Europas konkurrenskraft i krisen: Organisatorisk ambidexteritet som en strategisk utväg

Hur förmågan till "ambidexteritet" mellan innovation och effektivitet kan skydda europeiska små och medelstora företag från att förlora betydelse

Europa står inför en existentiell ekonomisk utmaning som går långt bortom konjunkturfluktuationer. Arbetsproduktiviteten i Europeiska unionen är för närvarande mindre än 80 procent av den amerikanska nivån, en skillnad som kontinuerligt har ökat sedan 1990-talet. Diagnosen är tydlig och dokumenterades imponerande i september 2024 av Draghi-rapporten som beställdes av EU-kommissionen: Europa sitter fast i den så kallade mid-tech-fällan. Medan 85 procent av de privata forsknings- och utvecklingsutgifterna i USA går till högteknologiska områden som artificiell intelligens, bioteknik och digitala plattformar, koncentrerar Europa cirka 45 procent av sina innovationsutgifter till mid-tech- och högteknologiska industrier. Den statiska industristrukturen, där bilindustrin fortfarande dominerar rankingen av de största forskningsbudgetarna, är symbolisk för denna stagnation.

Siffrorna är allvarliga: Endast fyra av världens 50 största teknikföretag kommer från Europeiska unionen. EU:s totala utgifter för forskning och utveckling ligger mellan 2,2 och 2,3 procent av bruttonationalprodukten, långt ifrån det självpåtagna målet på tre procent och betydligt lägre än USA:s 3,4 procent. Skillnaden i privata forskningsinvesteringar är särskilt stor: europeiska företag investerar bara 1,5 procent av BNP i forskning och utveckling, bara hälften av vad deras amerikanska konkurrenter spenderar.

Dessa strukturella underskott manifesterar sig i en ond cirkel av låg dynamik: Låga privata investeringar leder till färre tekniska genombrott, vilket dämpar produktivitetstillväxten. Svag produktivitetstillväxt begränsar i sin tur inkomsttillväxten och det offentliga utrymmet, vilket gör att det blir brist på medel för ytterligare investeringar i utbildning, forskning eller digitalisering. Eftersläpningen i digitaliseringen förvärrar ytterligare detta problem: I Tyskland och Europa leder digitaliseringseftersläpningen direkt till produktivitetsunderskott och hindrar spridningen av ny teknik. En studie från ifo-institutet beräknar att enbart att föra Tysklands offentliga förvaltning till en europeiskt ledande nivå skulle kunna öka Tysklands BNP med cirka 96 miljarder euro per år.

Den tyska ekonomin, särskilt symptomatisk som Europas största ekonomi, kämpar med massiva digitaliseringsproblem. Enligt en nyligen genomförd Bitkom-studie kämpar 58 procent av de tyska företagen med att framgångsrikt hantera digitaliseringen. Företagen själva betygsätter sin digitaliseringsstatus som endast tillfredsställande, med betyget 3,0. De största hindren är mångsidiga: dataskyddskrav, brist på kvalificerad arbetskraft, brist på tid och ekonomiska resurser samt överdriven byråkrati dominerar problemlandskapet.

Detta alarmerande resultat understryks av rekommendationerna i Draghi-rapporten, som identifierar ett årligt investeringsbehov på 750 till 800 miljarder euro, motsvarande upp till fem procent av EU:s bruttonationalprodukt. Som jämförelse uppgick de ytterligare investeringar som Marshallplanen mellan 1948 och 1951 till cirka en till två procent av BNP årligen. De nödvändiga investeringarna överstiger hittills även detta historiska återuppbyggnadsprogram.

Lämplig för detta:

• När innovation möter motstånd: Det strukturella dilemmat med organisatorisk ambidexteritet | Xpert Business

Den historiska utvecklingen av det europeiska innovationsunderskottet

Rötterna till den nuvarande krisen sträcker sig djupt in i de senaste decenniernas ekonomiska historia. På 1990-talet började klyftan mellan europeisk och amerikansk produktivitetstillväxt att öka, en skillnad som främst kan hänföras till olika investeringsmönster i ny teknik. Medan USA investerade kraftigt i informations- och kommunikationsteknik och etablerade en dynamisk startup-kultur som gav upphov till företag som Microsoft, Apple, Amazon och senare Google och Facebook, förblev Europa till stor del förankrat i traditionella industriella strukturer.

Den europeiska innovationspolitiken har historiskt sett fokuserat på att stödja etablerade industrier, särskilt fordonsindustrin och liknande sektorer. Detta beroende av olika utvecklingsvägar har i allt högre grad visat sig vara en begränsning i takt med att den digitala revolutionen i grunden förändrat värdekedjearkitekturen. Fragmenteringen av den europeiska inre marknaden, som kännetecknas av olika nationella konsumentskyddsstandarder, momssatser, märkningskrav och licenskrav, har också avsevärt begränsat affärsmöjligheterna för europeiska exportörer. Sextio procent av de europeiska exportörerna och 74 procent av de ledande innovationsföretagen rapporterar att marknadsfragmenteringen inom EU begränsar deras affärsmöjligheter.

Europas finansiella integration är fortfarande lägre än som mest före finanskrisen 2008, vilket avsevärt hämmar mobiliseringen av storskalig och mer riskfylld finansiering för innovation. Större och bättre integrerade kapitalmarknader skulle vara avgörande för att effektivt kanalisera Europas betydande besparingar till tillväxt och innovation. Den ofullständiga kapitalmarknadsunionen är fortfarande en central strukturell svaghet.

Samtidigt utvecklades en regleringskultur i Europa som i allt högre grad uppfattas som innovationshämmande. Den byråkratiska bördan och komplexiteten i godkännandeförfarandena ledde till ett långsammare införande av ny teknik än inom andra ekonomiska områden. Den allmänna dataskyddsförordningen, även om den är banbrytande ur ett konsumentskyddsperspektiv, anges av många företag som ett av de största hindren för digitalisering.

Coronaviruspandemin som började 2020 fungerade som en katalysator som skoningslöst blottlade de digitala bristerna hos europeiska företag. Företag med avancerad digital transformation visade ökad motståndskraft och uppnådde i vissa fall till och med tillväxt, medan företag som halkade efter digitalt led kraftigt av nedstängningarna. Denna krisupplevelse gjorde det tydligt att digitalisering inte är ett alternativ, utan en fråga om överlevnad.

Den teoretiska grunden: Organisatorisk ambidexteritet som ett managementkoncept

I detta sammanhang av strukturell svaghet och förestående marginalisering får ett managementkoncept som har diskuterats inom organisationsforskning sedan 1990-talet en central betydelse: organisatorisk ambidexteritet. Termen, som bokstavligen betyder "tvåhänthet", introducerades i organisationssammanhanget av Robert Duncan 1976 och beskriver ett företags förmåga att samtidigt utnyttja sin nuvarande kärnverksamhet och samtidigt utforska nya områden.

Den teoretiska grunden är skillnaden mellan exploatering och utforskning, som managementforskaren James March formulerade 1991 i sitt banbrytande arbete om organisatorisk inlärningsförmåga. Exploatering avser utnyttjande och optimering av befintliga förmågor, processer och affärsmodeller. Företag förfinar sina produktionsprocesser, ökar effektiviteten, minskar kostnaderna och maximerar avkastningen på sina etablerade erbjudanden. Dessa aktiviteter ger tillförlitliga, förutsägbara och kortsiktigt lönsamma resultat. Utforskning, å andra sidan, innebär att söka efter nya möjligheter, experimentera med innovativa metoder och utveckla helt nya affärsområden. Dessa aktiviteter är riskabla, osäkra och ger endast avkastning på lång sikt, om alls.

Det grundläggande problemet ligger i den inneboende asymmetrin mellan de två tillvägagångssätten. Exploatering genererar snabba, mätbara framgångar, medan prospektering initialt förbrukar resurser utan garanterad avkastning. Anpassningsbara ledningssystem optimerade för kortsiktig framgång förstärker systematiskt exploatering på bekostnad av prospektering. Budgetprocesser gynnar projekt med en kalkylerbar avkastning på investeringen. Chefer belönas för kvartalsresultat, inte för långsiktiga beslut. Team fokuserar på vad som fungerar istället för vad som skulle kunna fungera. Denna självförstärkande dynamik leder till en gradvis förlust av innovationsförmåga som bara blir uppenbar när det redan är för sent.

Harvardprofessorerna Michael Tushman och Charles O'Reilly utvecklade systematiskt konceptet organisatorisk ambidexteritet och identifierade tre grundläggande implementeringsformer. Strukturell ambidexteritet innebär skapandet av separata organisatoriska enheter för utforskning och exploatering. Företaget etablerar separata områden med olika strukturer, processer, kulturer och ledarskapssystem, vilka sedan systematiskt integreras för att utnyttja synergier. Kontextuell ambidexteritet gör det möjligt för anställda och team att växla mellan utforskande och exploaterande lägen beroende på situation och uppgift, där det organisatoriska ramverket skapar den nödvändiga friheten. Sekventiell eller temporal ambidexteritet beskriver växlingen mellan faser av utforskning och exploatering, till exempel under omstrukturering eller produktlivscykler.

Forskning av O'Reilly och Tushman, som undersökte 15 företag som försökte utöka sin organisatoriska ambidexteritet under två decennier, gav tydliga resultat: De mest framgångsrika företagen var de vars ledning utvecklade en tydlig vision och gemensam identitet, där exploatering och utforskande spelade lika stora roller. Ledningsgruppens förmåga att hantera spänningarna mellan det förflutna och framtiden visade sig vara en avgörande framgångsfaktor. I 90 procent av fallen behövs ny ledning för att framgångsrikt implementera ambidextrösa koncept, eftersom de flesta etablerade ledare inte kan hantera spänningarna inom teamet.

Ett annat viktigt resultat från forskningen gäller vikten av företagsidentitet. Företagets identitet är ännu viktigare än dess strategi, betonar Tushman i intervjun. En övergripande identitet som håller ihop båda motsägelsefulla formerna gör det möjligt för olika och internt motsägelsefulla kulturer att existera som delar av ett enda, meningsfullt syfte. Denna delade identitet fungerar som ett emotionellt ankare och en nordstjärna som navigerar organisationen genom spänningarna i ambidexteritet.

Empiriska bevis: framgång och misslyckande i praktiken

Det praktiska genomförandet av organisatorisk ambidexteritet presenterar en mångsidig bild av spektakulära framgångar och dramatiska misslyckanden. Dessa framgångshistorier illustrerar imponerande potentialen i att systematiskt kombinera exploatering och utforskning.

Det främsta exemplet på kontextuell ambidexteritet är det amerikanska företaget 3M, som införde den så kallade 15-procentsregeln redan 1948. Denna regel uppmuntrar anställda att ägna 15 procent av sin arbetstid åt vidareutveckling och strävan efter innovativa idéer som de tycker är särskilt spännande. I samråd med sin närmaste chef ges anställda möjlighet att prova nya saker, tänka kreativt och utmana status quo. Tack vare denna regel har ett flertal innovationer skapats, inklusive flerskiktsoptisk film, Cubitron-slipkorn, Emphaze AEX hybridåtervinningsmaskin och de världsberömda Post-it-lapparna. Företaget strävar efter att generera en tredjedel av sina intäkter från nya uppfinningar från de föregående fem åren och innehar mer än 25 000 patent. 15-procentsregeln har visat sig vara ett framgångsrikt recept för att generera nya idéer och kombinerar på ett smart sätt utforskning med effektiv drift av kärnverksamheten.

Google anpassade denna modell med sin 20-procentiga arbetstid, vilket gjorde det möjligt för anställda att arbeta med sina egna projekt en dag i veckan. Detta initiativ gav upphov till några av Googles mest framgångsrika produkter: Gmail, e-postsystemet som nu används över hela världen; Google News, nyhetsaggregatorn; och AdSense, annonsprogrammet som nu står för ungefär en fjärdedel av de totala intäkterna. 20-procentiga arbetstiden gjorde det möjligt för Google att vara mer kreativa och innovativa samtidigt som de optimerade sin mycket lönsamma kärnverksamhet med sökmotorer och annonsering. Den efterföljande delvisa nedskalningen av detta program belyser dock också utmaningarna: Under VD Larry Page fokuserades den strategiska inriktningen starkare på ett fåtal lovande projekt, vilket begränsade frilansprojektarbetet.

Ett exempel på framgångsrik strukturell ambidexteritet inom mediesektorn är USA Today under VD Tom Curley år 2000. Curley arbetade med att expandera den traditionella tidningsverksamheten samtidigt som han byggde en livskraftig organisation för USAToday.com som en online-nyhetsportal. Efter inledande svårigheter lärde sig Curley hur han skulle bemanna sin ledningsgrupp och hur han skulle få dem att värdesätta både den tryckta versionen av tidningen och online-plattformen. Separationen av divisionerna var viktig, liksom den riktade integrationen genom ett team som kunde hantera båda.

Harvard Business School erbjuder ett aktuellt exempel på strukturell ambidexteritet inom utbildning. Dekanen fortsätter att bygga en handelshögskola med rötter i det förflutna, där studenter och lärare fortsätter att komma till campus för lärande och undervisning ansikte mot ansikte. Samtidigt utvecklar han en digital komponent som kallas HBX, där framtida studenter kanske aldrig kommer till campus och där kursinnehåll levereras digitalt. Engagemanget att utveckla ledare som gör skillnad i världen fungerar som den övergripande identiteten som binder samman båda formerna.

Framgångshistorierna ställs mot dramatiska misslyckanden som illustrerar farorna med bristande ambidexteritet. Kodak har blivit synonymt med etablerade företags misslyckanden inför tekniska omvälvningar. Ironin är att Kodak uppfann den första digitalkameran 1975 men inte fortsatte med tekniken av rädsla för att kannibalisera den lukrativa filmbranschen. På 1990-talet investerade VD George Fisher mer än två miljarder amerikanska dollar i forskning och utveckling för digital bildbehandling och förvärvade fotodelningssajten Ofoto 2001. Trots dessa omfattande investeringar och tidiga erkännande av digital förändring misslyckades Kodak slutligen och ansökte om konkurs 2012. Forskning visar att Kodaks misslyckande inte främst berodde på tröghet, utan snarare på svårigheten att hitta rätt balans mellan höga ambitioner och osäkerhet kring den nya tekniken och en illusion av filmbranschens motståndskraft. Täta VD-byten och olika strategier hindrade Kodak från att bygga en sammanhängande ambidextrös organisation.

Nokia och BlackBerry led liknande öden på smarttelefonmarknaden. Nokia, som vid ett tillfälle var den globala marknadsledaren med en marknadsandel på 40 procent, misslyckades med att övergå till pekskärmssmartphones och sjönk till under tre procents marknadsandel. Forskning visar att Nokia medvetet beslutade sig för att ignorera sin nya konkurrent, iPhone, och fortsätta med sin etablerade affärsmodell. BlackBerry, med sin företagsfokuserade affärsmodell och distinkta QWERTY-tangentbord, tvekade att anpassa sig till pekskärmstekniken och konsumenternas krav. Från 85 miljoner abonnenter som mest krympte deras användarbas till färre än 25 miljoner. Båda företagen misslyckades med att utforska och utnyttja samtidigt och att omvandla sina affärsmodeller i tid.

Ett lärorikt exempel på det politiska misslyckandet med ambidextrösa strategier är fallet med den franska reklamkoncernen Havas. VD:n följde en proaktiv ambidextrös strategi genom att försöka köra traditionella annonser samtidigt som han engagerade publiken i kampanjutvecklingen. Han ville utforma reklam både internt och externt med publiken, folkmassan. VD:n separerade strukturellt den nya divisionen från det traditionella företaget och initierade olika former av riktad integration. Strategin och strukturen var konceptuellt sunda, men influencers inom den traditionella divisionen blockerade VD:ns planer politiskt. Ledningsgruppens oförmåga att hantera spänningarna mellan det förflutna och framtiden ledde till att den ambidextrösa designen misslyckades.

Dra nytta av Xpert.Digitals omfattande, femfaldiga expertis i ett heltäckande tjänstepaket | FoU, XR, PR och optimering av digital synlighet - Bild: Xpert.Digital

Xpert.Digital har djup kunskap i olika branscher. Detta gör att vi kan utveckla skräddarsydda strategier som är anpassade efter kraven och utmaningarna för ditt specifika marknadssegment. Genom att kontinuerligt analysera marknadstrender och bedriva branschutveckling kan vi agera med framsyn och erbjuda innovativa lösningar. Med kombinationen av erfarenhet och kunskap genererar vi mervärde och ger våra kunder en avgörande konkurrensfördel.

Mer om detta här:

• Använd 5 -Fold -kompetensen hos Xpert.digital i ett paket - från 500 €/månad

Nuet: Europeiska företag mellan effektivitetsfälla och innovationspress

Den nuvarande situationen för europeiska företag kännetecknas av en grundläggande spänning. Å ena sidan kräver global konkurrens, krympande marginaler och ekonomisk osäkerhet ett konsekvent fokus på effektivitet och kostnadsoptimering i kärnverksamheten. Å andra sidan tvingar den snabba tekniska utvecklingen, särskilt inom områdena artificiell intelligens, digitalisering och hållbar teknik, fram ett kontinuerligt utforskande av nya affärsområden och affärsmodeller.

Empiriska data visar att europeiska företag misslyckas med att hantera denna balans på ett adekvat sätt. Enligt DIHK Digitalization Survey 2023 betygsätter företagen sin digitaliseringsnivå med betyget 3,0, vilket indikerar mediokra framsteg. De främsta motiven för digitaliseringsinsatser är flexibel arbetstid, kvalitetsförbättring och kostnadsbesparingar, men främjandet av innovation eller utvecklingen av nya affärsmodeller är betydligt mindre vanliga. Detta indikerar en dominans av exploatering framför prospektering.

För 69 procent av medelstora företag är affärstillväxt den viktigaste motivationen för digitaliseringsåtgärder. Företag som lyckades accelerera sin digitala transformation uppvisade ökad motståndskraft under pandemin och upplevde i vissa fall till och med tillväxt. Tidiga användare av digital transformation har dubbelt så stor chans att uppnå sina affärsmål. Dessa resultat understryker vikten av utforskande aktiviteter för långsiktig affärsframgång.

Samtidigt understryker hindren svårigheten med implementeringen. De största utmaningarna inkluderar tidsbrist, den höga komplexiteten i digital transformation och juridiska osäkerheter som hindrar effektivt datautnyttjande. 58 procent av företagen kämpar för att framgångsrikt hantera digitaliseringen. Konkurrens om resurser mellan kärnverksamhet och innovationsprojekt, ökade samordnings- och kommunikationsinsatser samt höga krav på ledarskapsförmåga och förändringsledning utgör viktiga hinder.

En specifik utmaning för europeiska företag är den fragmenterade marknadsstrukturen. Sextio procent av europeiska exportföretag och 74 procent av ledande innovationsföretag rapporterar att marknadsfragmentering inom EU på grund av olika nationella standarder begränsar deras affärsmöjligheter. Detta komplicerar avsevärt skalningen av utforskande affärsmodeller. Europeiska företag kan inte fullt ut utnyttja den europeiska inre marknaden för att uppnå den skala som krävs för att förbli globalt konkurrenskraftiga.

Bilindustrin är ett utmärkt exempel på detta dilemma. Chefer står inför utmaningen att samtidigt ta itu med den traditionella, förarstyrda bilen med förbränningsmotor och den autonoma bilen utan motor. Den europeiska bilindustrin bidrar med sju procent till EU:s BNP, genererar cirka 170 miljarder euro i export och sysselsätter cirka 13,8 miljoner människor. Övergången till elektromobilitet och programvarudefinierade fordon representerar dock en existentiell omvandling. McKinsey uppskattar att i det mest omvälvande scenariot är 440 miljarder euro av BNP, ungefär en tredjedel av branschen, i fara år 2035. Europeiska biltillverkares investeringar är fortfarande starkt fokuserade på traditionell teknik, medan icke-europeiska aktörer går framåt med batteriteknik, programvaruintegration och autonom körning.

Medelstora företag och små och medelstora företag står inför specifika utmaningar när det gäller att implementera ambidexteritet. Med 2,5 miljoner små och medelstora företag (SMF) som står för cirka 42 procent av bruttoförädlingsvärdet i Tyskland är denna sektor av avgörande betydelse. Forskning om ambidexteritet hos österrikiska små och medelstora företag visar att många främst fokuserar på effektivitet medan de försummar innovationsaktiviteter. En studie av europeiska små och medelstora företag fann att alla utlandsbaserade små och medelstora företag använder kontextuell ambidexteritet, medan tyska små och medelstora företag tenderar att använda strukturell ambidexteritet. Detta tyder på att små och medelstora företag med mindre företagsstorlekar och mindre arbetsstyrkor inte kan avknoppa en separat affärsenhet med ett innovationslaboratorium.

Lämplig för detta:

• Ambidexteritet och utforskande marknadsföring | Marknadsföring vid en vändpunkt: Hur man äntligen kombinerar optimering och innovation (Beta)

Jämförande analys: Olika vägar till ambidextrös organisation

En jämförande analys av olika länder, regioner och företagstyper avslöjar olika strategier och framgångsmönster i implementeringen av organisatorisk ambidexteritet. Dessa skillnader är inte bara av teknisk och organisatorisk natur, utan är djupt rotade i kulturella, institutionella och ekonomiska strukturella särdrag.

USA har utvecklat en distinkt kultur av strukturell ambidexteritet, byggd på ett robust ekosystem av riskkapital, riskkapital och en stark startupkultur. Stora teknikföretag som Google, Amazon och Microsoft separerar systematiskt utforskande från exploaterande enheter. Google etablerade inte bara 20-procentsmodellen utan grundade också holdingbolaget Alphabet, vilket gör det möjligt att strukturellt separera mycket spekulativa projekt som Waymo för autonom körning eller Verily för hälsoteknik från kärnverksamheten inom sökmotorer och reklam. Microsoft, under VD Satya Nadella, förändrade fundamentalt sin företagskultur genom att utveckla utforskande molntjänster som Azure parallellt med sina exploaterande Windows- och Office-verksamheter. Den kulturella acceptansen av misslyckande – Googles motto "misslyckas väl" – möjliggör mer riskfyllda utforskande satsningar.

Kina tillämpar en statsledd strategi för att främja ambidexteritet, kännetecknad av massiva offentliga investeringar i framtida teknologier och nära integration mellan statliga och privata aktörer. Kinesiska företag investerar aggressivt i högteknologiska områden som artificiell intelligens, kvantteknik och bioteknik, samtidigt som de skalar upp befintliga affärsmodeller med hög effektivitet. Den kinesiska regeringen stöder denna dualitet genom industripolitiska program som främjar både skalning av etablerade industrier och utveckling av disruptiva teknologier.

Tyskland och Centraleuropa uppvisar en blandad bild. Stora tyska företag som Siemens försöker etablera ambidextrösa strukturer genom att skapa dedikerade enheter för transformativ innovation. Siemens Digital Industries har etablerat separata affärsenheter för framtidsinriktad innovation, som syftar till att identifiera och utforska områden med hög potential. Utmaningen med ambidexteritet – balansen mellan att optimera kärnverksamheten och utforska nya affärsområden – ses som en av de mest utmanande. Investeringsmönster visar dock att tyska företag fortfarande är starkt fokuserade på mellanteknologiska områden som fordonsindustrin, samtidigt som de underinvesterar i högteknologiska sektorer som mjukvara och digitala plattformar.

Tyska små och medelstora företag, traditionellt betraktade som ekonomins ryggrad, kämpar med att implementera ambidexteritet på grund av begränsade resurser. Små och medelstora företag tenderar mot kontextuell ambidexteritet, där anställda växlar mellan exploatering och utforskning beroende på situationen, eftersom de saknar resurser för att etablera separata strukturella enheter. En fallstudie av ett tyskt litet eller medelstort företag inom tjänstesektorn visar hur organisatorisk ambidexteritet framgångsrikt implementerades genom att installera en tankesmedja för idégenerering, inrätta en arbetsgrupp för strategisk innovationsledning med omfattande särskilda rättigheter och nya arbetsmöjligheter, och dela upp organisationen i tre huvudområden: IT-lösningar, expansion av kärnverksamheten och hållbarhet. Resultatet blev en fullständig förändring av tankesättet i hela företaget, en ökning av kundnöjdheten med 11 procentenheter och en förlängning av den genomsnittliga kontraktstiden med tre månader.

Skandinaviska länder kännetecknas av en distinkt kultur av kontextuell ambidexteritet, baserad på platta hierarkier, högt medarbetardeltagande och en stark utbildningskultur. Nordiska företag integrerar utforskande aktiviteter närmare sin ordinarie arbetsorganisation, snarare än att skapa separata strukturer. Detta möjliggörs av stora investeringar i livslångt lärande och en kultur av förtroende och egenmakt.

Östasiatiska företag, särskilt de från Japan och Sydkorea, strävar ofta efter en form av tidsmässig ambidexteritet, där de varvar faser av intensiv optimering och effektivitetsförbättring med faser av strategisk omställning och utforskning. Toyota är ett exempel på detta tillvägagångssätt, med sin kultur av kontinuerligt lärande och Kaizen-filosofi för exploatering, såväl som strategiska initiativ som utvecklingen av Prius hybridteknik för utforskning.

Den jämförande analysen visar att framgångsrika ambidextrösa organisationer, oavsett vald form, delar vissa gemensamma egenskaper: en tydlig, inspirerande vision och identitet som binder samman båda formerna; en ledningsgrupp som kan hantera motsägelser och paradoxer; tillräckliga resurser för utforskande aktiviteter; mekanismer för riktad integration mellan exploatering och utforskning; och en kultur som värdesätter både effektivitet och risktagande och experimenterande.

Kritisk granskning: begränsningar, risker och olösta spänningar

Trots attraktionskraften hos konceptet organisatorisk ambidexteritet är kritisk reflektion över dess begränsningar, risker och strukturella motsägelser avgörande. Implementeringen av ambidextrösa strukturer är förknippad med betydande utmaningar, vilka ibland underskattas i akademisk diskussion och praktisk tillämpning.

Ett grundläggande problem ligger i resurskonkurrensen mellan exploatering och prospektering. Båda aktiviteterna konkurrerar om samma begränsade resurser: budget, ledningsuppmärksamhet, talang och tid. I ekonomiskt utmanande tider eller när de är under press att lyckas på kort sikt tenderar organisationer systematiskt att flytta resurser från prospekterande till exploaterande aktiviteter, eftersom de senare lovar snabbare och säkrare avkastning. Denna tendens förstärks av befintliga incitamentssystem som vanligtvis belönar kortsiktiga finansiella mätvärden. Den strukturella asymmetrin mellan de snabba, mätbara framgångarna med exploatering och de osäkra, långsiktiga avkastningarna av prospektering leder till en systematisk nackdel för prospekterande aktiviteter.

Kravet på en strukturell separation av exploatering och prospektering kan också leda till organisatorisk fragmentering, silotänkande och samordningsproblem. Den utforskande enheten kan utveckla en kultur och arbetssätt som avviker så avsevärt från kärnverksamheten att den efterföljande integrationen av nya produkter eller affärsmodeller i den övergripande organisationen misslyckas. Exemplet med det misslyckade SAP-projektet för små och medelstora företag illustrerar detta problem: De tvärfunktionella teamen som integrerades i kärnverksamheten utsattes för kärnverksamhetens regler, krav och kulturella influenser. Enheten sågs som en distraktion och konkurrens från den befintliga affärsmodellen; kreativ frihet och resurser begränsades i motsvarande grad, och projektet misslyckades.

Ett annat kritiskt problem gäller den politiska dynamiken inom organisationer. Etableringen av ambidextrösa strukturer förändrar befintliga maktstrukturer och hotar etablerade intressegrupper. Havas-projektets misslyckande exemplifierar hur traditionella influencers politiskt kan blockera ambidextrösa projekt, även när strategin och strukturen är konceptuellt sunda. I 90 procent av fallen behövs ny ledning för att implementera ambidextrösa koncept eftersom etablerade ledare inte kan hantera spänningar inom teamet. Detta innebär massiva övergångskostnader och potentiella störningar i kontinuiteten.

Kravet på en övergripande identitet som binder samman båda formerna kan verka konceptuellt elegant, men är ofta svårt att genomföra i praktiken. Identitetsbildning är en långdragen, skör process som inte bara kan åstadkommas genom ledningsdekret. Dessutom kan alltför abstrakta eller generella identitetsformuleringar som att "hålla växter friska" på Ciba ha en integrerande effekt, men kan erbjuda för lite konkret vägledning för operativa beslut.

Små och medelstora företag står inför specifika utmaningar när det gäller att implementera ambidexteritet. Den strukturella varianten är ofta ogenomförbar på grund av begränsade resurser. Kontextuell ambidexteritet kräver dock en exceptionellt hög grad av flexibilitet och kompetens från chefer och anställda, som måste växla mellan helt olika lägen beroende på situationen. Detta överväldigar många organisationer. Temporal ambidexteritet medför risken att företag antingen stannar kvar i exploateringsfasen för länge och missar störande utvecklingar, eller går över till prospekteringsfasen för tidigt och äventyrar befintlig avkastning.

Ett strukturellt problem gäller mätning och utvärdering av ambidextrös prestanda. Medan exploaterande aktiviteter lätt kan mätas med konventionella mätvärden som intäkter, vinst, produktivitet och marknadsandel, undgår utforskande aktiviteter i stor utsträckning sådan mätning. Hur utvärderar man framgången för utforskande projekt som kanske inte bär frukt på fem eller tio år eller till och med kan misslyckas? Osäkerheten och den långsiktiga karaktären av utforskande avkastning gör det svårt att fördela resurser mellan de två metoderna.

Den normativa premissen att alla företag måste utforska och exploatera samtidigt förtjänar också kritisk granskning. Det kan finnas sammanhang där ett tillfälligt fokus är mer meningsfullt. Startups, till exempel, är naturligt prospekteringsdominerade och måste först lära sig att exploatera när de skalar upp. Mogna företag på stabila marknader kan göra klokt i att fokusera främst på effektivitet och externalisera prospektering genom förvärv, partnerskap eller investeringar i startups.

Slutligen uppstår frågan om begreppet organisatorisk ambidexteritet inte delvis är en idealiserad beskrivning av vad framgångsrika företag ändå gör, utan att nödvändigtvis härleda föreskrivande rekommendationer för andra organisationer. Kausaliteten mellan ambidexteritet och företagsframgång är inte tydlig: Kanske är framgångsrika företag ambidextriösa för att de är framgångsrika och därför har resurser för utforskning, inte tvärtom.

Vår expertis inom affärsutveckling, försäljning och marknadsföring i EU och Tyskland - Bild: Xpert.Digital

Branschfokus: B2B, digitalisering (från AI till XR), maskinteknik, logistik, förnybar energi och industri

Mer om detta här:

• Xpert Business Hub

Ett ämnesnav med insikter och expertis:

• Kunskapsplattform om global och regional ekonomi, innovation och branschspecifika trender
• Insamling av analyser, impulser och bakgrundsinformation från våra fokusområden
• En plats för expertis och information om aktuell utveckling inom näringsliv och teknologi
• Ämnesnav för företag som vill lära sig om marknader, digitalisering och branschinnovationer

Perspektiv och scenarier: Europas framtid mellan uppgång och nedgång

Den framtida utvecklingen av den europeiska ekonomin kommer i hög grad att bero på huruvida och hur organisatorisk ambidexteritet kan implementeras över hela linjen. Olika scenarier kan skisseras, beroende på grundläggande antaganden om politiska beslut, företagsstrategier och teknisk utveckling.

Det optimistiska scenariot, som kan beskrivas som den europeiska återfödelsen, förutsätter att rekommendationerna i Draghi-rapporten till stor del kommer att genomföras. EU kommer att investera 750 till 800 miljarder euro årligen i innovation, digitalisering och den ekologiska omställningen. Kapitalmarknadsunionen kommer att slutföras, så att europeiska besparingar effektivt kanaliseras till mer riskfyllda, innovativa företag. Den inre marknaden kommer att fördjupas, fragmenteringen minskas och de regulatoriska hindren för innovativa företag systematiskt minskas. I detta scenario kommer europeiska företag att etablera ambidextrösa strukturer över hela linjen: Stora företag kommer att skapa dedikerade innovationsenheter med särskilda rättigheter och en hög grad av autonomi, kopplade till deras kärnverksamhet genom riktade integrationsmekanismer. Små och medelstora företag kommer att använda digitala plattformar, partnerskap och allianser för att bedriva utforskande verksamhet trots begränsade resurser. Bilindustrin kommer att lyckas med sin omställning till elektromobilitet och programvarudefinierade fordon, där europeiska tillverkare kombinerar sina traditionella styrkor inom teknik och kvalitet med nya digitala kompetenser. År 2035 kommer Europa återigen att vara konkurrenskraftigt inom framtida tekniker som artificiell intelligens, kvantberäkning och bioteknik. Arbetsproduktiviteten kommer att närma sig amerikanska nivåer, och Europa kommer att etablera sig som en ledande region för hållbar teknologi och cirkulär ekonomi. Detta scenario förutsätter dock att långtgående strukturreformer lyckas, att den politiska viljan bibehålls och att företag är villiga att offra kortsiktiga avkastningar för långsiktiga omvandlingar.

Det pessimistiska scenariot, Europeisk nedgång, antar att de nödvändiga reformerna kommer att misslyckas på grund av nationell egoism, politisk feghet och motstridiga intressen. Investeringsgapet kommer att bestå eller till och med öka. Europeiska företag förblir fångade i medelteknologifällan och fortsätter att koncentrera sina investeringar på krympande eller stagnerande sektorer som den konventionella bilindustrin. Fragmenteringen av den inre marknaden förvärras av tendenser till åternationalisering. Byråkrati och regulatorisk osäkerhet fortsätter att hämma innovation. I detta scenario misslyckas de flesta försök att etablera organisatorisk ambidexteritet på grund av brist på resurser, politiskt motstånd inom organisationer och brist på ledarskapsförmåga. Den europeiska bilindustrin kommer att uppleva massiva minskningar i betydelse i takt med att asiatiska och amerikanska konkurrenter dominerar inom elektromobilitet, autonom körning och digitala tjänster. De 440 miljarder euro i BNP som McKinsey anser vara i fara kommer att gå förlorade. Europa utvecklas till ett ekonomiskt museum, kulturellt rikt men ekonomiskt marginaliserat. Produktivitetstillväxten är fortfarande svag, levnadsstandarden stagnerar eller minskar, och Europas geopolitiska betydelse minskar. Unga talanger emigrerar till USA eller Asien, där mer dynamiska innovationsekosystem erbjuder bättre karriärmöjligheter.

Mellanscenariot, Europas fragmentering, förutsätter heterogen utveckling. Vissa regioner och länder, särskilt i Nordeuropa, lyckas framgångsrikt etablera ambidextrösa strukturer och förbli konkurrenskraftiga inom framtida teknologier. Skandinaviska länder, Nederländerna och eventuellt Tyskland lyckas reformera sina innovationssystem, och stora företag som Siemens, SAP och vissa biltillverkare lyckas omvandla sig framgångsrikt. Andra regioner, särskilt i Sydeuropa, halkar efter och kännetecknas av strukturella problem, brist på investeringar och politisk instabilitet. Den europeiska integrationen försvagas i takt med att skillnaderna i konkurrenskraft och välstånd blir för stora. Den inre marknaden fortsätter att fragmenteras, och olika regelsystem hämmar gränsöverskridande företag. Europa utvecklas till ett lapptäcke av innovativa öar och stagnerande regioner, utan en sammanhängande gemensam strategi.

Ett disruptionsscenario, vilket kan beskrivas som en teknologisk chock, skulle inträffa om grundläggande tekniska genombrott, till exempel inom artificiell intelligens, kvantberäkning eller bioteknik, radikalt förändrar konkurrenslandskapet. Om dessa genombrott sker främst utanför Europa och europeiska företag inte kan anpassa sig snabbt, kan detta leda till en snabb förlust av betydelse. Omvänt, om Europa lyckas bli en global ledare inom hållbar teknik, vätgasekonomi eller cirkulär ekonomi, skulle det kunna etablera en ny komparativ fördel som kompenserar för strukturella underskott på andra områden.

Det mest sannolika utfallet ligger någonstans mellan det medelstora och det optimistiska scenariet. Varningarna i Draghi-rapporten och den växande medvetenheten om konkurrenskraftskrisen har lett till en viss politisk mobiliseringseffekt. Med konkurrenskompassen har EU-kommissionen presenterat ett strategiskt ramverk inriktat på innovation, minskade koldioxidutsläpp och minskat beroende. Konkreta åtgärder som Clean Industrial Deal, start-up- och scale-up-strategin och initiativ som AI Continent och Apply AI visar att EU tar sitt innovationsgap på allvar. Frågan är om genomförandet är tillräckligt snabbt och konsekvent. Den europeiska historien visar att kontinenten visserligen är kapabel till långtgående reformer i kristider, men dessa följer ofta en försening och långa förhandlingar. Tiden arbetar dock emot Europa: varje ytterligare år som investeringsgapet kvarstår vidgar gapet till USA och Kina.

Lämplig för detta:

• Innovationslaboratorier eller intrapreneurship: outsourcing av nyutvecklingen till ett företag -bundet start - andra alternativ?

Strategiska konsekvenser: Handlingskrav för politik, företag och samhälle

Analysen av organisatorisk ambidexteritet som en lösning på den europeiska företagens konkurrenskris leder till konkreta strategiska implikationer för olika grupper av aktörer.

Detta ger politiska beslutsfattare ett tydligt mandat för handling. Färdigställandet av kapitalmarknadsunionen måste ges högsta prioritet för att effektivt kanalisera Europas betydande besparingar till tillväxt och innovation. Fragmenteringen av den inre marknaden måste övervinnas genom harmonisering av standarder, minskning av byråkratiska hinder och förenkling av regelverk. Massiva offentliga och privata investeringar i forskning och utveckling krävs, med större fokus på högteknologiska sektorer och banbrytande innovationer. Att främja företagsetableringar och förbättra ramvillkoren för riskkapital är nyckeln till att skapa ett mer dynamiskt innovationsekosystem. Utbildningspolitiken måste fokusera på fortbildning och utveckling av digitala färdigheter för att överbrygga kompetensbrister. Industripolitiska åtgärder bör specifikt främja nyckeltekniker som halvledare, artificiell intelligens och hållbar teknik utan att tillgripa protektionistisk styrning. Balansen mellan nödvändig reglering för konsumentskydd och dataskydd å ena sidan och ett innovationsvänligt ramverk å andra sidan måste justeras.

För företagsledare, särskilt i etablerade stora företag, är budskapet tydligt: ​​Ambidexteritet är inte ett alternativ, utan ett villkor för överlevnad. Den strukturella separationen av exploatering och prospektering med riktad integration måste implementeras konsekvent. Detta kräver etablering av dedikerade innovationsenheter med tillräcklig autonomi, egna budgetar och skydd mot kärnverksamhetens dominans. Samtidigt måste mekanismer för riktad integration etableras för att utnyttja synergier och möjliggöra överföring av framgångsrika explorativa projekt till hela organisationen. Utvecklingen av en övergripande företagsidentitet som binder samman båda lägena och legitimerar dem är avgörande. Ledningsgrupper måste utbildas i förmågan att hantera motsägelser och paradoxer. I många fall kommer detta att kräva en delvis eller fullständig ersättning av ledningsgruppen. Incitamentssystem måste utformas för att belöna både kortsiktiga exploaterande framgångar och långsiktigt explorativt värdeskapande. Kulturen måste värdesätta effektivitet och disciplin samt risktagande, experimenterande och tolerans för misstag. Partnerskap, joint ventures och samarbeten kan bidra till att få tillgång till nya teknologier och marknader utan att behöva bygga upp all kompetens internt.

Specifika åtgärdsrekommendationer framkommer för medelstora företag. Eftersom strukturell ambidexteritet ofta inte är genomförbar på grund av begränsade resurser, bör fokus ligga på kontextuell ambidexteritet eller strategiska partnerskap. Det riktade skapandet av frihet för anställda, modellerat efter 3M:s 15-procentsregel eller Googles 20-procents tid, möjliggör utforskande aktiviteter utan massiv strukturell omstrukturering. Deltagande i innovationsnätverk, kluster och plattformar kan skapa tillgång till teknologier, kunskap och partners. Digitalisering bör inte i första hand ses som ett kostnadsbesparande program, utan som en möjliggörare för nya affärsmodeller. Systematisk vidareutbildning av arbetskraften i digitala färdigheter och agila arbetsmetoder är avgörande. Investeringar i forskning och utveckling bör upprätthållas eller till och med ökas trots kortsiktigt tryck att uppnå resultat.

Investerare och kapitalleverantörer behöver ha ett långsiktigt perspektiv och stödja explorativa investeringar, även om de inte ger kortsiktig avkastning. Utvecklingen av värderingsmått som fångar företags ambidextrösa kapacitet kan bidra till att skilja framtidssäkra från bakåtblickande organisationer. Riskkapital och private equity bör i allt högre grad flöda in i europeiska innovationsprojekt, vilket i sin tur kräver attraktiva ramvillkor och en effektiv exitinfrastruktur.

För utbildningsinstitutioner innebär detta att läroplanerna måste fokusera starkare på att utveckla ambidexteritetskompetenser. Ledare måste lära sig att hantera motsägelser, hantera olika kulturer och produktivt utnyttja strategiska paradoxer. Integreringen av designtänkande, agil ledning och traditionella managementdiscipliner i utbildningen är nödvändig.

För samhället som helhet innebär detta utmaningen att genomföra ett kulturellt skifte som värdesätter både prestation och effektivitet, såväl som innovation och risktagande. En kultur som uteslutande negativt betecknar misslyckande kommer att kväva den experimentanda som är nödvändig för utforskande. Silicon Valley-mottot "misslyckas snabbt, misslyckas ofta" behöver inte antas exakt, men en mer konstruktiv misslyckandekultur skulle vara fördelaktig.

Den viktigaste insikten är att organisatorisk ambidexteritet inte är ett universalmedel som enkelt kan antas, utan snarare ett sofistikerat, kontextberoende ledningskoncept vars framgångsrika implementering kräver grundläggande förändringar i ledarskap, kultur, struktur och incitamentssystem. Europeiska företag och beslutsfattare står inför ett val: Antingen lyckas omvandlingen till en ambidextrös organisation över hela linjen, eller så kommer Europa att hamna ytterligare efter i den globala innovationskapplöpningen och gradvis förlora sin ekonomiska betydelse. Beslutet som fattas under de kommande åren kommer att forma kontinentens framtid i årtionden. Klockan tickar, för varje år som går utan avgörande åtgärder ökar gapet till de mer dynamiska ekonomiska regionerna Nordamerika och Asien. Organisatorisk ambidexteritet erbjuder ett lovande konceptuellt ramverk för denna omvandling, men dess framgång är beroende av konsekvent implementering av modiga ledare, framsynta politiker och ett öppensinnat samhälle.

☑ Vårt affärsspråk är engelska eller tyska

☑ Nytt: korrespondens på ditt nationella språk!

Konrad Wolfenstein

Jag är glad att vara tillgänglig för dig och mitt team som personlig konsult.

Du kan kontakta mig genom att fylla i kontaktformuläret eller helt enkelt ringa mig på +49 89 674 804 (München) . Min e -postadress är: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Jag ser fram emot vårt gemensamma projekt.

☑ SME -stöd i strategi, rådgivning, planering och implementering

☑ skapande eller omjustering av den digitala strategin och digitaliseringen

☑ Expansion och optimering av de internationella försäljningsprocesserna

☑ Globala och digitala B2B -handelsplattformar

☑ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Measure

Vår globala bransch- och affärsexpertis inom affärsutveckling, försäljning och marknadsföring - Bild: Xpert.Digital

Branschfokus: B2B, digitalisering (från AI till XR), maskinteknik, logistik, förnybar energi och industri

Mer om detta här:

• Xpert Business Hub

Ett ämnesnav med insikter och expertis:

• Kunskapsplattform om global och regional ekonomi, innovation och branschspecifika trender
• Insamling av analyser, impulser och bakgrundsinformation från våra fokusområden
• En plats för expertis och information om aktuell utveckling inom näringsliv och teknologi
• Ämnesnav för företag som vill lära sig om marknader, digitalisering och branschinnovationer