90 % av orderanskaffningens verklighet: Högteknologi inom inköp, stenålder inom försäljning? Tyska företags digitala dilemmat

Vad definierar ett ingenjörsföretag? Från planering till innovation

Ett ingenjörsföretag är ett företag vars kärnverksamhet ligger i tillämpningen av ingenjörsvetenskap för att lösa tekniska problem. Där tekniska visioner blir verklighet, är det ingenjörsföretag som verkar. De är arkitekterna bakom vår moderna värld, vars kärnkompetens sträcker sig långt bortom bara konstruktion eller tillverkning. På ett ingenjörsföretag är tekniskt kunnande den viktigaste resursen: här sker beräkningar, design och utveckling. Men hur definieras egentligen ett sådant företag, vilka olika former tar det och vad skiljer det från traditionellt hantverk?

Ett typiskt exempel är ett "ingenjörsorienterat företag", vilket betyder en organisation som är strukturerad enligt ingenjörsprinciper och anställer lämpligt kvalificerade ingenjörer. Sådana företag planerar, beräknar, konstruerar, utvecklar eller övervakar tekniska system, anläggningar, produkter eller strukturer för sina egna eller tredjepartsprojekt.

Typiska former av ingenjörsföretag

• Traditionella ingenjörskontor eller tekniska kontor som tillhandahåller planerings-, konsult- och projektledningstjänster som tjänsteleverantör (t.ex. väg- och vattenbyggnad, elteknik, maskinteknik).
• Leverantörer av ingenjörstjänster som "lånar ut" ingenjörer till industriföretag på projektbasis för att ta sig an utvecklings-, planerings- eller testuppgifter.
• Industriföretag med en stark utvecklings- och designkomponent (t.ex. maskinteknik, automationsteknik, medicinteknik), där ingenjörer designar och implementerar produkter, system och automationslösningar.

Differentiering från andra företag

• Rent produktionsinriktade företag utan någon betydande intern utvecklings- eller planeringsoutput betraktas mer sannolikt som tillverknings- eller hantverksföretag, inte ingenjörsföretag.
• Avgörande är att mervärdet främst baseras på tekniskt kunnande – dvs. planering, beräkning, design, utveckling, analys eller teknisk rådgivning, inte primärt på manuellt utförande eller handel.

Vad är kärnproblemet med asymmetrin mellan inköp och försäljning i tyska ingenjörsföretag?

Under de senaste två decennierna har tyska ingenjörsföretag systematiskt professionaliserat och i stor utsträckning automatiserat sina inköpsprocesser. Global sourcing, hantering av varugrupper och tillämpning av total ägandekostnad (TCO) är nu standardpraxis i etablerade medelstora företag och stora koncerner. Dessa företags ERP-system kartlägger inköpsprocesser med hög precision – rekvisitioner, beställningar, varumottagningar och betalningar automatiseras ofta ner till tredje decimal. Men på andra sidan värdekedjan kännetecknas orderförvärv – den systematiska processen för att generera intäkter – ofta fortfarande av ett hantverksmässigt, tillverkningsliknande tillvägagångssätt. Medan inköp har blivit en vetenskaplig disciplin, fungerar försäljning ofta fortfarande enligt principerna om personliga relationer, intuitiv försäljning och reaktiva strategier.

Denna asymmetri innebär att även om tyska ingenjörsföretag vet hur de ska minimera sina kostnader, optimera sina leverantörer och strategiskt hantera sin upphandling, saknar de ofta en systematisk förståelse för hur de ska bygga intäkter, optimera kundanskaffning och mätbart förbättra sina säljprocesser. De vet hur mycket en skruv kostar, men inte hur mycket ett säljsamtal kostar eller vad konverteringsfrekvensen för deras erbjudanden är.

Varför har inköp en fördel inom digitalisering och automatisering?

Upphandling drar nytta av flera strukturella fördelar. För det första har den en tydlig, repeterbar transaktionslogik. Upphandling är en process som oundvikligen upprepar sig: behov identifieras, leverantörer söks, offerter erhålls, kontrakt förhandlas, beställningar läggs, varor tas emot, fakturor behandlas och betalningar görs. Denna struktur lämpar sig perfekt för standardisering och automatisering.

För det andra finns det mätbara, objektiva mätvärden inom upphandling: kostnad per enhet, leveranstid, kvalitet och tillgänglighet. Dessa mätvärden kan översättas till nyckeltal (KPI:er) som sedan kan kartläggas i ERP-system. Total ägandekostnad (TCO) är ett konceptuellt ramverk som gör det möjligt för upphandling att fatta rationella, datadrivna beslut. En dyrare leverantör som levererar felfritt och i rätt ordning kan jämföras med en lågkostnadsleverantör som har kvalitetsproblem eller leveransförseningar.

För det tredje är inköp en kostnadsfunktion. Att spara kostnader är ett tydligt, verifierbart mål. Om en köpare minskar inköpskostnaderna med tio procent är detta omedelbart mätbart och återspeglas i vinsten. Detta har lett till att investeringar i inköpsoptimering uppfattas som investeringar med hög ROI.

För det fjärde finns det enighet om mognadsnivåer inom global upphandling. Företag som Nordex, KraussMaffei och andra stora maskintillverkare har konsekvent byggt upp och standardiserat sina upphandlingsorganisationer under de senaste 20 åren. Bästa praxis har utvecklats, leverantörsmarknader analyserats och sourcingstrategier professionaliserats. Upphandling har systematiskt upphöjts till en vetenskap.

Försäljning förblev dock ofta hantverksmässig. Detta berodde på att försäljning inom maskin- och väg- och vattenbyggnad traditionellt sett uppfattades som en konst, inte en vetenskap. Den framgångsrika säljaren var den som kunde bygga personliga relationer, som var karismatisk och som kunde förklara sina produkter väl. Systematiska, datadrivna säljprocesser ansågs ofta vara mindre viktiga än försäljningsframgångarna för enskilda "stjärnartister".

Vad är global sourcing och hur skiljer det sig från systematisk upphandling?

Global sourcing är en upphandlingsstrategi med globalt fokus. Det innebär att ett företag inte bara beaktar lokala eller nationella leverantörer, utan aktivt söker de bästa källorna världen över. Detta innebär att analysera kostnader, kvalitet, tillförlitlighet och strategiska risker. Global sourcing omfattar flera steg: marknadsanalys för att identifiera de potentiellt bästa leverantörerna världen över, systematiskt leverantörsval, förhandling, kvalitetssäkring och långsiktig leverantörsutveckling.

För tyska ingenjörsföretag innebär global sourcing ofta att man anskaffar delar på lågkostnadsmarknader – såsom arbetsintensiva tillverkade delar i Östeuropa eller Asien – samtidigt som man anskaffar sofistikerade, högkvalitativa komponenter i Tyskland eller andra högt utvecklade marknader. Detta handlar inte bara om att minimera kostnaderna, utan om en väl genomtänkt strategi som tar hänsyn till den totala ägandekostnaden (TCO): En billig leverantör i Kina kan ha lägre enhetskostnader, men om kvalitetsproblem uppstår, leveransförseningar uppstår eller kommunikationsproblem försenar produktutvecklingen, kommer de totala kostnaderna att bli högre.

Systematisk orderanskaffning bör motsvaras på försäljningssidan. Det skulle innebära att företag systematiskt analyserar sina marknader, definierar sina målkunder, optimerar sina försäljningskanaler, standardiserar sina försäljningsprocesser och mäter sina försäljningsresultat. I många teknikföretag är dock orderanskaffning mindre systematisk än global sourcing. Medan inköp söker världen över efter de bästa källorna och systematiskt analyserar dem, väntar försäljningsavdelningen ofta på att kunderna ska kontakta dem eller förlitar sig på traditionella kundrelationer.

Vad är kategorihantering och varför är det så framgångsrikt inom inköp?

Kategoristyrning är en metod för att strukturera inköp. Företag delar upp sin upphandling i kategorier – till exempel stål, elektriska komponenter, hydraulik och service – och utvecklar sedan en specifik strategi för varje kategori. För strategiska A-delar med högt värde kan strategin vara långsiktiga partnerskap med ett fåtal utvalda leverantörer, vilket involverar nära samarbete i produktutvecklingen. För ofta upphandlade, icke-kritiska C-delar kan strategin vara katalogbaserad beställning, där interna kunder själva kan lägga beställningar, men enligt förhandlade villkor.

Kategorihantering fungerar eftersom den inser att inte alla inköpsbeslut förtjänar samma uppmärksamhet. En ABC/XYZ-analys (Kraljic-matris) hjälper till att identifiera strategiskt viktiga delar och odla intensiva relationer med leverantörer för dessa, medan icke-kritiska delar operationaliseras och automatiseras. Detta leder till massiva besparingar – i genomsnitt åtta till 15 procent – ​​och framför allt till strategiskt fokus.

Motsvarande på försäljningssidan skulle innebära att företag segmenterar sina kunder och marknader och utvecklar specifika försäljningsstrategier för varje segment. Detta sker i viss utsträckning, men inte tillräckligt systematiskt. Vissa stora maskintillverkare har kundhantering för strategiska kunder, men många små och medelstora företag (SMF) saknar systematisk marknadssegmentering. De vet inte vilka kunder som är strategiska, vilka marknader som är mest lönsamma och hur deras försäljningsresurser bäst kan utnyttjas.

Vad är total ägandekostnad och varför är det en standard vid inköp men inte vid försäljning?

Total ägandekostnad (TCO) avser den totala kostnaden för en produkt eller tjänst under hela dess livscykel. Detta är mer än bara inköpspriset. Det inkluderar installation, utbildning, drift, underhåll, reparationer, energiförbrukning, driftstopp, försäkring och slutligen avyttring eller återförsäljning. En köpare som enbart fokuserar på pris kan fatta dåliga beslut. En köpare som förstår TCO kan veta att en dyrare och högkvalitativ leverantör är mer kostnadseffektiv under produktens livstid än en billigare leverantör med frekventa defekter.

Total ägandekostnad (TCO) är numera standardpraxis inom professionell upphandling. Företag använder checklistor, mallar och strukturerade analyser för att beräkna TCO. Detta leder till långsiktiga, strategiska leverantörsrelationer istället för kortsiktiga prisförhandlingar.

Ett liknande koncept existerar inte inom försäljning. Kundlivstidsvärde (CLV) existerar, men det tillämpas betydligt mindre systematiskt än total ägandekostnad (TCO) vid inköp. När företag skapar erbjudanden fokuserar de ofta på det aktuella försäljningspriset, inte den långsiktiga lönsamheten i kundrelationen. De tar inte systematiskt hänsyn till kostnaden för att förvärva en kund, sannolikheten för återkommande affärer, kostnaderna för service och support, eller möjligheter till korsförsäljning och merförsäljning. Denna information är ofta ostrukturerad, samlas inte in systematiskt och används inte som beslutsunderlag.

Vad är ERP och hur automatiserar det inköp ner till tredje decimal?

Enterprise Resource Planning (ERP) är ett integrerat programvarusystem som kartlägger alla viktiga affärsprocesser: inköp, lagerhållning, produktion, försäljning, redovisning och personal. Inköp drar enorm nytta av ERP eftersom det är en mycket strukturerad och repetitiv process.

Vid inköp utvecklas en typisk process enligt följande: Ett krav matas in i systemet, en inköpsrekvisition genereras automatiskt, denna skickas till leverantörer (delvis automatiskt), offerter begärs, offerterna jämförs automatiskt, det bästa alternativet väljs, en inköpsorder skapas automatiskt och skickas till leverantören, varumottagningen registreras, fakturan stäms automatiskt av mot inköpsordern och varumottagningen (trevägsmatchning) och betalningen frisläpps automatiskt. Hela denna process kan automatiseras i hög grad.

Dessutom kan moderna ERP-system utföra komplexa optimeringar. De kan automatiskt upptäcka när lagernivåerna sjunker under ett visst tröskelvärde, automatiskt utlösa en order, välja leverantörer baserat på fördefinierade kriterier, ta hänsyn till rabattnivåer och till och med förutse prisfluktuationer. För många standarddelar och råvaror är inköpen nu helt automatiserade.

Försäljning i ERP-system är mindre automatiserad. En typisk säljprocess börjar med en kundförfrågan eller ett lead. Detta matas in i CRM-systemet (inte nödvändigtvis samma som ERP-systemet). En säljare tilldelas en tjänst, analyserar kraven, skapar ett anpassat erbjudande, följer upp erbjudandet, förhandlar och avslutar affären. Till skillnad från inköp är denna process starkt förankrad i manuella steg och personliga beslut. ERP-system kan stödja några av dessa steg – de kan lagra data, de kan generera rapporter – men de automatiseras inte på samma sätt som vid inköp.

Vad är skillnaden mellan Procure-to-Pay (P2P) och Order-to-Cash (O2C)?

Procure-to-Pay (P2P) är processen på inköpssidan: från det ögonblick ett behov identifieras, via upphandling, till betalning till leverantören. Order-to-Cash (O2C) är spegelprocessen på försäljningssidan: från det ögonblick en kund lägger en beställning, via orderuppfyllelse, till kundens betalning.

Dessa två processer är spegelbilder av varandra – yang och yin inom B2B-handel. För varje köpåtgärd finns en motsvarande säljåtgärd. Men medan P2P systematiskt har automatiserats har O2C optimerats mindre systematiskt.

En optimerad P2P-process kan se ut så här: centraliserad leverantörsdatabas, automatiskt leverantörsval, elektroniska anbud, automatiska offertjämförelser, automatisk ordergenerering, automatisk leveransspårning, automatisk fakturahantering med intelligent dokumentigenkänning (IDP), automatisk avstämning (trevägsmatchning), automatisk betalningsfrigöring, elektroniska betalningar och automatisk prestandautvärdering. En mogen P2P-process har en mycket kort cykeltid – tiden från begäran till betalning kan bara vara några dagar.

En optimerad O2C-process bör se ut på liknande sätt: en central kunddatabas, systematisk leadgenerering, automatisk leadkvalificering, automatisk offertgenerering (med CPQ – Configure Price Quote), automatisk offertspårning, automatisk ordergenerering, automatisk orderbehandling, automatisk fakturering, automatisk betalningsspårning och automatisk kundtjänsttilldelning. Många ingenjörsföretag har dock bara automatiserat delar av denna process. Offertgenerering är ofta fortfarande manuell, offertspårning är sporadisk och betalningsspårning är ofta inte systematisk.

Orderanskaffning och organisationsutveckling - Bild: Xpert.Digital

Xpert.Digital stödjer företag i denna komplexa transformation, oavsett om det handlar om att bygga en modern orderförvärvsfunktion från grunden eller att optimera befintliga processer. Med omfattande expertis inom marknadsföring, försäljning, dataanalys, digital transformation och organisationsutveckling vägleder vi ditt företag mot strategisk ompositionering. Vårt tillvägagångssätt är holistiskt: Vi optimerar inte bara processer utan utvecklar också de människor och den organisationskultur som krävs för att uppnå hållbar, mätbar framgång.

Mer om detta här:

• Modern orderanskaffning är inte längre en isolerad säljfunktion

Varför saknar tyska ingenjörsföretag ett systematiskt tillvägagångssätt för att förvärva order?

Det finns flera strukturella skäl. För det första är försäljning inom maskinteknik traditionellt relationsorienterad. En framgångsrik säljare inom maskinteknik är någon som har byggt nära relationer med kunder, förstår vad kunden behöver och kan erbjuda tekniska och kommersiella lösningar. Detta är en kraftfull metod på mindre, mer komplexa marknader, men den skalar inte bra. En säljare kan bara bygga och underhålla ett begränsat antal relationer.

För det andra kännetecknas försäljning inom maskinteknik av långa säljcykler. Ett stort maskintekniskt projekt kan ta två år från den första diskussionen till orderläggning. Detta gör det svårt att standardisera säljprocesser och snabbt skala upp säljteam. En köpare kan snabbt förbättra sin effektivitet genom bättre leverantörer eller förbättrade processer. En säljare måste dock vänta i över två år på resultat.

För det tredje är försäljningen inom maskinteknik ofta decentraliserad. Stora företag har ofta regionala eller produktspecifika försäljningsorganisationer. Detta gör det svårt att standardisera och sprida bästa praxis. Inköp, å andra sidan, är ofta centraliserat – det finns en central inköpsavdelning som kan utveckla standardiserade processer.

För det fjärde är uppföljning och mätning av försäljningsresultat mindre utvecklad än inom inköp. Inom inköp är mätvärdena tydliga: kostnader, leveranstid, kvalitet. Inom försäljning är mätvärdena mindre tydliga. Hur mäter man en säljares prestation? Är det totala intäkter, lönsamhet eller kundrelationer? Olika företag mäter på olika sätt. Detta har lett till färre standardiserade bästa praxis inom försäljning.

För det femte har försäljning ofta ett sämre rykte bland chefer än inköp. Investeringar i inköpsoptimering ses som kostnadsbesparingar – de syns tydligt längst ner i resultaträkningen. Investeringar i försäljningsoptimering uppfattas som "mjuka". Det är oklart om bättre CRM-implementering eller förbättrad automatisering av försäljningsprocesser faktiskt kommer att leda till ökade intäkter. Detta har resulterat i mindre investeringar i modernisering av försäljningen.

Hur kan en systematisk orderanskaffningsstrategi se ut?

En systematisk orderanskaffningsstrategi skulle bestå av flera komponenter. Först en tydlig marknadsanalys och kundsegmentering. Vilka marknader är mest lönsamma? Vilka kundtyper har längst kundlivstid? Vilka marknader är tillväxtorienterade och vilka är mogna?

För det andra, systematisk leadgenerering. Detta inkluderar inte bara cold calling av säljare, utan även content marketing, account-based marketing, inbound strategier och partnerskap. Leads bör inte samlas in sporadiskt, utan lagras i en central databas med systematisk uppföljning.

För det tredje, en metod för kvalificering av leads. Alla leads är inte skapade lika. Ett lead scoring-system skulle automatiskt kunna bedöma vilka leads som är mest sannolikt att konvertera. Detta skulle göra det möjligt för säljare att fokusera sin tid på de leads med högst konverteringssannolikhet.

För det fjärde, en standardiserad offertprocess. CPQ-system (Configure Price Quote) skulle automatiskt kunna föreslå konfigurationer, beräkna priser och generera offerter baserat på kundens krav. Detta skulle förkorta cykeltider och minska fel.

För det femte, systematisk pipelinehantering. Ett CRM-system bör dokumentera alla försäljningsmöjligheter i ett standardiserat format – inklusive förväntad avslutning, sannolikhet och storlek. Detta skulle göra det möjligt för chefer att övervaka pipelinen och göra förutsägelser.

För det sjätte, försäljningsautomation. Rutinuppgifter som e-postspårning, schemaläggning och dokumentdistribution skulle kunna automatiseras. Detta skulle frigöra säljare så att de kan fokusera på aktiviteter med högre värde.

För det sjunde, systematisk prestationsmätning. Inte bara intäkter, utan även mätvärden som konverteringsfrekvens från lead till opportunity, genomsnittlig affärsstorlek, cykeltid och kundlivstid. Dessa mätvärden skulle kontinuerligt övervakas och användas som grund för förbättringar.

Vilka tekniker stöder systematisk orderinsamling?

Det primära systemet är ett CRM-system – Customer Relationship Management (CRM). CRM-system som Salesforce, Microsoft Dynamics 365 eller SAP C4C kartlägger hela kundens livscykel: från leadgenerering och affärsmöjligheter till kundbearbetning och service. Moderna CRM-system för maskinteknik måste integreras med ERP-system så att säljpersonalen kan komma åt tekniska konfigurationer och dataflöden sömlöst.

En andra viktig komponent är marknadsföringsautomation. Verktyg som HubSpot, Marketo eller Pardot automatiserar leadgenerering och lead nurturing. De kan leverera innehåll baserat på kundernas intressen, skicka automatiserade e-postmeddelanden och poängsätta leads baserat på deras beteende.

En tredje komponent är CPQ – Configure Price Quote. Dessa system automatiserar offertgenerering genom att föreslå konfigurationer baserade på kundens krav, tillämpa komplex prissättningslogik och generera professionella offerter.

En fjärde komponent är business intelligence och analys. Företag bör systematiskt analysera sina försäljningsdata – vilka säljare är mest framgångsrika, vilka marknader är mest lönsamma, vilka är de genomsnittliga försäljningscyklerna? Dessa insikter bör sedan användas för att genomföra förbättringar.

En femte komponent är tillgång till marknadsdata och information om ledarskap. Företag som Apollo, ZoomInfo eller Hunter kan hjälpa säljare att identifiera rätt kontakter hos målföretagen och automatiskt uppdatera kontaktuppgifter.

Vad är skillnaden mellan marknadsautomation och säljautomation?

Marknadsautomation fokuserar på leadgenerering och lead nurturing. Målet är att identifiera intresserade kontakter, förse dem med relevant innehåll, bygga upp deras förtroende och sedan vidarebefordra dem till säljavdelningen. Marknadsautomation sker ofta automatiskt – e-postmeddelanden skickas automatiskt baserat på kundbeteende och innehållet anpassas baserat på kundernas intressen.

Försäljningsautomation fokuserar på att konvertera leads till affärer och maximera affärsstorleken. Målet är att göra säljare mer effektiva så att de kan lägga mer tid på faktisk försäljning. Försäljningsautomation kan innebära att offerter skapas automatiskt, påminnelser om möten skickas automatiskt och uppföljningsmejl schemaläggs automatiskt.

Helst fungerar marknadsföringsautomation och säljautomation tillsammans. Marknadsföring genererar och kvalificerar leads. Försäljningen avslutar sedan affären. Överlämningarna mellan marknadsföring och sälj bör vara sömlösa – om ett lead uppvisar ett visst beteende skickas det automatiskt vidare till säljavdelningen.

Varför har tyska maskintillverkare svårigheter med försäljningsautomation?

Det finns flera anledningar. För det första är branschen traditionellt sett försiktig med överdriven automatisering inom försäljning. Det finns en uppfattning att försäljning inom maskinteknik är en personlig tjänst, och att för mycket automatisering kommer att försämra den tjänsten. Detta är delvis sant – kunder inom maskinteknik värdesätter teknisk förståelse och personlig uppmärksamhet. Men det är en anledning till att investeringar i försäljningsautomation är mindre entusiastiska.

För det andra är IT-infrastrukturen ofta inte redo. Många tyska maskintillverkare har äldre ERP-system och äldre CRM-implementationer. Integration mellan system är svårt. Ett CRM-system som inte är integrerat med ERP-systemet är mycket mindre värdefullt.

För det tredje saknas rätt kompetens. Försäljningsautomation kräver förståelse för data, processer och teknik. Många säljare saknar dessa färdigheter. Det finns också färre etablerade bästa praxis och konsultresurser inom området säljautomation jämfört med inköpsoptimering.

För det fjärde är motståndet mot förändring betydande. En ny inköpsprocess kan påverka många personer på leverantörssidan, men det är ett internt beslut. En ny säljprocess innebär att säljare måste ändra sitt arbetssätt. Detta motstånd är ofta större.

Hur skulle ett ingenjörsföretag kunna övervinna asymmetrin?

Det första steget är ett tydligt erkännande av asymmetrin och dess konsekvenser. Ett företag bör förstå att dess inköp är vetenskapligt, datadrivet och systematiskt, men att dess försäljning kan vara hantverksmässig och reaktiv. Detta är ett strategiskt problem, inte bara ett operativt.

Det andra är att etablera en tydlig försäljningsstrategi. Vilka är de mest värdefulla marknaderna? Vilka kundtyper är mest lönsamma? Hur bör försäljningsresurser allokeras? Dessa frågor bör besvaras med data, inte intuitivt.

Det tredje är investeringen i CRM och relaterade system. Ett ordentligt CRM-system bör fånga upp alla kundinteraktioner, möjliggöra systematisk hantering av säljprocessen och tillhandahålla rapporter.

Den fjärde punkten är standardisering av försäljningsprocesser. Inte alla aspekter av försäljning kan eller bör automatiseras, men många kan standardiseras. Vad är en standardiserad försäljningscykel? Vilka faser har den? Vilka kriterier måste uppfyllas för att gå från en fas till nästa?

Den femte punkten är skapandet av ansvarsskyldighet och nyckeltal (KPI:er). Försäljningen bör mätas mot tydliga nyckeltal: konverteringsfrekvens, genomsnittlig affärsstorlek, cykeltid och kundens livstidsvärde. Dessa bör ses över regelbundet och kopplas till förbättringsmål.

Den sjätte punkten är utbildning och utveckling. Säljpersonal bör utveckla färdigheter i CRM-system, dataanalys och strukturerad försäljning. Detta kräver utbildning och ledningsstöd.

Den sjunde punkten är en gradvis introduktion av automatisering. Inte allt på en gång, utan en stegvis metod – först leadgenerering och lead scoring, sedan erbjudandehantering, sedan erbjudandespårning och sedan pipelinehantering.

Vilka är de förväntade resultaten av en systematisk upphandlingsprocess?

Resultaten kan bli betydande. För det första en minskning av cykeltiden. Om en säljcykel förkortas från två år till 18 månader tack vare förbättrade processer, snabbare offertgenerering och automatiserad spårning kan detta öka intäkterna avsevärt.

För det andra, en förbättring av konverteringsgraden. Om ett företag systematiskt mäter och förbättrar konverteringsgraden för leads till affärsmöjligheter och för affärsmöjligheter till avslutade affärer, kan detta leda till massiva intäktsökningar.

För det tredje, bättre resursutnyttjande. När rutinuppgifter automatiseras kan säljare fokusera på aktiviteter med högre värde.

För det fjärde, förbättrad förutsägbarhet. Ett företag med en mogen försäljningspipeline dokumenterad i ett CRM-system kan bättre förutsäga sina framtida intäkter.

För det femte, förbättrade kundrelationer. Ett CRM-system som dokumenterar alla kundinteraktioner gör det möjligt för ett företag att bättre förstå kundernas behov och erbjuda bättre tjänster.

Sjätte, högre försäljning och lönsamhet. Om alla ovanstående faktorer förbättras kan slutresultatet bli betydligt högre försäljning och lönsamhet.

Är asymmetrin mellan köp och försäljning ett specifikt tyskt fenomen?

Det är förmodligen inte helt specifikt för Tyskland, men det är troligtvis mer uttalat där. Det finns flera anledningar till detta. För det första har tyska ingenjörsföretag en stark tradition av operativ excellens och kostnadshantering. Detta har lett till en välutvecklad inköpsavdelning – ett klassiskt verktyg för kostnadskontroll.

För det andra är tysk maskinteknik traditionellt inriktad på teknologisk överlägsenhet och kvalitetsledarskap. Detta har lett till att företag tror att produkten säljer sig själv, och att investeringar i försäljningsoptimering därför är mindre angelägna än investeringar i produktutveckling.

För det tredje är den tyska affärskulturen ofta konservativ och misstroende mot överdrivna försäljningstaktik. Det finns en känsla av att riktiga affärer görs utifrån kvalitet och pålitlighet, inte aggressiva försäljnings- eller marknadsföringsknep.

Denna kulturella inriktning är en fördel i många fall – tyska maskintillverkare har ett världsomspännande rykte för kvalitet och tillförlitlighet. Men det kan också vara ett hinder när det gäller att implementera moderna försäljnings- och marknadsföringsmetoder.

Vilka utmaningar uppstår till följd av denna asymmetri?

Denna asymmetri skapar flera utmaningar. För det första leder den till en strategisk obalans. Ett företag som köper in mycket effektivt men säljer ineffektivt kommer att få problem på lång sikt. I en miljö med svag efterfrågan, som för närvarande är fallet i många delar av maskintekniksektorn, blir förmågan att generera intäkter allt viktigare.

För det andra uppstår ineffektivitet inom organisationen. Inköp kan minska kostnader och uppnå effektivitetsvinster, men om säljsidan inte kan generera intäkter i samma takt kan vinsterna förbli begränsade.

För det tredje uppstår ett problem med medarbetarnöjdheten. Inköp uppfattas som viktigt, och köpare får erkännande för kostnadsbesparingar. Försäljning uppfattas ofta som mindre viktigt, och säljare kan känna sig undervärderade om deras färdigheter inte systematiskt utvecklas.

För det fjärde uppstår ett problem med konkurrenskraften. Företag, särskilt från USA och Asien, som har moderniserat sina försäljningsprocesser kan eventuellt växa snabbare och öka sina marknadsandelar på marknader där tyska maskintillverkare traditionellt sett har varit starka.

Är systematisering av försäljning nödvändig?

Ja, det är inte bara nödvändigt, utan oundvikligt. Asymmetrin mellan köp och försäljning är ohållbar. I en värld av volatil efterfrågan, intensiv konkurrens och snabbt föränderliga kundkrav kan företag inte längre förlita sig på att produkter säljer sig själva eller att personliga relationer är tillräckliga.

Tyska ingenjörsföretag har uppfört inköp till en vetenskap. De måste nu professionalisera försäljning i samma grad. Detta innebär inte att man överger personliga relationer – dessa kommer alltid att vara viktiga inom maskinteknik. Det innebär att systematiskt bygga grunden för dessa relationer, standardisera försäljningsprocesser, mäta prestanda och kontinuerligt genomföra förbättringar.

Den goda nyheten är att många av verktygen och bästa praxisen redan finns. CRM-system, CPQ-lösningar, plattformar för marknadsföringsautomation – de är alla lättillgängliga. Utmaningen är inte teknisk, utan organisatorisk och kulturell. Det kräver en vilja att lära sig, att förändra processer och att förstå försäljning inte bara som en konstform, utan också som en vetenskaplig disciplin.

☑ Vårt affärsspråk är engelska eller tyska

☑ Nytt: korrespondens på ditt nationella språk!

Konrad Wolfenstein

Jag är glad att vara tillgänglig för dig och mitt team som personlig konsult.

Du kan kontakta mig genom att fylla i kontaktformuläret eller helt enkelt ringa mig på +49 89 674 804 (München) . Min e -postadress är: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Jag ser fram emot vårt gemensamma projekt.

☑ SME -stöd i strategi, rådgivning, planering och implementering

☑ skapande eller omjustering av den digitala strategin och digitaliseringen

☑ Expansion och optimering av de internationella försäljningsprocesserna

☑ Globala och digitala B2B -handelsplattformar

☑ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Measure

Dra nytta av Xpert.Digitals omfattande, femfaldiga expertis i ett heltäckande tjänstepaket | FoU, XR, PR och optimering av digital synlighet - Bild: Xpert.Digital

Xpert.Digital har djup kunskap i olika branscher. Detta gör att vi kan utveckla skräddarsydda strategier som är anpassade efter kraven och utmaningarna för ditt specifika marknadssegment. Genom att kontinuerligt analysera marknadstrender och bedriva branschutveckling kan vi agera med framsyn och erbjuda innovativa lösningar. Med kombinationen av erfarenhet och kunskap genererar vi mervärde och ger våra kunder en avgörande konkurrensfördel.

Mer om detta här:

• Använd 5 -Fold -kompetensen hos Xpert.digital i ett paket - från 500 €/månad