Innovationens illusion: Varför chefer inom innovation eller prestationsmarknadsföring inte är marknadsföringsdrivare eller taktsättare

Prestationsfällan: Hur företag blockerar sin egen framtid genom ren optimering

”Vi letar inte efter en kugge, vi letar efter pacemakern.” Företag använder sådana ambitiösa fraser för att rekrytera performance marketing-chefer, vilket antyder en roll av strategisk betydelse. Men en närmare titt bakom retoriken avslöjar ett grundläggande missförstånd som är utbrett i det moderna marknadsföringslandskapet: den systematiska förväxlingen av förbättringar av operativ effektivitet med genuin, strategisk förnyelse. Den här artikeln förklarar varför en performance marketing-chef per definition är en mästare på optimering – och därmed en högt specialiserad ”kugge” – men inte kan vara drivkraften för radikal innovation.

Baserat på konceptet organisatorisk ambidexteritet skiljer vi mellan två fundamentalt olika former av entreprenöriell aktivitet: exploatering, fulländning av det befintliga, och utforskning, sökandet efter det radikalt nya. Medan prestationsmarknadsföring, med sina nyckeltal som CAC, CLV och ROI, tydligt hör hemma i exploateringens värld, kräver sann utforskning en helt annan kultur, andra strukturer och andra mätvärden – en värld baserad på experimentanda, tolerans för misslyckanden och långsiktig vision.

Vi analyserar varför det är dömt att misslyckas att blanda dessa två logiker i en och samma roll, hur en fixering vid kortsiktiga prestationsmått äventyrar ett företags framtida lönsamhet och varför genuin innovation kräver egna organisatoriska utrymmen separata från den dagliga verksamheten. Det är en kritisk granskning som visar hur företag kan bemästra båda genom tydlig differentiering: att driva dagens verksamhet med hög effektivitet och samtidigt erövra morgondagens marknader.

Exempel på en aktuell jobbannons, som diskuteras här som ett exempel:

Vi letar inte efter en kugge. Vi letar efter den som sätter fart.

På XYZ bygger du maskinen som driver tillväxt för kreatörer:
Chef för prestationsmarknadsföring (m/k/d) – distans

Vad som tilltalar dig:
• Du justerar meta, Google, TikTok & Co. tills CAC är rätt och CLV är hög.
• Du kombinerar A/B-testning, data och intuition för att skapa skalbara playbooks.
• Du leder ett team som älskar snabbhet – och upprätthåller kvalitet.

CAC (Customer Acquisition Cost) = Kostnad för att förvärva en ny kund.
CLV (Customer Lifetime Value) = Det totala värdet en kund tillför företaget under hela sin relation.

När växeln tror att den är pacemakern: Den systematiska förväxlingen av effektivitetsoptimering med strategisk förnyelse

Den samtida jobbannonsen för en chef för prestationsmarknadsföring avslöjar ett grundläggande missförstånd om innovationens och organisatorisk förnyelsens natur. Fraser som "Vi letar inte efter en kugge. Vi letar efter pacemakern" konstruerar en roll som påstås förkroppsliga strategisk transformation, medan den i verkligheten är djupt förankrad i exploateringens logik. Denna semantiska förvirring är inte bara en fråga om vilseledande rekryteringsretorik, utan symptomatisk för en utbredd konceptuell förvirring i det moderna marknadsföringslandskapet. Skillnaden mellan utforskande marknadsföring, förstådd i samband med organisatorisk ambidexteritet, och de operativa funktionerna hos prestationsmarknadsföringschefer eller innovationschefer är inte bara akademisk, utan berör själva kärnan i strategisk konkurrenskraft på volatila marknader.

Organisatorisk ambidexteritet, ett koncept som utvecklats av forskare som Tushman och O'Reilly, beskriver företags förmåga att samtidigt behärska två fundamentalt olika metoder: exploatering, optimering av befintliga affärsmodeller, processer och resurser, och utforskning, sökandet efter radikalt nya möjligheter, marknader och teknologier. Exploatering kännetecknas av effektivitet, riskminimering och maximering av kortsiktig avkastning. Den förlitar sig på beprövade metoder, förfinar befintliga kompetenser och utnyttjar etablerade kundrelationer. Utforskning, å andra sidan, kräver en vilja att experimentera, tolerans för misslyckanden och en beredskap att ifrågasätta befintlig kunskap. Den syftar inte till att förbättra det kända, utan snarare att upptäcka det okända, att uppnå banbrytande innovationer och att öppna upp nya affärsområden.

Tjänsten som Performance Marketing Manager som beskrivs i jobbannonsen faller tydligt under kategorin exploatering enligt denna taxonomi. De listade uppgifterna visar detta entydigt: Att optimera annonskanaler som Meta, Google och TikTok; minska kostnader för kundanskaffning; maximera kundens livstidsvärde; genomföra A/B-tester; och utveckla skalbara playbooks är alla aktiviteter som syftar till att utvinna maximal prestanda från befintliga strukturer, kanaler och metoder. Det handlar om att förfina välbekanta processer, öka effektiviteten inom etablerade paradigm och mätbart optimera konverteringsfrekvenser och avkastning på investeringen. Performance marketing-språket är språket för nyckeltal (KPI:er), dashboards och kontinuerlig förbättring inom definierade parametrar. Performance Marketing Managern är en mästare på optimering, en specialist på att utnyttja befintlig potential, men inte en arkitekt för nya affärsmodeller eller en upptäckare av outnyttjade marknader.

Metaforen med kugghjulet, som uttryckligen avvisades i annonsen, är mer avslöjande än avsett. Den anspelar på den tayloristiska maskinmodellen för organisation, där varje element fyller en definierad funktion inom en större mekanism. Frederick Winslow Taylor, grundaren av Scientific Management, betraktade organisationer som komplexa maskiner där optimal effektivitet kan uppnås genom vetenskaplig mätning och standardisering. Kritiken av taylorismen, som började ta form under första hälften av 1900-talet, riktade sig mot dess mekanistiska syn på mänskligheten och reduktionen av arbetaren till en utbytbar del i maskinen. Men det verkliga problemet ligger djupare: Maskinmodellen är i sig oförenlig med utforskning. Maskiner optimerar; de uppfinner inte. De utför exakt det som har programmerats, men de ifrågasätter inte förutsättningarna för den programmeringen. Ett system som är utformat för att maximera effektiviteten kan inte samtidigt producera radikalt nya saker, eftersom utforskning kräver redundans, flexibilitet och ineffektivitet i upptäcktens tjänst.

Påståendet att performance marketing-chefen är pacemakern, inte kugghjulet, är paradoxalt i den mån den beskrivna rollen fyller just funktionen hos ett högt utvecklat, precist kugghjul: den säkerställer att den befintliga marknadsföringsmaskinen går smidigt, att förhållandena mellan investering och avkastning är optimerade och att mekanismen effektivt slutför sina rotationer. En pacemaker, å andra sidan, sätter rytmen, ger nya impulser som styr systemet i en annan riktning eller förändrar dess grundläggande funktion. I samband med prospekteringsmarknadsföring tas denna roll av helt andra aktörer och strukturer.

Utforskningsmarknadsföring, så som den uppfattas inom ramen för organisatorisk ambidexteritet, fungerar på en fundamentalt annorlunda nivå. Det handlar inte om att optimera befintliga kampanjer på etablerade kanaler, utan om att aktivt söka efter helt nya tillvägagångssätt, teknologier och marknader. Utforskningsmarknadsföring experimenterar med immersiva produktpresentationer i metaversumet, utforskar potentialen hos artificiell intelligens för hyperpersonliga kundresor som överskrider traditionell segmentering och utvecklar innovativa evenemangsformat som bryter med befintliga konventioner för kundengagemang. Det är den systematiska investeringen i osäkerhet, den medvetna allokeringen av resurser till projekt vars framgång är oförutsägbar, men vars potentiella inverkan kan vara transformerande. Medan prestationsmarknadsföring bygger på beprövade bästa praxis, söker utforskningsmarknadsföring efter nästa praxis – tillvägagångssätt som ännu inte är standardiserade, som kan misslyckas, men som, om de lyckas, låser upp helt nya konkurrensfördelar.

Lämplig för detta:

• Europas konkurrenskraft i krisen: Organisatorisk ambidexteritet som en strategisk utväg

Det strukturella imperativet: Varför utforskning behöver sina egna organisatoriska utrymmen

Forskning om organisatorisk ambidexteritet har upprepade gånger visat att framgångsrika företag inte bara kan integrera prospektering och exploatering inom samma ansvarsområde, utan snarare kräver separata strukturer, processer och utvärderingssystem. Detta härrör från de fundamentalt olika kraven hos båda lägena. Exploatering kräver standardisering, processeffektivitet, kortsiktiga framgångsmått och riskaverta beslut. Prospektering, å andra sidan, kräver utrymme för experiment, tolerans för misslyckanden, långsiktiga utvärderingshorisonter och en vilja att ifrågasätta etablerade rutiner. Att försöka kombinera båda logikerna inom en enda roll eller avdelning leder oundvikligen till att exploateringen dominerar, eftersom dess framgångar är lättare att mäta, dess risker mer kalkylerbara och dess bidrag till kortsiktiga affärsresultat mer direkt påvisbart.

Organisatorisk separation uppnås vanligtvis genom strukturell ambidexteritet: företag skapar dedikerade prospekteringslabb eller innovationsenheter med sina egna budgetar, prestationsindikatorer och ledning. Dessa enheter arbetar parallellt med exploateringsavdelningarna och är uttryckligen undantagna från kortsiktiga prestationsförväntningar. En prestationsmarknadsföringschef som ansvarar för att minska kundanskaffningskostnader och öka avkastningen på annonsutgifter kan inte samtidigt ta rollen som en utforskare och genomföra experimentella kampanjer i oprövade kanaler utan garanterad avkastning. Incitamentsstrukturerna, tidshorisonterna och riskaptiten för dessa två roller är oförenliga.

Detta gäller på liknande sätt för innovationschefer, vars roll också ofta missförstås. Arbetsbeskrivningarna för innovationschefer inkluderar vanligtvis att identifiera innovationspotential, koordinera innovationsprojekt, genomföra marknads- och trendanalyser och utveckla innovationsstrategier. Detta låter initialt som utforskning, men vid närmare granskning är det ofta en form av stegvis innovation inom befintliga affärsmodeller. Innovationschefer arbetar ofta med att förbättra befintliga produkter, optimera processer eller anpassa befintliga erbjudanden till förändrade kundbehov. De hanterar innovation som en process, men de driver inte nödvändigtvis den radikala utforskningen av nya affärsområden. Deras fokus ligger ofta på kontrollerad introduktion av innovationer som minimerar risker och säkerställer affärskontinuitet. Sann utforskning, å andra sidan, accepterar diskontinuitet som priset för förnyelse.

Skillnaden mellan stegvis och radikal innovation är avgörande här. Stegvis innovation förbättrar befintliga produkter, tjänster eller processer steg för steg. Den utnyttjar befintliga teknologier och affärsmodeller och syftar till evolutionär utveckling. Radikal innovation, å andra sidan, leder till grundläggande förändringar som kan omvandla befintliga marknader eller skapa nya. Den är ofta baserad på genombrott inom teknik eller affärslogik och medför både högre risker och större potentiell avkastning. Prestationsmarknadsföring och många former av innovationsledning verkar inom området stegvis innovation och utnyttjande. Prospekteringsmarknadsföring fokuserar på radikal innovation och utvecklingen av blå oceaner – outnyttjade marknadssegment med låg konkurrens där fokus inte ligger på att optimera befintliga metoder utan på att skapa nya värdeerbjudanden.

Key Performance Indicator-fällan: Varför prospektering inte kan mätas i ROI

En annan viktig skillnad mellan prestationsmarknadsföring och utforskningsmarknadsföring ligger i utvärderingskriterierna. Prestationsmarknadsföring är i grunden datadriven och KPI-orienterad. Kundanskaffningskostnad, kundens livstidsvärde, konverteringsfrekvens, klickfrekvens, kostnad per klick och avkastning på annonsutgifter är de valutor som framgång mäts i. Dessa mätvärden gör det möjligt att exakt kvantifiera värdet av varje marknadsföringsaktivitet, fördela budgetar effektivt och kontinuerligt optimera. Förmågan att översätta marknadsföringsprestanda till finansiella mätvärden är en av prestationsmarknadsföringens största styrkor och har bidragit till att stärka marknadsföringens position inom företag genom att visa dess direkta bidrag till affärsframgång.

Men just denna styrka blir en svaghet när det gäller prospektering. Prospektering kan inte meningsfullt mätas i kortsiktig avkastning på investeringar. Sökandet efter radikala innovationer kräver investeringar vars avkastning är osäker, fördröjd och ofta inte direkt hänförlig till ett enda mått. Ett prospekteringslabb som testar experimentella marknadsföringsformat i metaversumet kanske inte levererar positiva avkastningssiffror under de första åren. De insikter som vunnits, de kompetenser som utvecklats, de nätverk som etablerats och de långsiktiga strategiska alternativ som skapats kan inte fångas av konventionella prestationsmått. Om prospekteringsmarknadsföring skulle underkastas samma nyckeltal som prestationsmarknadsföring, skulle den oundvikligen misslyckas eller omdirigeras till lågriskiga, stegvisa aktiviteter.

Framgångsrika ambidextrösa organisationer etablerar därför olika utvärderingssystem för prospektering och exploatering. Medan exploatering mäts utifrån effektivitet, intäkter och vinstmått, utvärderas prospekteringsenheter mot andra kriterier: antalet utförda experiment, inlärningshastigheten, kvaliteten på erhållna insikter, mångfalden av testade metoder och utvecklingen av nya affärsområden. Dessa mätvärden fångar prospekteringsprocessen, inte främst dess omedelbara ekonomiska resultat. De gör det möjligt att acceptera misslyckande som en källa till lärande, eftersom många prospekteringsprojekt inte kommer att lyckas, men vart och ett ger värdefull information om vad som inte fungerar och skärper förståelsen för framtida vägar till framgång.

Fixeringen vid kortsiktiga prestationsmått är en av de främsta anledningarna till att många företag förblir fångade i exploateringsfällan. De optimerar sina befintliga affärsmodeller till perfektion medan marknaden runt omkring dem genomgår grundläggande förändringar. När disruptiva konkurrenter eller tekniska omvälvningar slutligen skakar om deras affärsgrund saknar de den kompetens, de nätverk och de alternativ som kunde ha byggts upp genom kontinuerlig prospektering. Historien är full av företag som var dominerande på sina marknader, vars prestationer var utmärkta, men som ändå misslyckades eftersom de försummade prospektering. Kodak utmärkte sig på att optimera filmfotografering men missade den digitala revolutionen. Nokia var ledande inom mobiltelefoni men insåg vikten av smartphones och ekosystem för sent. Blockbuster optimerade sitt detaljhandelsnätverk medan Netflix utvecklade streamingmodellen.

Dra nytta av Xpert.Digitals omfattande, femfaldiga expertis i ett heltäckande tjänstepaket | FoU, XR, PR och optimering av digital synlighet - Bild: Xpert.Digital

Xpert.Digital har djup kunskap i olika branscher. Detta gör att vi kan utveckla skräddarsydda strategier som är anpassade efter kraven och utmaningarna för ditt specifika marknadssegment. Genom att kontinuerligt analysera marknadstrender och bedriva branschutveckling kan vi agera med framsyn och erbjuda innovativa lösningar. Med kombinationen av erfarenhet och kunskap genererar vi mervärde och ger våra kunder en avgörande konkurrensfördel.

Mer om detta här:

• Använd 5 -Fold -kompetensen hos Xpert.digital i ett paket - från 500 €/månad

Ambidexteritet i marknadsföring: Varför exploatering och utforskning är nödvändiga samtidigt – Bild: Xpert.Digital

Innovationens retorik: När exploatering förklär sig som utforskning

Ambidexteritet i marknadsföring: Varför exploatering och utforskning är nödvändiga samtidigt.

Jobbannonsen för chefen för prestationsmarknadsföring exemplifierar en utbredd retorisk strategi i den moderna företagsvärlden: antagandet av innovationens, disruptionens och transformationens språk, medan de beskrivna uppgifterna och kraven tydligt är placerade inom optimering och exploatering. Denna semantiska förändring är inte en slump. I en ekonomisk miljö som hyllar innovation som en viktig konkurrensfaktor, där startup-kultur och disruption har blivit kulturella paradigm, måste även traditionella företagsfunktioner presentera sig med hjälp av förnyelsens vokabulär för att attrahera talanger och bibehålla intern legitimitet.

Frasen ”Vi letar inte efter en kugge i maskinen, utan efter en taktiksättare” antyder kreativ kraft, strategiskt inflytande och förmågan att styra företagets kurs. Den tilltalar yrkesverksammas önskan att inte bara följa order, utan att aktivt forma framtiden; inte bara reagera, utan agera. Uppgifterna som beskrivs nedan motsäger dock denna berättelse. Att optimera Meta, Google och TikTok, förbättra CAC och CLV, och kombinera A/B-testning och data till skalbara playbooks är viktiga och krävande aktiviteter, men de är i sig reaktiva och operativa. De svarar på befintliga plattformar, använder etablerade metoder och optimerar inom fördefinierade ramverk. Taktiksättaren, i ordets rätta bemärkelse, skulle vara den som ifrågasätter dessa plattformar, som söker helt nya kanaler och som utmanar de grundläggande antagandena inom digital marknadsföring.

Denna retoriska strategi har problematiska konsekvenser. För det första leder den till besvikelse bland rekryterade talanger som anländer med förväntan om strategiskt inflytande och sedan fastnar i operationella optimeringsloopar. Skillnaden mellan det utlovade inflytandet och den faktiska beslutsautonomien kan leda till frustration och personalomsättning. För det andra skymmer den organisationens verkliga strategiska behov. När allt stämplas som innovation förlorar termen sin analytiska precision. Företag som tror att de kan stärka sin utforskande förmåga genom att anställa performance marketing-chefer har fundamentalt fel om karaktären av sina utmaningar. För det tredje nedvärderar den det viktiga arbetet med exploatering genom att antyda att det är underlägset, att man måste gå utöver normen för att vara värdefull. I verkligheten är professionell exploatering avgörande för affärsframgång; det ska bara inte förväxlas med utforskning.

Skillnaden mellan den retoriska och den substantella nivån är avgörande för att förstå det nuvarande marknadsföringslandskapet. Många företag talar om transformation men innebär optimering. De talar om disruption men praktiserar stegvisa förbättringar. De lovar en strategi med ett blått hav men navigerar genom konkurrensens röda hav för marginella effektivitetsvinster. Denna skillnad är inte bara en fråga om kommunikation; den återspeglar en djupare konceptuell osäkerhet kring balansen mellan exploatering och utforskning, mellan kortsiktig prestanda och långsiktig anpassningsförmåga.

Lämplig för detta:

• När innovation möter motstånd: Det strukturella dilemmat med organisatorisk ambidexteritet

Organisatorisk ambidexteritet som en strategisk nödvändighet på volatila marknader

Behovet av att bemästra både exploatering och utforskning samtidigt uppstår ur dynamiken på moderna marknader. I stabila, förutsägbara miljöer kan fokus på exploatering vara fördelaktigt. När teknologierna är mogna, kundpreferenser förblir konstanta och konkurrenskraftiga strukturer är etablerade ligger konkurrensfördelen i effektivt utförande, kostnadsledarskap eller stegvis kvalitetsförbättring. I sådana sammanhang är den prestationsbaserade marknadsföringschefen verkligen en värdefull föregångare, eftersom optimering av marknadsföringseffektiviteten kan skapa avgörande konkurrensfördelar.

Men sådana marknader blir alltmer sällsynta. Teknologiska förändringar, globalisering, förändrade konsumentpreferenser, regelomvälvningar och störande affärsmodeller leder till en ökad volatilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. I sådana VUCA-miljöer räcker det inte med enbart utnyttjande. Företag som enbart fokuserar på att optimera befintliga modeller riskerar att svepas med av förändring. De kan fullända en affärsmodell som kommer att vara irrelevant om fem år. I detta sammanhang är förmågan att utforska inte längre något som är bra att ha, utan en förutsättning för överlevnad. Organisationer måste kunna förutse, experimentera, lära sig och återuppfinna sig själva samtidigt som de driver sin nuvarande verksamhet effektivt.

Organisatorisk ambidexteritet erbjuder ett konceptuellt ramverk för att hantera denna utmaning. Den erkänner att båda metoderna är nödvändiga, att de kräver olika kompetenser, strukturer och kulturer, och att deras balans måste hanteras aktivt. Den typiska resursallokeringen i ambidextrösa organisationer allokerar cirka 60 till 70 procent av resurserna till exploatering och 30 till 40 procent till prospektering. Denna fördelning återspeglar det faktum att den nuvarande verksamheten utgör den ekonomiska grunden, samtidigt som den kräver betydande investeringar i framtiden.

Praktisk implementering kräver inte bara strukturell separation utan även kulturell ambidexteritet. Medarbetare måste kunna växla mellan olika lägen, chefer måste kunna hantera olika logiker parallellt, och organisationen måste skapa utrymmen där utforskande kan blomstra utan att hämmas av exploatering. Detta är en av de svåraste ledningsuppgifterna eftersom den kräver samtidig hantering av paradoxer: effektivitet och flexibilitet, standardisering och kreativitet, kortsiktiga resultat och långsiktiga alternativ, riskminimering och riskaptit.

Explorationsmarknadsföring som ett systematiskt tillvägagångssätt för att skapa nytt värde

Explorationsmarknadsföring, i sin rätta bemärkelse, går långt utöver att optimera befintliga kampanjer. Det är en systematisk metod för att identifiera och låsa upp nya källor till konkurrensfördelar genom radikal innovation inom kundengagemang, teknologier, affärsmodeller och värdeerbjudanden. Medan prestationsmarknadsföring frågar hur vi kan öka vår konverteringsfrekvens med ytterligare två procent, frågar sig explorationsmarknadsföring om konvertering i traditionell bemärkelse ens är rätt mål längre, om det kan finnas helt nya former av kundinteraktion och om de plattformar vi är aktiva på idag fortfarande kommer att vara relevanta om fem år.

Konkreta exempel på utforskande marknadsföring inkluderar utvecklingen av immersiva varumärkesupplevelser i virtuella världar som överskrider traditionell reklam och blir integrerade delar av användargemenskaper. De inkluderar experimentell användning av artificiell intelligens, inte för att optimera befintliga kampanjer, utan för att skapa helt nya former av hyperpersonlig kommunikation som suddar ut gränserna mellan innehåll, råd och transaktioner. De inkluderar att testa nya evenemangsformat som innovativt sammanfogar fysiska och digitala utrymmen och omvandlar varumärkeskommunikation till en deltagande upplevelse. De inkluderar att utforska nya affärsmodeller där marknadsföring inte längre primärt tjänar kundförvärv utan i sig blir en värdeskapare, till exempel genom skapandet av plattformar, gemenskaper eller dataprodukter.

Dessa aktiviteter kräver andra färdigheter än prestationsmarknadsföring. Chefer inom prospekteringsmarknadsföring behöver färdigheter inom designtänkande, etnografisk marknadsundersökning, teknisk framsynthet, att bygga partnerskap med startups och forskningsinstitutioner, att underlätta innovationsprocesser och att kommunicera med intressenter om osäkra, långsiktiga projekt. De måste kunna hantera tvetydigheter, acceptera misslyckanden som en lärandemöjlighet och kunna upptäcka svaga signaler i komplexa miljöer. Dessa färdigheter överlappar bara delvis med en prestationsmarknadsföringschefs färdigheter, som främst behöver analytiska färdigheter, kunskap om annonsplattformar, erfarenhet av kampanjoptimering och datatolkning.

Strukturerna som möjliggör marknadsföring av prospektering skiljer sig också fundamentalt åt. Medan prestationsbaserad marknadsföring vanligtvis är integrerade i vanliga marknadsavdelningar, arbetar nära försäljningsavdelningen och mäts med kortsiktiga kvartalsvisa mätvärden, fungerar prospekteringsbaserade marknadsföringsenheter ofta som separata enheter. De har dedikerade budgetar som inte är knutna till omedelbar avkastning på investeringen, de arbetar med längre tidshorisonter, de samarbetar med externa partners och forskningsinstitutioner, och de använder agil utveckling, prototypframtagning och iterativa inlärningsmetoder. Deras framgång mäts inte primärt i konverteringsfrekvenser, utan snarare i antalet validerade hypoteser, inlärningshastigheten, kvaliteten på de utvecklade prototyperna och de långsiktiga strategiska alternativ som skapas.

De falska löftena om hybridroller och behovet av tydlig funktionell differentiering

Ett vanligt svar från organisationer på utmaningen med ambidexteritet är att försöka skapa hybridroller som kombinerar både exploatering och utforskande. Chefen för Performance Marketing som beskrivs i jobbannonsen, som förväntas fungera som både föregångare och optimerare, exemplifierar detta tillvägagångssätt. Idén är tilltalande: Varför inte rekrytera yrkesverksamma som kan göra båda, som perfekt kan optimera befintliga kanaler samtidigt som de utforskar nya vägar? Varför inte skapa en innovationschefsroll som driver både stegvisa förbättringar och radikala genombrott?

Forskning om organisatorisk ambidexteritet visar dock att sådana hybridmetoder sällan fungerar. Logiken bakom exploatering och utforskning är för olika, incitamentsstrukturerna för motsägelsefulla och de nödvändiga färdigheterna och personlighetsdragen för divergerande. I praktiken dominerar exploatering nästan alltid eftersom dess framgångar är snabbare synliga, riskerna lägre och dess bidrag till det nuvarande affärsresultatet mer direkt påvisbart. En chef som ansvarar för att både minska CAC (Customer Accident Accident) detta kvartal och utforska nya marknadsföringsparadigm kommer nästan oundvikligen att investera sin tid och energi i det förra, eftersom det är det deras kortsiktiga prestationer kommer att mätas mot, deras bonusar är beroende av och de kan visa framgång där med mindre risk.

Alternativet är en tydlig funktionell differentiering. Organisationer bör uttryckligen skapa separata strukturer för exploatering och prospektering, med olika ledarskap, budgetar, utvärderingssystem och tidshorisonter. De bör transparent kommunicera att performance marketing-chefer är ansvariga för exploatering, en viktig och värdefull funktion som inte bör förväxlas med prospektering. De bör etablera separata prospekteringsenheter bemannade med erfarna utforskare som har andra kompetenser än optimeringsexperter. Och de bör skapa styrningsmekanismer som säkerställer att båda lägena får tillräckliga resurser och att insikter från prospektering kan överföras till exploatering när de når marknadsmognad.

Denna separation betyder inte att det inte ska finnas några kopplingar. Tvärtom skapar framgångsrika ambidextrösa organisationer gränssnitt och integrationsmekanismer. De möjliggör rotationer mellan exploaterings- och prospekteringsenheter, de använder delade plattformar för kunskapsutbyte och de etablerar processer för att överföra mogna innovationer från prospekteringslaboratoriet till operativ användning. Denna integration är dock avsiktlig och strukturerad och uppnås inte genom att sudda ut de grundläggande skillnaderna mellan de två lägena.

Marknadsföringens strategiska positionering mellan servicecentrering och tillväxtfaktorer

Debatten mellan prestationsmarknadsföring och utforskningsmarknadsföring är inbäddad i en bredare diskussion om marknadsföringens strategiska roll i organisationer. Traditionellt har marknadsföring ofta förståtts som en servicefunktion som kommunicerar och marknadsför erbjudanden definierade av produkt- och försäljningsavdelningar. I denna förståelse är marknadsföring reaktiv, exekutiv och underkastad andra funktioners företräde. Prestationsmarknadsföring har bidragit till att gå bortom denna position genom att visa det mätbara värde som marknadsföring bidrar till affärsframgång. Genom att kvantifiera ROI, CAC och CLV har marknadsföring kunnat betona sin relevans och positionera sig som en datadriven disciplin.

Nästa utvecklingssteg kräver dock att marknadsföring inte bara förstås som en effektiv utförare, utan som en strategisk tillväxtdrivare. I denna roll ansvarar marknadsföring inte längre bara för kommunikation, utan för att identifiera nya tillväxtmöjligheter, förutse marknadsförändringar, utveckla nya värdeerbjudanden och utnyttja nya kundsegment. Marknadsföring blir ett tidigt varningssystem som känner igen svaga signaler om förändring, ett innovationslabb som testar nya tillvägagångssätt och en strategisk partner till ledningen som hjälper till att forma långsiktig konkurrenskraft.

Denna omvandling av marknadsföring från en servicefunktion till en strategisk tillväxtdrivare är endast möjlig om marknadsföringen behärskar både exploatering och utforskning. Exploateringsdimensionen säkerställer legitimitet genom påvisbara kortsiktiga resultat, medan utforskningsdimensionen skapar långsiktig relevans genom att förutse och forma framtida marknader. Performance marketing-chefer spelar en avgörande roll i denna omvandling, men de kan inte åstadkomma den ensamma. Dedikerade utforskningsförmågor behövs också, fria från begränsningarna av kortsiktig prestationsoptimering och med befogenhet att sträva efter radikalt nya tillvägagångssätt.

Jobbannonsen för chef för prestationsmarknadsföring avslöjar i slutändan en olöst spänning inom många organisationer: önskan att uppfattas som innovativ och transformativ, samtidigt som man klamrar sig fast vid logiken bakom effektivitetsmaximering och kortsiktig resultatmätning. Lösningen på denna spänning ligger inte i retoriska knep eller att omvandla exploatering till utforskning, utan i att ärligt erkänna skillnaderna, medvetet fördela resurser till båda lägena och skapa organisationsstrukturer som möjliggör genuin ambidexteritet. Först då kommer marknadsföring verkligen att bli en föregångare, inte bara optimera det befintliga systemet, utan etablera nya rytmer som styr företaget i en framtidssäker riktning.

☑ Vårt affärsspråk är engelska eller tyska

☑ Nytt: korrespondens på ditt nationella språk!

Konrad Wolfenstein

Jag är glad att vara tillgänglig för dig och mitt team som personlig konsult.

Du kan kontakta mig genom att fylla i kontaktformuläret eller helt enkelt ringa mig på +49 89 674 804 (München) . Min e -postadress är: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Jag ser fram emot vårt gemensamma projekt.

☑ SME -stöd i strategi, rådgivning, planering och implementering

☑ skapande eller omjustering av den digitala strategin och digitaliseringen

☑ Expansion och optimering av de internationella försäljningsprocesserna

☑ Globala och digitala B2B -handelsplattformar

☑ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Measure

B2B-support och SaaS för SEO och GEO (AI-sökning) kombinerat: Allt-i-ett-lösningen för B2B-företag - Bild: Xpert.Digital

AI-sökning förändrar allt: Hur denna SaaS-lösning revolutionerar dina B2B-rankningar för alltid.

Det digitala landskapet för B2B-företag genomgår snabba förändringar. Drivet av artificiell intelligens skrivs reglerna för synlighet online om. Det har alltid varit en utmaning för företag att inte bara synas i den digitala massan, utan också att vara relevanta för rätt beslutsfattare. Traditionella SEO-strategier och lokal närvarohantering (geomarketing) är komplexa, tidskrävande och ofta en kamp mot ständigt föränderliga algoritmer och intensiv konkurrens.

Men tänk om det fanns en lösning som inte bara förenklar den här processen, utan också gör den smartare, mer förutsägbar och betydligt mer effektiv? Det är här kombinationen av specialiserad B2B-support med en kraftfull SaaS-plattform (Software as a Service), specifikt utformad för SEO och GEO:s behov i AI-sökningens tidsålder, kommer in i bilden.

Denna nya generation verktyg förlitar sig inte längre enbart på manuell sökordsanalys och backlänkstrategier. Istället utnyttjar den artificiell intelligens för att mer exakt förstå sökintentioner, automatiskt optimera lokala rankningsfaktorer och genomföra konkurrensanalyser i realtid. Resultatet är en proaktiv, datadriven strategi som ger B2B-företag en avgörande fördel: De blir inte bara hittade, utan uppfattade som den auktoritativa auktoriteten inom sin nisch och plats.

Här är symbiosen mellan B2B-support och AI-driven SaaS-teknik som förändrar SEO- och GEO-marknadsföring och hur ditt företag kan dra nytta av den för att växa hållbart i den digitala världen.

Mer om detta här:

• B2B-support och blogg för SEO, GEO och AIS – Artificiell intelligenssökning
• Glöm dyra SEO-verktyg – detta alternativ dominerar med oslagbara B2B-funktioner