Blåhavsstrategi – Strategi för det blå och röda havet

Röda havets strategi med konkurrens, kamp och konkurrenter – Bild: Leremy|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy är en strategisk ledningsmetod för att utveckla hållbart lönsamma affärsmodeller. Dess kärnprincip är att varaktig framgång endast kan uppnås genom att utveckla innovativa nya marknader som erbjuder verkligt differentierande och relevanta fördelar – "Blue Oceans" – till den breda massan av både kunder och icke-kunder. Detta ska bland annat uppnås genom att eliminera obetydlig konkurrens, förvärva nya kunder och optimera kostnadsstrukturer.

Värdekurvor

Först skapas en värdekurva för en marknad eller bransch för att klargöra vilka kärnelement som kännetecknar den ur kundernas och icke-kundernas perspektiv. Viktiga egenskaper kan till exempel vara betydande och mycket omtvistade kärnattribut eller investeringsdrivare hos konkurrenter. Ett företags värdekurva visualiseras sedan tillsammans med värdekurvorna för dess nuvarande och potentiella konkurrenter.

Värdekurvor inom en strategisk grupp (t.ex. premium- kontra budgetleverantörer) är vanligtvis utbytbara och återspeglar en branschstandard.

Värdekurvor kan permanent ändras genom att ändra de kärnelement som tidigare definierats. Det finns fyra sätt att omdefiniera kärnelement:

Eliminering:
Vilka faktorer behöver utelämnas? Kundernas överväganden gällande fördelar kan förändras drastiskt, så vissa komponenter i en produkt kan behöva elimineras.

Minskning:
Vad kan skäras ner radikalt? Överdriven differentiering driver upp kostnaderna och kan överbelasta kunderna.

Förbättring:
Vilka delar av produkten behöver förbättras utöver branschstandarden?

Skapande:
Vilka komponenter i en produkt behöver återuppfinnas? Genom att modifiera kärnelementen i en värdekurva bör nya affärsmodeller kunna utvecklas.

Genomförande

Två aspekter måste beaktas vid implementeringen:

1. Att övervinna organisatoriska hinder (hantering av brytpunkt)
2. Integrera implementeringen i strategin

Röda havet kontra Blå havet – Bild: Whale Design|Shutterstock.com

Strategi för Röda havet

• Konkurrens på den befintliga marknaden
• Slå konkurrensen
• Utnyttja befintlig efterfrågan
• Direkt samband mellan fördelar och kostnader
• Anpassning av det övergripande systemet för affärsaktiviteter med det strategiska beslutet för differentiering eller låga kostnader

Blå havsstrategi

• Skapa nya marknader
• Undvik konkurrensen
• Utveckla ny efterfrågan
• Bryta den direkta kopplingen mellan fördelar och kostnader
• Anpassa det övergripande systemet för affärsverksamheter mot differentiering och låga kostnader

Yellow Tail Wine

Om inte det äldsta, så är det absolut mest citerade exemplet en vinproducent från Australien. Företaget hade problemet med att "fastna mittemellan" och kunde därför inte etablera sig ordentligt på marknaden. Genom att anpassa vinet till en lättdrucken alkoholhaltig dryck, minska kvaliteten och höja priserna, räddades företaget. Den nya målgruppen var inte längre vindrickare som krävde kvalitet och fyllighet, utan öldrickare som helt enkelt ville konsumera alkohol.

Detta har öppnat en ny marknad, eller snarare, företaget har engagerat sig i en förskjutning inom ölmarknaden.

Fast i mitten: Företaget är för litet för att konkurrera med marknadsledarna och för stort för att utnyttja specialisternas nisch.

Southwest Airlines

Det kanske äldsta exemplet är historien om lågprisflygbolaget Southwest Airlines, som övervägde alternativa branscher och skapade nytt värde för potentiella kunder. Southwest Airlines positionerade sig som en konkurrent till bilen, inte till andra flygbolag, och anpassade sin strategi till de resulterande behoven.

• Sänkta priser på grund av att ytterligare tjänster tas bort
• Förbättrade incheckningstider och avgångsfrekvens
• Det gör det möjligt för kunden att resa i hög hastighet (flygplan) till ett lågt pris (jämförbart med en bil).

Detta representerar en omdefiniering av den erbjudna tjänsten. Kunden är nu den vanliga resenären, inte bara affärs- eller fritidsresenären.

Body Shop

Ett annat framträdande exempel är The Body Shops koncept, som introducerade nya funktionella och emotionella värden för kosmetikaindustrin. Den ofta glamorösa bilden av kosmetikföretag ignorerades i The Body Shops koncept. Istället utmärkte sig The Body Shop genom sitt funktionella tillvägagångssätt, reducerade priser och opretentiösa förpackningar. Ökad vikt lades vid naturliga ingredienser, en hälsosam livsstil och etiska överväganden. Som ett resultat nådde The Body Shop en ny kundbas och uppnådde betydande kostnadsbesparingar (cirka 85 % av kostnaderna sparades genom förpackning och reklam).

Nintendo

Ett mer aktuellt exempel på en Blue Ocean Strategy är framgången med spelkonsolen Nintendo Wii, som utvecklades för en ny målgrupp för videospel. Med ett kontrollkoncept baserat på rörelsesensorer undviker Nintendo konkurrensen om grafik och processorkraft från andra konsoler som Microsofts Xbox eller Sonys PlayStation.

Nespresso

Ett annat exempel är introduktionen av Nespresso-kaffesystemet av livsmedelsföretaget Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil har skapat en ny nisch för sig på cirkusmarknaden. Dess mest slående drag är att, till skillnad från konventionella cirkusar, används inga djur. Istället ligger fokus på artisten och kombinationen av underhållningselement som opera, balett och rockmusik. Musiken framförs uteslutande live. Målgruppen är inte längre främst barnfamiljer, utan snarare vuxna som är villiga att betala ett motsvarande högre biljettpris för högkvalitativ underhållning.

Strategi för det blå havet – Bild: Whale Design|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy är en bok som publicerades 2004 av W. Chan Kim och Renée Mauborgne, båda professorer vid INSEAD, en privat handelshögskola grundad 1957 och med huvudkontor i Frankrike. Det är också namnet på den marknadsföringsteori som beskrivs i boken, initialt kallad Value Innovation. Baserat på empiriska studier som sträcker sig över 15 år, och genom analys av mer än 100 ledande företag, hittades exempel på företag som utnyttjade nya, tidigare outnyttjade marknadssegment, och därmed gjorde sina befintliga konkurrenter irrelevanta.

De menar att dessa strategiska drag skapar mervärde för företaget, dess kunder och dess anställda, samtidigt som de frigör ny efterfrågan och gör konkurrensen irrelevant. Boken presenterar analytiska ramverk och verktyg som främjar ett företags förmåga att systematiskt skapa och erövra "blå oceaner" – okända nya marknadsområden. En utökad utgåva av boken publicerades 2015, medan en uppföljare, med titeln *Blue Ocean Shift*, dök upp 2017.

Den första delen introducerar nyckelbegreppen i Blue Ocean Strategy, inklusive värdeinnovation – den samtidiga strävan efter differentiering och låga kostnader – samt viktiga analysverktyg och ramverk som den strategiska planeringsöversikten och ramverket med fyra åtgärder. Ramverket med fyra åtgärder hjälper till att lösa konflikten mellan differentiering och låga kostnader inom ett företag. Ramverket med fyra åtgärder består av följande element:

Höjning: Detta avser frågan om vilka faktorer inom en bransch som behöver lyftas fram vad gäller produkt-, pris- eller servicestandarder.

Eliminera: Detta avser frågan om vilka områden inom ett företag eller en bransch som skulle kunna elimineras helt för att minska kostnaderna och skapa en helt ny marknad.

Minska: Detta avser att identifiera aspekter av ett företags produkt eller tjänst som inte är strikt nödvändiga men spelar en avgörande roll i din bransch. Till exempel kan kostnaden för att tillverka ett specifikt material för en produkt minskas. Den kan därför minskas utan att helt eliminera den.

Skapande: Detta motiverar företag att vara innovativa med sina produkter. Genom att skapa en helt ny produkt eller tjänst kan ett företag skapa sin egen marknad genom att differentiera sig från konkurrenterna.

Den andra delen beskriver de fyra principerna för formulering av en Blue Ocean-strategi. Dessa fyra principer tar upp hur ett företag kan skapa blå hav genom att se bortom de sex konventionella konkurrensgränserna (Six Paths Framework), minska sin planeringsrisk genom att följa de fyra stegen i strategivisualisering, skapa ny efterfrågan genom att utnyttja de tre nivåerna av icke-kunder, och föra ut en kommersiellt gångbar Blue Ocean-idé till marknaden genom att anpassa det exempellösa värdet av ett erbjudande till strategisk prissättning och målkostnad, samt övervinna hinder för implementering. Med hjälp av många exempel från olika branscher visar boken hur man kan bryta sig loss från traditionellt konkurrenskraftigt (strukturalistiskt) strategiskt tänkande och öka efterfrågan och vinsten för företaget och branschen med hjälp av strategiskt tänkande för blått hav (rekonstruktivistiskt). De fyra principerna är:

• Skapande av ett obestridt marknadsområde genom omorganisation av marknadsgränser
• Fokusera på helhetsbilden
• Att penetrera bortom befintlig efterfrågan och utbud till nya marknadsområden
• Att hitta rätt strategisk sekvens

Det tredje och sista avsnittet beskriver de två viktigaste implementeringsprinciperna för Blue Ocean Strategy: Tipping Point Leadership och Fair Processes. Dessa principer är avgörande för att ledare ska kunna övervinna de fyra stora organisatoriska hindren som kan hindra även de bästa strategierna från att implementeras. Dessa fyra hinder är kognitiva, resursrelaterade, motiverande och politiska. De hindrar de som är involverade i strategiimplementeringen från att inse behovet av att bryta med status quo, hitta resurserna för att implementera den nya strategin, få stöd från medarbetare och övervinna de starka särintressen som kan blockera förändring.

I den här boken uppmärksammar författarna sina läsare på sambandet mellan framgångshistorier inom olika branscher och formuleringen av strategier som ger en solid grund för okonventionell framgång – en strategi kallad "Blue Ocean Strategy". I motsats till "Red Ocean Strategy", den konventionella affärsstrategin som härrör från militär organisation för att övervinna konkurrens, syftar "Blue Ocean Strategy" till att balansera innovation med värde, pris och kostnadspositionering. Boken hånar fenomenet med det konventionella valet mellan produkt-/tjänstdifferentiering och lägre kostnader, och föreslår istället att både differentiering och lägre kostnader kan uppnås samtidigt.

Författarna frågar läsarna: ”Vilken är den bästa analysenheten för lönsam tillväxt? Företag? Bransch?” – en grundläggande fråga utan vilken varje strategi för lönsam tillväxt är meningslös. Författarna argumenterar, med originella och praktiska idéer, för att varken företaget eller branschen är den bästa analysenheten för lönsam tillväxt; snarare är det det strategiska draget som skapar det ”blå havet” och en hållbar hög prestanda. Boken undersöker erfarenheterna från företag från så skilda sektorer som klockor, vin, cement, datorer, bilar, textilier, kaffemaskiner, flygbolag, återförsäljare och till och med cirkusen för att besvara denna grundläggande fråga, och bygger vidare på argumentet att ”värdeinnovation” är hörnstenen i en strategi för ett blått hav. Värdeinnovation är nödvändigtvis en samordning av innovation med fördelar, pris och kostnad. Detta skapar ett obestridligt marknadsutrymme och gör konkurrens irrelevant. De nya kapitlen i den utökade utgåvan av boken tar upp hur de tre strategiska förslagen värde, vinst och människor kan utvecklas och anpassas; hur strategin för ett blått hav kan upprätthållas och förnyas på både affärs- och företagsnivå; och hur man undviker Röda havets fällor som håller företag fast på den befintliga marknaden även när de försöker skapa nya marknadsområden.[7] Följande avsnitt förklarar i detalj bokens underliggande koncept.

Många av bokens nyckelbegrepp behandlades redan i *Competing For The Future* av Gary Hamel och C.K. Prahalad, publicerad 1996. Författarna uppmuntrade chefer att staka ut nya marknadsföringsutrymmen, som de kallade "vita ytor", för att "skapa och dominera nya möjligheter".