Transformation genom kris: Varför dolda förkämpar nu fokuserar på "systemisk orderupphandling".

Varför industriföretag behöver radikalt ompröva sin orderupphandling

Industriekonomin befinner sig i en historisk vändpunkt, men många företag arbetar fortfarande enligt förra seklets regler. Bilden av den jovialiska säljaren, med produktbroschyren i handen och charmig, i hopp om att avsluta en affär i inköpschefens hall, håller på att blekna in i nostalgi. Verkligheten på kontoren hos maskintillverkare och industrileverantörer är allvarlig: telefonerna är tysta, möteskalendrarna tommare. Men detta är inte en tillfällig nedgång i efterfrågan; det är ett symptom på ett grundläggande systembrott.

Medan analoga metoder ofta fortfarande dominerar på säljarsidan, har inköpsavdelningarna på den andra sidan sedan länge genomgått en teknologisk och strategisk metamorfos. Driven av geopolitiska spänningar, bräckliga leveranskedjor och en dataflod som är praktiskt taget omöjlig att hantera utan artificiell intelligens, har inköpsverksamheten förvandlats från en kostnadshanterare till ett strategiskt värdeskapande centrum. Studier från McKinsey till World Economic Forum bekräftar att den moderna B2B-köparen fattar datadrivna, digitala och riskorienterade beslut. De kräver inte längre färgglada kataloger, utan snarare sömlösa ERP-integrationer, resilienstester och tillgänglighet i realtid.

Den här artikeln undersöker den djupgående omvandlingen av den industriella marknadens efterfrågan. Vi analyserar varför marknadsföring och försäljning som separata silos är föråldrade och måste ersättas av en integrerad "orderanskaffningsprocess". Från den ostoppbara integrationen av AI-agenter som autonomt förhandlar till den nya valutan "geopolitisk säkerhet", lär dig varför ren digitalisering är otillräcklig och hur ledare nu måste omstrukturera sina organisationer, inte bara för att överleva i en tidsålder av algoritmiskt beslutsfattande utan för att komma ut som vinnare ur krisen.

Lämplig för detta:

• EEuropas konkurrenskraft i kris: Organisatorisk ambidexteritet som en strategisk utväg

När klassiska modeller når sina gränser: Den djupgående förändringen av marknadsefterfrågan

Industriekonomin genomgår en fundamental omvandling som sträcker sig långt bortom ytlig digitalisering. Potentiella kunder köar inte längre utanför kontoren hos maskintekniska företag. Denna verklighet är inte ett resultat av minskande efterfrågan, utan snarare ett symptom på en djupgående förändring i hur organisationer fattar sina upphandlingsbeslut. De klassiska försäljningsmetoder som har fungerat i årtionden genomgår snabba strukturella förändringar, drivna av tekniska innovationer, geopolitiska spänningar och den ökande professionaliseringen av inköpsfunktionen.

McKinsey-studien ”Transforming Procurement Functions for an AI-Driven World” illustrerar tydligt denna omvandling: Företag hanterar idag 50 procent mer inköpsvolym per anställd än de gjorde för fem år sedan. Detta betyder inte att inköpspersonal har blivit mer produktiva, utan snarare att kraven på dem har intensifierats fundamentalt. Inköpsavdelningar har utvecklats från rena kostnadsställen till strategiska värdeskapande nav. I detta sammanhang förlorar traditionella försäljningsmodeller som bygger på personliga relationer, spontana kundbesök och informella nätverk i relevans. Istället framträder högt professionaliserade inköpsorganisationer som prioriterar data, transparens och systematiska beslutsprocesser.

Maskinteknik och industrin i allmänhet är inte undantagna från denna utveckling. Tvärtom är de bland de sektorer där omvandlingen är mest uppenbar. Orsakerna är många och ömsesidigt beroende. För det första innebär den ökande komplexiteten i leveranskedjor att köpare inte längre kan fatta beslut baserat på magkänsla. De måste bedöma leverantörsrisker, identifiera sårbarheter i leveranskedjan och ta hänsyn till geopolitiska faktorer. En studie från World Economic Forum visar att cirka 64 procent av de svarande förväntar sig en fragmenterad global ordning år 2035. Detta driver företag att diversifiera sin leverantörsbas, utveckla lokala inköpsstrategier och implementera kontinuerlig riskövervakning. Säljare som enbart förlitar sig på produktbroschyrer och personlig charm kan inte möta dessa krav.

För det andra har upphandling i sig uppnått en ny status som en affärsfunktion. Inköpschefer talar inte längre om procentuella kostnadsbesparingar, utan om strategiskt värdeskapande. En tillverkare av kraftutrustning kunde minska kostnaderna med 11 procent genom att omstrukturera sin inköpsorganisation och anpassa sin sourcinggrupp till produktutveckling. Ett kryssningsrederi såg betydande förbättringar av leveranser i tid från leverantörer efter att ha omorganiserat sin inköpsstruktur. Dessa framgångshistorier visar att upphandling inte längre bara handlar om att hantera kostnader, utan i allt högre grad förstås som en drivkraft för affärsresultat.

Upphandlingsorganisationer på ledande företag har för länge sedan internaliserat denna insikt. Två tredjedelar av företagen har delat upp sitt upphandlingsarbete i strategiska och transaktionella processer. Denna uppdelning gör det möjligt för högkvalificerade medarbetare att fokusera på strategiska uppgifter, medan rutinarbete i allt högre grad hanteras av automatisering och artificiell intelligens. Transaktionella aktiviteter, som upphandlingspersonal tidigare ägnade 70 procent av sin tid åt, automatiseras av intelligenta system. Den frigjorda kapaciteten gör det möjligt för upphandlingspersonal att koncentrera sig på strategiska förhandlingar, leverantörsutvärdering och innovativa sourcinglösningar. Ett läkemedelsföretag kunde återvinna mer än 10 miljoner dollar i förbisedda värden på mindre än en månad genom att använda generativ AI i en revisionsoperation.

Konsekvensen av denna utveckling är tydlig: företag som inte håller jämna steg med upphandling förlorar systematiskt konkurrenskraft. Nästa våg av automatisering kan göra inköpsprocesser 25 till 40 procent effektivare, särskilt genom agentbaserade AI-system som kan tolka data, fatta beslut och agera självständigt. Företag som inte aktivt formar denna transformation utan bara reagerar på den kommer att hamna betydligt efter om två till tre år.

Digitalisering som en överlevnadsfaktor: Varför marknadsföring och försäljning ensamma inte längre räcker

Det traditionella synsättet att marknadsföring och försäljning räcker för att säkra ordrar har förlorat sitt kärnvärde. Även om marknadsföring och försäljning fortfarande har sin betydelse, är de nu bara komponenter i ett mycket bredare system som kräver integration av data, intelligens och operativa förmågor. Denna insikt är inte ny, men många företag inom maskintekniksektorn har ännu inte helt förstått den.

Digital transformation inom industrisektorn kännetecknas av flera parallella trender. För det första har 73 procent av B2B-köpare redan en föredragen köpmetod: de vill köpa online snarare än från säljare. Detta gäller inte bara små leveranser utan även komplex, högvärdig industriell utrustning. Detta är ett grundläggande beteendeskifte som undergräver traditionella försäljningsmodeller. Samtidigt visar det sig att 83 procent av B2B-köpare redan använder digitala plattformar för sina inköp, medan 87 procent skulle vara villiga att betala en premie för en bekväm och användarvänlig köpupplevelse online.

Parallellt sker 65 procent av nyförsäljningen inom industrisektorn onlinetransaktioner. Detta skiljer sig avsevärt från baslinjen på 45 procent år 2018. Flera faktorer har bidragit till denna acceleration. För det första har covid-19-pandemin accelererat den påtvingade digitaliseringen. För det andra har den också spelat en roll i de ekonomiska begränsningar som många inköpsexperter arbetar under. När en köpare behöver jämföra tre leverantörer, få prisinformation och kontrollera tillgänglighet vill de göra det snabbt och oavsett plats. En säljare som inte uppfyller dessa behov kommer att ersättas av en som gör det.

Denna förändring är särskilt relevant för maskintekniska och industriella företag. Hälften av alla inköpsorganisationer (52 procent) har fortfarande inte fullt implementerade "procure-to-pay"-plattformar. För småföretag stiger denna siffra till 70 procent. Det innebär att den traditionella försäljningsprocessen, där en säljare anländer till ett kontor med en produktbroschyr och förhandlar med inköpschefen, inte längre fungerar för många organisationer. Samtidigt är köparen redan online, undersöker alternativ, jämför priser och försöker automatisera sina inköpsprocesser.

Bristen på digital infrastruktur hos många tillverkare representerar samtidigt en gigantisk affärsmöjlighet för dem som kan fylla detta gap. Företag som helt digitaliserar sina försäljningsprocesser, presenterar sina produkter i användarvänliga onlinekataloger, möjliggör automatiserad offertgenerering och erbjuder sömlös integration med sina kunders ERP-system kommer att bli föredragna partners. Denna transformation är inte bara ett tekniskt utan också ett strategiskt krav.

Men att bara digitalisera utan att förstå affärslogiken och köparnas behov är meningslöst. Ett vanligt misstag är att företag snabbt bygger en e-handelswebbplats men glömmer att B2B-inköp ofta är komplext och kräver skräddarsydda lösningar. En köpare inom tillverkningsindustrin är inte bara intresserad av produktspecifik information, utan även av jämförelsealternativ, individualiserad prissättning baserad på inköpsvolym, leverantörsrecensioner och integration med sin befintliga IT-infrastruktur. En säljare med endast en statisk webbplats uppfyller inte dessa krav.

Lämplig för detta:

• AI-stödd upphandlingshantering, inköp och kontroll: En analys av accio.com och marknadsalternativ

 

• De som bemästrar artificiell intelligens inom inköp stiger till löne- och karriäreliten.

Artificiell intelligens och dataanalys som ett strategiskt verktyg för framgång

Integreringen av artificiell intelligens i upphandlingsprocesser är inte längre en framtidsupplevelse, utan en verklighet i nuläget. Fyrtio procent av upphandlingsfunktionerna har redan börjat använda generativ AI. I nuvarande takt kommer denna siffra sannolikt att överstiga 70 procent inom två år. Detta handlar inte bara om automatisering, utan om en grundläggande omvandling av beslutsfattandet i inköpsorganisationer.

AI-applikationer inom upphandling spänner över hela inköpscykeln. Låt oss börja med fakturaavstämning: AI-system kan automatiskt kontrollera om en inkommande faktura matchar inköpsorder och följesedel. Detta är inte särskilt spännande, men det sparar tid och minskar mänskliga fel. Vi går vidare till avtalsrevision: AI kan analysera kontrakt, identifiera risker, flagga efterlevnadsproblem och lyfta fram strukturella svagheter. Detta är betydligt mer värdefullt, eftersom det avslöjar optimeringsmöjligheter som annars skulle gå obemärkta förbi.

Den mer strategiska tillämpningen ligger i sourcingautomation. Med hjälp av AI kan köpare halvautomatiskt skicka ut offertförfrågningar (RFP), automatiskt analysera och utvärdera offerter och jämföra leverantörer. Systemet kan självständigt utveckla en struktur från informella krav, jämföra leverantörsgränssnitt och sedan automatiskt utarbeta kontrakt med anpassade servicenivåavtal och nyckeltal. Detta minskar den manuella arbetsinsatsen, som tidigare tog veckor, till bara dagar.

Ett annat kritiskt område är leverantörsutvärdering och riskövervakning. AI-system kan kontinuerligt övervaka leverantörsdata, kontrollera ekonomisk hälsa, spåra leveransprestanda, samla in kvalitetsmått och bedöma geopolitiska risker. Om en leverantör till exempel är verksam i en region som upplever geopolitiska spänningar eller om deras finansiella mätvärden försämras, genererar systemet automatiskt en varning. Detta gör det möjligt för köparen att vidta proaktiva åtgärder istället för att reaktivt hantera kriser.

AI-driven förhandling är ytterligare en gräns. Företag som Pactum utvecklar AI-botar som kan genomföra leverantörsförhandlingar. Till exempel kan ett företag säga till en bot: "Förhandla om nästa betalningsvillkor för denna produktkategori med dessa fem leverantörer. Maximalt 60 dagars betalning, men försök att få 45." Boten genomför sedan förhandlingar automatiskt, simulerar scenarier och identifierar optimeringsmöjligheter som mänskliga förhandlare skulle missa.

Ännu mer strategiskt är användningen av AI för marknadsinformation och strategiska upphandlingsbeslut. AI-system kan analysera interna och externa marknadsdata, bedöma leverantörers kapacitet, förstå marknadsförhållanden, beakta riskfaktorer och sedan rekommendera optimala upphandlingsmetoder. Detta handlar inte bara om att analysera en datamängd, utan snarare en komplex analys som kombinerar mänsklig intuition med algoritmisk bearbetning. Resultaten är betydande: köpare som förlitar sig på sådana system fattar bättre beslut, snabbare och med färre resurser.

Effektivitetsvinsterna är avsevärda. Minskningen av manuella bearbetningstider för rutinuppgifter är väl dokumenterad i litteraturen. Snabbare inköpscykler gör det möjligt för företag att reagera mer flexibelt på marknadsförändringar. Men viktigast av allt handlar det om resursallokering: människor kan fokusera på strategiska initiativ istället för att slösa sin tid på datainmatning och manuella kontroller.

Detta har betydande konsekvenser för maskintillverkare och industriföretag. De måste inte bara förstå att deras kunder använder AI i upphandling, utan också att dessa system påverkar deras inköpsbeslut och leverantörsval. En leverantör som inte är integrerad i dessa AI-system är mindre synlig för AI-drivna köpare. En leverantör som inte gör sina data tillgängliga eller vars system inte kommunicerar med kundens upphandlingssystem kommer att missgynnas i leverantörsutvärderingar. Detta är en konkurrensfaktor som nya leverantörer måste förstå.

Lokala och ekonomiska sammanhang: Den geopolitiska dimensionen av upphandling

Upphandling är inte bara en affärsprocess, utan också en politisk. Detta är en verklighet som ofta ignoreras i traditionell försäljningslitteratur, men den är avgörande för maskintillverkare och industriföretag. World Economic Forum varnar för att statsbaserade väpnade konflikter är den största risken för 2025, och att nästan en fjärdedel av globala experter anser att detta är den allvarligaste utmaningen.

Detta får konkreta konsekvenser för upphandling. För det första påverkar geopolitiska spänningar handelsvägar och varuflöden. Relationerna mellan USA och Kina formas av nya tullpolicyer. En studie visar att 36 procent av upphandlingschefer identifierar handelskonflikten mellan USA och Kina som den primära faktorn som orsakar problem i leveranskedjan. Detta innebär att köpare i allt högre grad letar efter alternativa inköpsplatser, utvecklar nearshoring-strategier och diversifierar sin leverantörsbas. Den traditionella leverantören från endast en region blir mindre attraktiv än den leverantör som erbjuder regionala alternativ.

För det andra leder geopolitiska spänningar till ett ökat intresse för kritiska råvaror och deras tillgänglighet. Regeringar i Asien-Stillahavsområdet implementerar strategier för att säkra tillgången till kritiska mineraler. Detta driver företag att ompröva sina leveranskedjor och utveckla nya inköpsmetoder. För maskintillverkare innebär detta att deras kunder i allt högre grad frågar: "Varifrån kommer materialet i er maskin?" eller "Påverkas era leveranskedjor av geopolitiska risker?" En leverantör som inte kan svara på dessa frågor förlorar trovärdighet.

För det tredje har geopolitisk osäkerhet gjort störningar i leveranskedjan till det "nya normala". CIPS Pulse Survey visar att oron för störningar i leveranskedjan nådde rekordnivåer under andra kvartalet 2025. Nittiofyra procent av Fortune 1000-företagen har upplevt störningar i leveranskedjan på grund av geopolitiska faktorer. Det innebär att köpare letar efter leverantörer som erbjuder motståndskraft – inte bara kostnadseffektivitet. En leverantör som bara erbjuder det lägsta priset men verkar i en geopolitiskt bräcklig region är mindre attraktiv än en leverantör som är något dyrare men erbjuder regional mångfald och redundans.

De ekonomiska sambanden är lika komplexa. Europeiska konsumenter skär ner på sina utgifter och är mer selektiva. I USA är konsumenterna mer oroliga men mer optimistiska när det gäller sin privatekonomi. För B2B-maskintillverkare leder detta till olika marknadsdynamik mellan regioner. En leverantör måste förstå dessa regionala skillnader för att kunna erbjuda relevanta lösningar. En maskintillverkare som bara erbjuder en universallösningsmodell kommer att förlora på konkurrenter som utvecklar skräddarsydda metoder för regionala behov.

Inflationen är en annan kritisk faktor. Medan oron för inflationen minskade från 59 procent under första kvartalet till 41 procent under andra kvartalet 2025, är oron för råvaruprisvolatilitet, energikostnader och inflation i insatskostnader fortfarande hög. Köpare måste därför vara mer uppmärksamma på säkringsstrategier, långsiktiga kontrakt med prisgarantier och innovativa möjligheter till kostnadsoptimering. Säljare som kan erbjuda sådana alternativ har ett mervärde.

Xpert.Digital har djup kunskap i olika branscher. Detta gör att vi kan utveckla skräddarsydda strategier som är anpassade efter kraven och utmaningarna för ditt specifika marknadssegment. Genom att kontinuerligt analysera marknadstrender och bedriva branschutveckling kan vi agera med framsyn och erbjuda innovativa lösningar. Med kombinationen av erfarenhet och kunskap genererar vi mervärde och ger våra kunder en avgörande konkurrensfördel.

Mer om detta här:

• Använd 5 -Fold -kompetensen hos Xpert.digital i ett paket - från 500 €/månad

Att integrera affärsutveckling med strategisk kunskap: En ny affärsmodell

Leadgenerering handlar inte bara om marknadsföring och försäljning. Snarare är det systematisk, datadriven och analytisk identifiering, utvärdering och omvandling av affärsmöjligheter, med hänsyn till marknadsdynamik, kundkrav och intern operativ kapacitet. Detta kräver en omfattande integration av kompetenser som traditionella organisationer ofta saknar.

Den klassiska modellen var: Marknadsföring skriver annonser, försäljning ringer kalla samtal och håller möten, driften fullgör beställningen. Detta är linjärt och separerar funktioner. Den nya modellen är: Strategisk intelligens informerar leadgenerering, leadgenerering informerar produktutveckling, produktutveckling informerar driften och driften matar tillbaka data till strategisk intelligens. Detta är cirkulärt och integrerat.

Vad innebär detta konkret? En välstrukturerad inköpsavdelning börjar med en systematisk analys av marknadsdynamiken. Vilka branscher växer? Vilka företag investerar i ny utrustning? Vilka länder eller regioner har de högsta investeringsbudgetarna? Det här är inte marknadsföringsfrågor, utan strategiska analytiska frågor. De kräver tillgång till marknadsdata, finansiell information, investeringstrender och geopolitiska analyser.

Nästa steg är att identifiera kvalificeringsmöjligheter. Det innebär inte bara att veta att en bransch växer, utan också att veta vilka specifika företag inom den branschen som passar bäst för dina egna lösningar. Detta kräver detaljerad kunskap om kundorganisationer: deras produktionsanläggningar, deras investeringsplaner, deras befintliga leverantörsrelationer, deras budgetar och deras beslutsprocesser. Ett maskintekniskt företag som vet att fordonsindustrin i Baden-Württemberg-regionen investerar 250 miljoner euro i nya produktionslinjer, och att det också vet vilka specifika företag som gör dessa investeringar, vilka beslutsfattare som är involverade och vilka befintliga leverantörsrelationer som finns, har en enorm konkurrensfördel.

Det tredje steget är förvärv via flera kanaler. All affärsverksamhet kommer inte från personliga relationer. Många kommer från digitala kanaler, upphandlingsprocesser, mellanhänder eller rekommendationer. En professionell säljorganisation måste systematiskt använda alla dessa kanaler. Detta kräver investeringar i SEO för att säkerställa att potentiella kunder hittar företaget när de söker online. Det kräver investeringar i innehållsmarknadsföring för att visa tankeledarskap. Det kräver deltagande i upphandlingar och anbudsprocesser. Det kräver att relationer med mellanhänder odlas. Det kräver att man övervakar möjligheter till marknadsförvärv.

Det fjärde steget är dataintegration. Varje kontakt, varje konversation, varje erbjudande bör registreras i ett centraliserat CRM-system. Detta möjliggör en 360-gradersvy över kundrelationer. Har den här kunden gjort ett köp tidigare? Vem är beslutsfattaren? Vilka produkter är relevanta? När är den ideala tiden för uppsökande verksamhet? Denna data är bara värdefull om den analyseras systematiskt. Och detta leder till integration med AI-system för leadkvalificering, timingoptimering och personlig kommunikation.

Det femte steget är ledarskapets integritet. En framgångsrik orderförvärvsorganisation behöver en ledning som förstår att orderförvärv inte är en avdelning som hanterar försäljning, utan en strategisk funktion som direkt driver affärsresultat. Ledningen måste definiera nyckeltal som mäter inte bara aktiviteter (antal samtal, antal möten) utan även resultat (vunna ordrar, intäkter, vinstmarginal). Ledningen måste utrusta orderförvärvsorganisationen med nödvändiga resurser, teknologier och talanger. Ledningen måste integrera orderförvärv över funktionella gränser: med produktledning, drift och finansiell planering.

Detta representerar ett grundläggande paradigmskifte för många maskintekniska och industriella företag. Den traditionella försäljningsorganisationen är hierarkisk, transaktionsbaserad och säljcentrerad. Den nya orderförvärvsorganisationen är datadriven, processcentrerad och kundcentrerad. Detta kräver inte bara nya verktyg och teknologier utan också en kulturell omvandling.

Lämplig för detta:

• Organisatorisk ambidexteritet som en strategisk affärsmodell: Hur affärsutveckling inom prospektering är lösningen

Marknadsmöjligheter i krisläge: Hur företag kan dra nytta av förändring

Paradoxalt nog skapar kriser ofta de bästa affärsmöjligheterna. Omvandlingen av orderanskaffning är inte en kris i klassisk bemärkelse – det är inte en naturkatastrof eller en kollaps – utan snarare en omstrukturering av affärsmodellen. Och denna omstrukturering kommer att skapa vinnare och förlorare.

Förlorarna är företag som klamrar sig fast vid traditionella modeller. 43 procent av tillverkarna använder fortfarande manuella, Excel-baserade processer för konfiguration, prissättning och offertgenerering. 62 procent förlitar sig fortfarande på manuell konsultation för att vägleda lösningar. Nästan hälften av alla tillverkare använder fortfarande statiska produktkataloger. Dessa företag kommer systematiskt att förlora mot konkurrenter som har digitaliserat dessa processer.

Vinnarna är företag som aktivt formar omvandlingen. En tillverkare av lätta byggmaterial som omjusterade sin försäljningsmetod och omstrukturerade sin verksamhetsmodell uppnådde en marginalökning på 65 procent. En tillverkare av fästteknik som byggde kundförfrågningslistor och implementerade kampanjutlösarlogik uppnådde 15 procents hållbar försäljningstillväxt samtidigt som försäljningskostnaderna minskade.

De specifika möjligheter som kriser medför är många. För det första skapar digitaliseringen av kundernas inköpsorganisationer nya krav på leverantörer. Leverantörer som snabbt tillhandahåller digitala gränssnitt, erbjuder användarvänliga onlinebeställningssystem och möjliggör sömlös ERP-integration kommer att bli föredragna partners. För det andra driver geopolitisk volatilitet kunder att diversifiera sin leverantörsbas. Leverantörer som erbjuder regionala alternativ, har en lokal närvaro och uppvisar geopolitiskt motståndskraftiga leveranskedjor kommer att vinna nya kontrakt. För det tredje skapar komplexiteten i modern upphandling efterfrågan på specialiserad konsultexpertis. Leverantörer som kan stödja sina kunder inte bara med produkter utan också med strategisk konsultkunskap kommer att bygga djupare relationer.

Ett klassiskt exempel är bilindustrin. En biltillverkare investerar 250 miljoner euro i nya produktionslinjer i Baden-Württemberg. Detta innebär en möjlighet för maskintillverkare. En maskintillverkare som endast erbjuder en standardprodukt konkurrerar dock på pris. En maskintillverkare som förstår att denna tillverkare digitaliserar, hanterar komplexiteten i leveranskedjan och minskar geopolitiska risker, och som sedan erbjuder skräddarsydda lösningar – denna maskintillverkare vinner inte bara kontraktet utan blir också en strategisk partner.

Det praktiska genomförandet av denna omvandling är inte trivialt. Det kräver investeringar i människor, teknologier och processer. Men alternativet – att vänta och hoppas att marknaden ska förändras av sig själv – är inte en strategi, utan en chansning.

Komplex ledarskapshantering som en framgångsfaktor

Ledarskap inom orderanskaffning skiljer sig fundamentalt från det i traditionella säljorganisationer. Medan traditionella säljorganisationer är hierarkiska och individualistiska – stjärnsäljaren är hjälten – måste orderanskaffningsorganisationer vara systematiska och samarbetsinriktade. Detta kräver ett annat ledarskapstänkande.

Först måste ledningen förstå att orderanskaffning inte är en aktivitet, utan ett system. Ett system har input (marknadsdata, kundkrav, intern kapacitet), processer (kvalificering, förvärv, konvertering) och output (ordrar, intäkter, vinst). För att hantera systemet måste ledningen definiera outputen och sedan konfigurera processerna och inputen därefter. Detta är inte traditionell försäljningsledning, som fokuserar på individer, utan systemledning, som fokuserar på processer.

För det andra måste ledningen definiera nyckeltal (KPI:er) som mäter systemisk prestanda. Klassiska försäljnings-KPI:er inkluderar pipeline, vinstfrekvens och genomsnittlig affärsstorlek. Dessa är inte fel, men de är ofullständiga. En professionell säljorganisation bör också mäta: marknadskvalificering (hur stor marknad har vi identifierat?), pipelinekvalitet (hur många leads i vår pipeline är faktiskt kvalificerade?), time-to-close (hur snabbt konverterar vi?), cost-per-acquisition (hur effektiv är vår försäljningsförvärv?) och customer living value (vilka kunder har vi förvärvat som kommer att vara värdefulla på lång sikt?). Dessa mätvärden ger en ledningsgrupp en helhetsförståelse av prestanda.

För det tredje måste ledningen arbeta över funktionella gränser. Orderanskaffning kan inte ske isolerat. Den måste samordnas med produktledning (är produkterna relevanta för marknaden?), med verksamheten (kan vi leverera det vi säljer?) och med ekonomi (vilka ordrar är lönsamma?). Detta kräver en styrningsstruktur som underlättar kommunikation och samordning.

För det fjärde måste ledarskapet investera i talanger. Leadgenerering är inte ett jobb för generalister. Det kräver analytiskt tänkande, affärssinne, säljinstinkt och strategiskt tänkande. De bästa leadgenereringsexperterna är ofta hybrider: de har en försäljningsbakgrund men också en förståelse för datavetenskap; de har en teknisk förståelse men också en förståelse för affärsstrategi. Talanger med dessa profiler är sällsynta och måste utvecklas och behållas.

För det femte måste ledningen förstå teknik som en strategisk möjliggörare. Det handlar inte om att välja de senaste verktygen, utan om att strategiskt distribuera teknik för att uppnå förvärvsmål. Ett CRM-system är bara så bra som den data det tar emot. En AI-lösning är bara så bra som utbildningsdata och tydliga användningsområden. Ledningen måste säkerställa att teknikinvesteringar är i linje med affärsprocesser.

Detta är ett annat ledarskapsperspektiv än traditionell säljledning. Det kräver en djupare förståelse av processer, data och system. Det kräver också en annan kultur: inte individuell hjältemod, utan systemtänkande; inte intuition, utan data; inte hjältemod, utan disciplin.

Lämplig för detta:

• Ambidexteritet och utforskande marknadsföring | Marknadsföring vid en vändpunkt: Hur man äntligen kombinerar optimering och innovation (Beta)

Vägen till transformation: Praktiska steg och implementering

Omvandlingen till en professionell orderupphandlingsorganisation är inte en engångsföreteelse, utan en iterativ process. Företag som framgångsrikt har slutfört denna process uppvisar ett gemensamt mönster: De börjar med grunderna, skalar sedan upp systematiskt och optimerar kontinuerligt.

Det första steget är den grundläggande bedömningen: Var står företaget idag? Vilka orderanskaffningsprocesser har vi? Vilka teknologier använder vi? Vilken kompetens har vi? Vilken data har vi? Denna bedömning bör vara ärlig och detaljerad. Endast genom att förstå var du står kan du planera vart du vill nå.

Det andra steget är att sätta mål: Vad vill vi uppnå? Detta bör vara specifikt, mätbart och realistiskt. Klassiska mål kan vara: ”Vi vill öka orderanskaffningseffektiviteten med 30 procent, mätt som intäkter per orderanskaffningsperson”, eller ”Vi vill minska vår time-to-close med 50 procent”, eller ”Vi vill öka marginalen per order med 10 procent”.

Det tredje steget är att definiera färdplanen: Hur tar vi oss härifrån till där? Vilka kortsiktiga åtgärder (0–6 månader) är nödvändiga? Vilka medelfristiga åtgärder (6–12 månader)? Vilka långsiktiga åtgärder (12+ månader)? Färdplanen bör prioritera och visa realistiska sekvenser.

Det fjärde steget är implementering. Detta är ofta den svåraste delen, eftersom det kräver förändringar i processer, tekniker och människor. Ett vanligt misstag är att företag försöker förändra allt på en gång. Detta leder till att man blir överväldigad och i slutändan till misslyckande. Framgångsrika företag börjar med pilotprojekt på en marknad eller ett kundsegment, lär sig, optimerar och skalar sedan upp.

Det femte steget är kontinuerlig övervakning och optimering. Orderanskaffningens prestanda bör ses över regelbundet. Är vi på rätt spår? Vilka flaskhalsar ser vi? Vad lär vi oss? Vad kan vi optimera? Detta bör inte vara en årlig granskning, utan snarare en pågående process.

En vanlig utmaning är organisatorisk komplexitet. Många företag har säljorganisationer som är geografiskt fragmenterade eller organiserade efter produktlinje. Att omvandla orderförvärv kräver ofta omorganisation. Detta är en känslig fråga eftersom den påverkar människor och karriärer. Men utan organisatorisk samordning är en framgångsrik omvandling svår.

En annan utmaning är förändringsledning. Människor är vanedjur och motstår förändring. När erfarna säljare plötsligt måste använda CRM-system, eller när nya nyckeltal innebär att deras traditionella arbetssätt inte längre belönas, uppstår motstånd. Framgångsrik implementering kräver ett strukturerat förändringsledningsprogram: tydlig kommunikation av visionen, utbildning och stöd, justeringar av incitamentsstrukturer och stöd under övergången.

Framtidens upphandling: scenarier och konsekvenser

Framtidens upphandling kommer sannolikt att bli ännu mer komplex och tekniskt avancerad. Flera utvecklingar är på gång.

För det första kommer automatiseringen att fortsätta att utvecklas. Om fem år skulle agentdrivna AI-system kunna hantera hela sourcing-cykler autonomt: automatisk detektering av sourcing-möjligheter, intelligent vågplanering, självexekverande RFx-processer, autonomt leverantörsval, dynamiska prissättningsmodeller och kontinuerlig prestationsövervakning. Människor skulle befrias från transaktioner och skulle kunna fokusera helt på strategi.

För det andra kommer dataintegrationen att bli djupgående. ”Digitala tvillingmodeller” för leverantörer utvecklas som simulerar deras affärsverksamhet, ekonomiska hälsa och riskprofiler. Köpare skulle inte bara förstå leverantörsdata utan också förstå den inom scenariomodeller: Vad händer om den här leverantören förlorar en fabrik? Vad händer om råvarupriserna stiger med 20 procent? Dessa scenariomodeller skulle möjliggöra planering för motståndskraft.

För det tredje blir den geopolitiska dimensionen alltmer tydlig. Köpare kommer inte bara att utvärdera leverantörer baserat på kostnad och kvalitet, utan även på deras geopolitiska riskpoäng. En leverantör med en kostnadsfördel på 5 procent skulle kunna ha en geopolitisk riskrabatt på 15 procent om de verkar i en geopolitiskt bräcklig region. Detta skulle styra inköpsbeslut.

För det fjärde: Leverantörssamarbete blir alltmer strategiskt. Det kommer inte längre att handla om att förhandla om kostnader, utan om att skapa gemensamt värde. Leverantörer som stödjer sina kunder med innovationer, proaktivt löser problem och bygger motståndskraft i leveranskedjan kommer att bli strategiska partners snarare än bara transaktionspartners.

Detta får konsekvenser för maskintillverkare och industriföretag. De behöver inte bara omvandla sina inköpsorganisationer utan också ompröva sina leverantörsstrategier. En maskintillverkare som kan stödja sina kunder med djup strategisk kunskap, som erbjuder digitala integrationer, som ger geopolitisk motståndskraft, kommer inte att konkurrera som leverantör utan sälja som en strategisk partner. Detta är inte försäljning; detta är affärsutveckling på en helt ny nivå.

Branschfokus: B2B, digitalisering (från AI till XR), maskinteknik, logistik, förnybar energi och industri

Mer om detta här:

• Xpert Business Hub

Ett ämnesnav med insikter och expertis:

• Kunskapsplattform om global och regional ekonomi, innovation och branschspecifika trender
• Insamling av analyser, impulser och bakgrundsinformation från våra fokusområden
• En plats för expertis och information om aktuell utveckling inom näringsliv och teknologi
• Ämnesnav för företag som vill lära sig om marknader, digitalisering och branschinnovationer

Jag hjälper dig gärna som personlig konsult.

kontakta mig under Wolfenstein ∂ xpert.digital

Ring mig bara under +49 89 674 804 (München)

Linkedin