Den byråkratiska labyrinten och dess arkitekter: en jämförande analys av administrationen och den rådgivande industrins roll

Byråkratins anatomi: En berättelse om tre system

Den här artikeln förklarar det grundläggande problemet. Den definierar och dekonstruerar byråkratins natur i Europa, särskilt i EU och Tyskland, innan de använder systemen i USA och Japan som kritiska motpunkter för att betona de unika funktionerna och utmaningarna i den europeiska modellen.

Lämplig för detta:

• Den centrala motsägelsen: deburokratisering, råd om profiterna av byråkrati – felet i systemet för byråkrati reduktion

Europeiska labyrinten: dekonstruktion av byråkrati i EU och dess medlemsstater

Det här avsnittet visar att europeisk byråkrati inte bara är en ansamling av regler, utan ett systemiskt problem som har uppstått från en unik kombination av flersnivåstyrning, en specifik administrativ kultur och ett betydande digitalt underskott.

Det nödvändiga ondskan och den negativa uppfattningen

Analysen börjar med erkännandet av den dubbla karaktären av byråkrati: å ena sidan är det en nödvändig organisationsapparat för ett demokratiskt legitimerat tillstånd som är aktivt för att säkerställa allmänt bästa, å andra sidan uppfattas det ofta negativt som ett "monster". Detta skapar analysens centrala spänning. Weibersche -idealet för en rationellt baserad, regelbunden administration, som säkerställer lika behandling för alla, jämförs med upplevelsen av överdriven komplexitet och ineffektivitet. Byråkrati, som ofta används synonymt med termen administration, är inte negativt i sig, utan den nödvändiga organisationen av en statsapparat. Kritik av Europeiska unionens byråkrati är emellertid allmänt, både i media och i europeisk forskning. Antagen oönskad utveckling och överskott av europeisk integration tillskrivs vanligtvis EU: s byråkrati. Denna negativa konnotation är utbredd trots motsatta ansträngningar.

Strukturförare: EU: s styrning på flera nivåer

Det centrala strukturella problemet är den institutionella ramen för EU själv. EU är ett komplext nätverk av beslut och genomförande av organ, inklusive Europeiska kommissionen, Europaparlamentet, Europeiska unionens råd samt ett stort antal byråer och specialiserade institutioner. Europeiska kommissionen, som det viktigaste verkställande organet, använder sin ”rätt till initiativ” för att lämna in förslag till nya lagar. Dessa lagar kontrolleras sedan och accepteras av parlamentet och rådet. Den avgörande punkten är emellertid att lagstiftningen på den federala och EU -nivån är det avgörande verktyget för åtgärder, men genomförandet är bland stater och kommuner.

Denna uppdelning av uppgifter leder till ett fenomen som kallas ”kaskaden för överföring av uppgifter”. Lagstiftning från EU -nivån flyter till det nationella och sedan de lokala myndigheterna. Denna process lägger lager av tolkning, reglering och administrativa förfaranden till alla nivåer, ofta utan adekvat övervägande av praktisk genomförbarhet (”verkställighet”) på lokal nivå. Denna åtskillnad mellan lagstiftning och verkställighet bromsar moderniseringsprocesser och skapar incitament som leder till onödig byråkrati. Om kommunerna till exempel måste genomföra nya EU: s juridiska bestämmelser, till exempel livsmedelskontroll, utan att kunna förlita sig på kopplingsprincipen (som beställde, betalade), förblir de ofta bara vägen att överföra kostnaderna för verkställighet till privata och ekonomiska operatörer.

EU: s natur som en "byråkratisk makt" är djupt förankrad i dess inre strukturer i delegationen och det mellanstatliga beslutet. Denna struktur förutspår den till regelbundna, multilaterala tillvägagångssätt. Medan denna struktur möjliggör sammanhållning gynnar den också komplexa regleringslösningar jämfört med andra former av makt. EU kännetecknas av en preferens för multilateralism och regelbaserade politiska tillvägagångssätt, som formar sin externa politik, men också gör sina interna processer komplexa.

Kulturella och historiska förare: den tyska fallstudien

Den specifika administrativa kulturen i viktiga medlemsstater som Tyskland ökar EU: s strukturella problem avsevärt.

• Riskaversion och strävan efter ”domstolsstyrka”: En dominerande kännetecken för den tyska administrationen är ett försök att göra varje handling ”domstolsäker”, det vill säga juridiskt otillgänglig och i domstol. Detta förebyggande försvar mot potentiella juridiska utmaningar kväver pragmatiska och effektiva lösningar till förmån för alltför detaljerade, styva och dokumenterade processer. Denna kulturella egendom förvärrar avsevärt komplexiteten som härstammar från EU. I stället för att hitta praktiska lösningar förväntar sig administrationen ofta möjliga bedömningar och handlingar på ett sätt som antas ogiltiga alla tänkbara invändningar i förväg.
• Misstro och kontroll: En kultur av misstro mellan de administrativa centra såväl som mellan staten och medborgarna och företaget leder till överdriven kontroll och höga verifieringsbelastningar. I stället för att förlita sig på principer som prover, triviala gränser eller platta priser som kan avsevärt minska byråkratiska ansträngningar, genomförs en hög kontrollinsats. Detta återspeglar en djup misstro som förhindrar effektivitetsåtgärder.
• Silotänkande: Djupt rotade avdelning och byrå Silos (”Silo Thinking”) hindrar samarbetet mellan kontor och projektbaserat arbete, som är väsentliga för modernisering och skärpning av processer. Detta paradigm motsätter sig nätverk och i synnerhet Project -arbetsarbete för tvärsvar, vilket leder till betydande förlust av effektivitet.

Kombinationen av dessa kulturella faktorer innebär att problemet med europeisk byråkrati inte enbart ligger i Bryssel. Det är ett systemiskt fel som uppstår från samspelet mellan den överstatliga lagstiftningsstrukturen i EU och de befintliga, vägberoende administrativa kulturerna i dess viktigaste medlemsstater som Tyskland. EU: s riktlinjer är inte självhanterande; De genomförs i nationell rätt. Om en komplex, utformad riktlinje, som är utformad för många stater, uppfyller en risk -fri, legalistisk och silon -tänkt nationell byråkrati, är resultatet en exponentiell ökning av komplexitet och den upplevda administrativa ansträngningen. Därför är det för stark förenkling för att skylla på Bryssel ensam; Friktionen och förstärkningen på nationell nivå är ansvariga för slutresultatet att medborgare och företag upplever, liksom, om inte ens mer.

Lämplig för detta:

• Typisk tysk eftersom vi behöver en byråkrati lättnadslag? Den nuvarande statusen för ekonomi och förnybara energier som PV

Det digitala underskottet som byråkrati multiplikator

Tysklands betydande underskott vid digitaliseringen av administrationen är en huvudorsak till onödig byråkrati. I rapporten Digital Economy and Society Index (DESI) 2019 tog Tyskland bara 24: e plats av 28 länder i e-förvaltning. Detta underskott är inte främst ett tekniskt problem, men återspeglar en brist på kulturell förändring inom administrationen. Administrationen har misslyckats med att acceptera och genomföra ändringarna i samband med digitalisering.

Konsekvenserna är långtgående: processer förblir pappersbaserade, kommunikationen är ogenomskinlig och medborgare och företag konfronteras med obegripliga former och oklara krav. Irriterande och onödig byråkrati uppstår om ansvaret är oklart och begärda dokument beskrivs inte tydligt. Däremot har de mest ekonomiskt effektiva ekonomierna en utbredd användning av elektroniska system och online -plattformar för att uppfylla lagstiftningskraven. Bristen på digitalisering i Europa, särskilt i Tyskland, fungerar således som en multiplikator för befintliga byråkratiska hinder.

Myth vs. Reality: Är EU ett "byråkratiskt monster"?

Analysen måste också hantera den vanliga kritiken, som ofta symboliseras av förordningar som gurka och bananer. Vissa källor hävdar att detta är en envis myt och EU -administrationen är inte alltför stor. De påpekar att den språkliga mångfalden i EU, som kräver omfattande översättningar, är ett nödvändigt pris för kulturell mångfald och bidrar till komplexitet.

Men uppfattningen av ett "byråkratmonster" näras av de verkliga strukturella och kulturella problemen som har identifierats ovan. Komplexiteten är inte nödvändigtvis resultatet av antalet byråkrater – EU-kommissionen har färre personal än många stora stadsadministrationer – men från de flerskiktade, riskälskande och sub-igitaliserade karaktären av dess lagstiftande och administrativa processer. Kritiken att EU är ett "byråkratiskt monster" som stör absurt i "strukturerna i vardagen" kan vara överdrivna, men det är förankrat i den konkreta upplevelsen av ineffektivitet och överdriven reglering. Ur sociologisk synvinkel handlar det inte om Huruvida EU har mer eller mindre byråkratiseringstendenser, utan snarare om att bestämma den specifika typen av byråkrati på europeisk nivå. Denna typ kännetecknas av en uttalad tendens till överreglering och nedlåtande, vilket är resultatet av EU: s unika institutionella konstitution.

De amerikanska och japanska motpunkterna: Alternativa administrativa modeller

I detta avsnitt används kvantitativa data och specifika politiska exempel från USA och Japan för att skapa en skarp kontrast till den europeiska modellen och för att visa olika tillvägagångssätt för reglering och reform.

En kvantitativ utgångspunkt: ”Business Activity Easy” -indexet för Världsbanken

Analysen kommer att baseras på Världsbankens ”Business Report 2020”. Även om detta index senare avbröts på grund av dataoberoende, erbjuder det en standardiserad ögonblicksbild av regleringsmiljön för företag, vilket uppfattades vid den tiden. Rapporten mäter förordningar som direkt påverkar företag och inte mer allmänna förhållanden som infrastruktur eller brottslighet.

Följande tabell sammanfattar de viktigaste nyckelsiffrorna för de jämförda ekonomierna och erbjuder en objektiv, databaserad bas för jämförande analys. Det möjliggör en granulär diagnos där den europeiska modellen (representerad av Tyskland och Frankrike) gör under genomsnittet jämfört med USA och Japan.

Jämförande ”affärsaktiviteter gör enkla” mätvärden (affärsrapport 2020)

Jämförande ”Business Activity Made Easy” Metrics (Business Report 2020) – : Xpert.Digital

Analysen av tabellen visar att USA: s (6: e plats) i den övergripande rankingen 2020 betydligt bättre än Tyskland (22), Japan (29) och Frankrike (32). Ett särskilt avslöjande resultat för Tyskland är den exceptionellt dåliga rangen när "grundar ett företag" (125: e plats), som kräver 9 förfaranden och 8 dagar. Detta indikerar höga processuella hinder för entreprenörskap och ger konkreta bevis på den byråkratiska bördan som diskuteras i avsnitt 1. Frankrike utför särskilt dåligt för bygglov (60: e plats) och skattelastningen (55: e plats, med en total kvot på 60,7%). Japan har i sin tur ett stort antal skattebetalningar (13) och en mycket hög tid för skattedeklarationen (330 timmar), vilket indikerar en komplex skattebyråkrati.

2020 -affärsrapporten erbjuder en jämförande översikt över olika ekonomiska indikatorer i Tyskland, Frankrike, USA och Japan. Sammantaget upptar USA toppläget med 6: e plats och ett totalt antal 84,0, medan Tyskland är i mitten med 22 och 79,7 poäng.

När man grundar företaget finns det tydliga skillnader: USA rankas 5: e med endast fyra procedurdagar och minimala kostnader på 0,8% av inkomsten per capita. Tyskland rankade å andra sidan 125 med 8 processdagar och 6,5% grundläggande kostnader.

Inom byggnadstillstånd gör Tyskland 30: e plats bättre än Frankrike (60: e plats), men behöver 126 dagar för förfarandena. USA är effektivare med 98 processuella dagar och rang 24.

Skattebördarna är särskilt intressanta: Frankrike har den högsta totala skatte- och bidragsgraden på 60,7%, medan USA är betydligt under med endast 36,6%. Tyskland är 48,8% i mittområdet. Antalet skattebetalningar och tidsinsatsen varierar också mycket mellan länderna.

Den amerikanska modellen: fragmentering och fokus på kostnadsminskning

Det amerikanska systemet, även om det på sitt eget sätt är komplex (t.ex. genom samexistensen av federala och statliga föreskrifter), erbjuder ofta en mindre procedurmiljö för affärsprocesser, vilket återspeglas i dess höga ranking. Reformer i USA fokuserar ofta på direkt minskning av kostnaderna. Ett exempel är minskningen av företagets skattesats, som direkt förbättrar indikatorn ”skatter”. Detta i motsats till det europeiska fokuset på processuell korrekthet och rättsligt skydd. USA gör det också enklare att starta företaget genom introduktion av onlineinlämningar. Detta pragmatiska tillvägagångssätt, som syftar till effektivitet och kostnadsminskning, förklarar till stor del ledningen i "affärsverksamheten Easy" -rankningen.

Den japanska modellen: State -Run, internt driven digital transformation

Japan erbjuder det mest övertygande strategiska alternativet till den europeiska modellen. Som erkännande av dess administrativa ineffektivitet grundade den japanska regeringen en ny digital byrå 2021.

• Uppdrag och struktur: Byråns uppdrag är att fungera som ett "kontrolltorn" för landets digitala omvandling genom att standardisera system och övervinna datasilo mellan statliga organisationer. Ditt mål är att grundläggande förbättra offentliga tjänster och att avskaffa ineffektiva praxis från tidigare. Ett specifikt mål är en "one-stop-tjänst" för medborgare som gör den upprepade inträde av samma information överflödig hos olika myndigheter.
• En ny strategi för expertis: Det är avgörande att den digitala byråns strategi är att aktivt rekrytera experter från den privata sektorn och integrera dem i statliga roller istället för att helt enkelt outsourcera projekt till konsultföretag. Detta representerar ett medvetet steg för att omvandla den offentliga tjänsten från ett stängt till ett öppet system och för att samla kunskap internt. Det är ett direkt försök att bygga upp suverän statens kapacitet. Byrån bör fungera som ett "smörjmedel" och reformmotor för att främja regeringen på nationell och lokal nivå.

Denna procedur representerar en medveten strategisk svängbar bort från paradigmet för ”ny offentlig förvaltning” (NPM), som har dominerat reformen av den offentliga sektorn i väst i årtionden. Det är en implicit kritik av outsourcingmodellen och ett försök att förhindra problemet med att ”hindra” staten – ett ämne som beskrivs i del II. Medan NPM-modellen främjar outsourcing av funktioner som definieras som icke-kärnverksamhet, som, som kritiker hävdar, leder till en förlust av interna färdigheter och beroende, gör den japanska modellen motsatsen: det är insourct talanger och metoder från den privata sektorn (som smidig utveckling) för att bygga permanent, intern regeringskapacitet. Detta är inte bara en annan taktik; Det är en annan regeringsfilosofi. Det indikerar erkännande av de långsiktiga riskerna på den högsta nivån i den japanska regeringen, som är kopplade till konsultberoende modellen, som har etablerat sig så mycket i Europa och USA. Detta gör inte bara den japanska reformen av ett tekniskt projekt, utan också en betydande politisk och strategisk kurs.

AI & XR-3D-Rendering Machine: Fem gånger expertis från Xpert.Digital i ett omfattande servicepaket, FoU XR, PR & SEM – Bild: Xpert.Digital

Xpert.Digital har djup kunskap i olika branscher. Detta gör att vi kan utveckla skräddarsydda strategier som är anpassade efter kraven och utmaningarna för ditt specifika marknadssegment. Genom att kontinuerligt analysera marknadstrender och bedriva branschutveckling kan vi agera med framsyn och erbjuda innovativa lösningar. Med kombinationen av erfarenhet och kunskap genererar vi mervärde och ger våra kunder en avgörande konkurrensfördel.

Mer om detta här:

• Använd 5 -Fold -kompetensen hos Xpert.digital i ett paket – från 500 €/månad

Skuggregeringen: Det allestädes närvarande inflytandet från externa konsulter

Denna del förskjuter fokus från de interna egenskaperna hos byråkrati till rollen som en kraftfull extern skådespelare: konsultindustrin. Han kommer att kvantifiera marknaden, förklara orsakerna till konsulternas engagemang och beskriva mekanismerna i detalj, genom vilka dessa företag ofta har inflytande till nackdel för den offentliga sektorns kapacitet.

Lämplig för detta:

• Skuggbyråkratin: Hur externa konsulter tyska skattebetalare och underhåller statens förmåga att agera.

Den rådgivande guldrushen i den offentliga sektorn

Detta avsnitt är avsett att visa omfattningen av fenomenet och de underliggande orsakerna till att regeringarna har blivit så beroende av externa konsulter.

Kartläggning av marknaden: storlek, tillväxt och regionala skillnader

Den globala marknaden för konsulttjänster inom den offentliga sektorn är en miljardindustrin. Emellertid varierar uppskattningarna av dess storlek avsevärt beroende på källan och metodiken, som understryker sektorns icke -transparens. Siffrorna sträcker sig från cirka 76 miljarder dollar 2025 till över 518 miljarder 2023. Denna skillnad återspeglar olika definitioner av vad som räknas som ”råd”, från strategiska råd till IT -implementering och outsourcing.

Marknadsöversikt för konsulttjänster i den offentliga sektorn: en regional jämförelse

Marknadsöversikt för konsulttjänster i den offentliga sektorn: En regional jämförelse – Bild: Xpert.Digital

Den regionala uppdelningen visar att Nordamerika är den dominerande marknaden. Tyskland och Frankrike är viktiga marknader i Europa. Andelen av den offentliga sektorn i försäljningen av konsultföretag i USA (cirka 20%) och Storbritannien (26%) är betydligt högre än i Tyskland (10%), vilket indikerar olika beroende. Den japanska marknaden är mogen, men i absolut antal mindre. Tillväxten drivs över hela världen genom den ökande introduktionen av digital teknik, ökande efterfrågan på outsourcingtjänster och det växande behovet av specialiserad rådgivning inom områden som cybersäkerhet och hållbar utveckling.

Den globala marknaden för konsulttjänster inom den offentliga sektorn visar en imponerande regional dynamik. Nordamerika dominerar med en uppskattad marknadsstorlek på 29,08 miljarder dollar 2023, drivet av avancerade ekonomier och ett starkt fokus på strategisk styrning och digital transformation. Rådgivningstjänsterna fokuserar här främst på finansiella, strategi och teknikrådgivning.

Europa följer med en övergripande rådgivande marknad på 18,87 miljarder dollar 2023, med den totala marknaden 2019 fortfarande 45 miljarder dollar. Regleringskrav, ekonomisk omvandling och digitalisering är karakteristiska för det europeiska konsultlandskapet. Fokus ligger på IT -råd, strategirådgivning och administrativ modernisering.

Under 2019 hade Asian-Pacific-området en övergripande rådgivande marknad på 25 miljarder dollar, drivet av ekonomisk tillväxt, infrastrukturprojekt och digitalisering. Finansiella tjänster, produktion, sjukvård och den offentliga sektorn spelar en central roll här.

Japan presenterar sig som en mogen marknad med en total volym på cirka 1,5 miljarder dollar (2019), med ett tydligt fokus på att öka effektiviteten och digital transformation. Det bör betonas att IT -råd redan är 30 procent av den japanska rådgivande marknaden.

Skälen till åtagandet: Varför regeringar öppnar dörren

Den massiva användningen av rådgivare genom regeringar har djupa orsaker som är både praktiska och ideologiska.

• Kapacitetsgapet: Regeringarna vänder sig alltmer till konsulter för att fylla luckor i kunskap och kapacitet, särskilt med nya, komplexa utmaningar som digitalisering, administrativ modernisering eller klimatpolitik. En korrekt användning av extern expertis kan hjälpa administrationen att hitta korrekta svar på nya och komplexa frågor i en snabbt föränderlig miljö. Detta behov skärper ofta av decennier av nedskärningar i den offentliga sektorn som har eroderat den interna expertisen. Sociologen Silke Van Dyk kritiserar att den offentliga tjänsten var "trasig" i delar och att expertis har gått förlorad.
• Ökningen av ”ny offentlig förvaltning” (NPM): Analysen måste identifiera NPM som den centrala ideologiska drivkraften. Denna doktrin, som fick betydelse bland politiker som Margaret Thatcher och Ronald Reagan på 1980 -talet, inramar staten som i sig ineffektiv och främjar övertagandet av den privata sektorn, chefslogik. Konsulter är de primära transportörerna och förespråkarna för denna logik. De introducerades historiskt för den offentliga förvaltningen för att förhindra marknadsdominans och för att reagera på efterfrågan på specialiserade professionella tjänster. I motsats till antagandet att neoliberalismen bara minskar offentliga utgifter, beskriver han en mer exakt avböjning av offentliga utgifter mot en starkare roll på marknaden. Regeringsutgifterna i Thatcher -eran ökade verkliga, medan utgifterna för konsulter i den offentliga sektorn i Storbritannien ökade.
• Legitimering och riskminskning: Idrifttagandet av ett känt företag som McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) eller en av de "stora fyra" (PwC, Deloitte, KPMG, EY) ger ett utseende av myndighet och objektivitet. Det fungerar som en "syndabock" och gör det möjligt för politiker och höga tjänstemän att överföra ansvar; Om ett projekt misslyckas kan konsulten anklagas. Chefer använder ofta konsulter för att ha beslut som de ville fatta ändå, till exempel uppsägningar eller nedskärningar av f & -budgets.

Dessa faktorer skapar en självförstärkande relation. NPM: s ideologi motiverar outsourcing, vilket leder till erosion av interna statliga kapaciteter, vilket i sin tur gör staten mer beroende av konsulter i framtida uppgifter. Ju mer en regerings outsourcies, desto mindre vet hon hur man gör saker själv. Denna "infantiliserade" regeringen och gör den till en permanent kund för konsultindustrin. Problemet (brist på kapacitet) och lösningen (idrifttagning av konsulter) fångas i en återkopplingsslinga som gynnar konsulternas affärsmodell.

Inflytande mekanismer och erosion av tillståndskapacitet

Det här avsnittet går från "varför" till "hur" och beskriver de specifika vägarna där konsulter formar politik, liksom de negativa konsekvenserna av överdrivet beroende.

Från konsulter till dagordningsutbyten

Konsulter är inte neutrala leverantörer av råd; De är aktiva politiska aktörer, den politiska agendan. Du gör detta genom olika mekanismer:

• Kontroll av information och inramning av problem: de skapar inflytelserika rapporter och studier som ramar in politiska problem så att de gynnar deras föredragna (och lönsamma) lösningar. Ekonomiska rådgivande företag använder detta för att påverka lagstiftningen för kundernas och stora teknikgrupper, till exempel genom att översvämma antitrustmyndigheter med ekonomiska studier.
• Kuratorisk funktion: I reformprocesser fungerar de som moderatorer och portvakter som förstärker vissa röster av intressegrupper (inklusive sina egna) och marginaliserar andra. De sammanfattar inputen i reformpaket, främjar vissa innehåll och utövar en form av självförlossning som undergräver ansvarsskyldigheten obligatorisk gentemot intressenter.
• Utnyttjande av den roterande dörren: rörelsen av personal mellan myndigheter och tillsynsmyndigheter och konsultföretag skapar kraftfulla informella nätverk och potentiella intressekonflikter. Tidigare tjänstemän för de europeiska och nationella antitrustmyndigheterna är avtalade av konsultföretag, vilket ger dem insider kunskap och tillgång. Den europeiska medborgarnas kommissionär har fastställt att det finns en tendens att underskatta skadliga effekter om EU: s tjänstemän tar med sig sina kunskaper och nätverk till relaterade områden i den privata sektorn.

Den officiella kritiken: åtalet mot det tyska federala revisionskontoret

Det tyska federala revisionskontoret ger en brådskande, officiell kritik av användningen av konsulter av den federala regeringen. Hans resultat är inte abstrakta, men är baserade på tentor på över 90 verkliga projekt.

Huvudkritiken av revisorernas domstol, sammanfattad i tio viktiga punkter, täcker ett brett utbud av misslyckanden:

• Otillräckligt problem och måldefinition: Beslut baseras sällan på en begriplig problemanalys.
• Brist på behov av nödvändighet: administrationen kontrollerar inte tillräckligt kritiskt om den kan ge själva prestandan.
• Otillräcklig lönsamhetstest: Alternativ, inklusive personligt bidrag, värderas inte tillräckligt.
• Individuell beskrivning av prestanda: Den önskade tjänsten beskrivs inte tydligt och omfattande.
• Oklart utformning av kontraktet: Kontrakt är ofta obestämda, vilket gör kontrollen svår.
• Brist på konkurrens i utmärkelsen: beställningar ges ofta frihand istället för att skriva ner dem.
• Otillräcklig kontroll och kontroll: Administrationen kontrollerar inte projekten ordentligt.
• Brist på framgångskontroll: En slutlig, förståelig framgångskontroll sker ofta inte.
• En brist på öppenhet: det finns inget tillräckligt tvärgående avdelningsutbyte om konsultationsresultat.
• Otillräcklig dokumentation: Hela processen är inte dokumenterad på ett begripligt sätt.

Det är särskilt allvarligt att kärnuppgifterna för administrationen, såsom skapandet av servicebeskrivningen eller kontrollen av entreprenören, överförs till externt. Denna officiella tentamen ger en robust, intern regeringsbekräftelse av de mer omfattande externa granskningarna.

Statens ”reflektion”

Den mest skadliga långsiktiga konsekvensen av det överdrivna beroende av konsulter är erosionen av statens egna förmågor, ett koncept som är i fokus för Mazzucato och Collingtons arbete.

• Förlust av institutionell kunskap: Om kärnuppgifter är outsourcade, lär sig organisationen inte genom åtgärder. Kunskapen genereras av konsulten, men överförs ofta inte effektivt till kunden eller förblir äganderätt. Detta skapar permanent beroende. Den kumulativa användningen av stora konsultföretag med utvinning av affärsmodeller hämmar innovation, kapacitetsutveckling och lärande.
• Inhiberad innovation: Staten förlorar förmågan att lösa och förnya sina egna problem. Han kommer att "fastna i tid" och inte kunna utvecklas vidare. Tidigare statliga innovationer, till exempel i den, är nästan otänkbara idag eftersom denna förmåga har tilldelats den privata sektorn. Årtionden av privatisering, lägre löner för offentlig tjänst och läran om ineffektivitet har skapat en självförfyllande profetia: stater inte längre vet hur man utför nyckelfunktioner.

Den ogenomskinliga och informella karaktären av det rådgivande engagemanget skapar en "skuggstyrning" -struktur som undergräver den demokratiska ansvarsskyldigheten. Konsulttjänster behandlas ofta som enkla "upphandlingar" och faller därmed genom sömmarna i de regler som gäller för samarbete med andra icke -statliga aktörer eller permanent personal. Denna brist på öppenhet innebär att viktiga politiska -formningsaktiviteter äger rum utanför allmän kontroll. Till och med titlarna för rådgivande rapporter för EU -kommissionen är ofta inte offentliga. Detta "döljer politisk ansvarsskyldighet" och gör det möjligt för beslut -tillverkare att "vattna ner ansvaret". Resultatet är ett system där icke -valda, vinstorienterade aktörer har en betydande inverkan på den offentliga politiken på ett icke -transparent sätt, vilket försvagar sambandet mellan valda tjänstemän, den politik de har utfärdat och deras ansvar gentemot allmänheten. Detta representerar en grundläggande utmaning för demokratisk regering.

Från barerna till Global: SMES erövrar världsmarknaden med en smart strategi – Bild: Xpert.Digital

Vid en tidpunkt då det digitala närvaron av ett företag beslutar om sin framgång, kan utmaningen med hur denna närvaro utformas autentiskt, individuellt och omfattande. Xpert.Digital erbjuder en innovativ lösning som positionerar sig som en korsning mellan ett industriellt nav, en blogg och en varumärkesambassadör. Den kombinerar fördelarna med kommunikations- och försäljningskanaler i en enda plattform och möjliggör publicering på 18 olika språk. Samarbetet med partnerportaler och möjligheten att publicera bidrag till Google News och en pressdistributör med cirka 8 000 journalister och läsare maximerar innehållet och synligheten för innehållet. Detta representerar en viktig faktor i extern försäljning och marknadsföring (symboler).

Mer om detta här:

• Äkta. Individuellt. Global: Xpert.Digital -strategin för ditt företag

### Byråkrati Komplexitet dekrypterad: Strategin för ledningskonsulter ### Den stora förvirringen: När konsulter sabotage ### Stat på droppen: Hur extern offentlig administration ### Vinstmaskinråd: Den systematiska attacken på statens effektivitet ### Billioner i skugga: den mörka sidan av ledningskonsulter #######

Det stora bedrägeriet: utredning av kärnhypotesen

Denna del handlar direkt om användarens mest provocerande fråga: medvetet undergräver konsulter för att reformera till din egen fördel? Han använder avhandlingen om "den stora bedrägeriet" som en lins för att analysera affärsmodellerna och incitamenten för konsultindustrin.

Konsultens dilemma: vinst kontra gemensamt god

Detta avsnitt dekonstruerar det centrala argumentet att affärsmodellen för konsultindustrin är i grunden oförenlig med det allmänna intresset.

Avhandlingen "The Big Fraud" (Mazzucato & Collington)

Bokens kärnargument "The Big Scam" är att branschen utför ett "förtroende" (förtroende trick). Den positionerar sig som en objektiv källa till mervärde, men levererar ofta lite, medan den extraherar "ekonomiska pensioner" istället – inkomster som långt överskrider det faktiskt som tillhandahålls.

Detta möjliggörs av en maktdynamik där konsulter drar nytta av ”ihåliga och riskavlyftande regeringar”. De säljer säkerhet och expertis till kunder som saknar förtroende eller förmåga att agera självständigt. Författarna hävdar att beroendet av våra ekonomier som McKinsey, BCG, PwC, Deloitte, KPMG och EY Innovations hämmar företagarens och politiska ansvarsskyldighet och inaktiverade vårt kollektiva uppdrag för att stoppa klimatförändringarna. ”Det stora bedrägeriet” trivs med det onda av modern kapitalism, från finansiering och privatisering till klimatkrisen.

Konvergens av recensionerna: Revisorer och akademiker

Följande tabell kontrasterar kritiken från det tyska federala revisionskontoret till de centrala argumenten för ”det stora bedrägeriet”. Denna jämförelse är rapportens analytiska hjärta, eftersom det visar att kritiken inte bara uttrycks av radikala akademiker. Det häpnadsväckande avtalet i beskrivningen av symtomen av en konservativ statstestkropp och kritiska ekonomer ger analysen betydande vikt.

En syntes av recensionerna: Federal Audit Office vs. “The Big Fraud”

En syntes av recensionerna: Federal Audit Office vs. “The Big Fraud” – Bild: Xpert.Digital

Analysen av rapporten från det federala revisionskontoret och boken "The Large Skilled" avslöjar ett störande perspektiv på förhållandet mellan statliga institutioner och externa konsulter. Båda källorna ritar en liknande bild av systematiska problem i offentlig förvaltning.

Det federala revisionskontoret kritiserar initialt den ekonomiska ineffektiviteten i projekt och bristen på kontroll av deras resultat. Specifikt kritiserar han oekonomiska projekt, brist på lönsamhetstester och otillräcklig framgångskontroll. Samtidigt hävdar författarna att det är en systematisk utvinning av ekonomiska pensioner som genererar inkomst när det gäller inkomst som överstiger det verkliga värdet långt.

En annan kritisk punkt är ansvarsskyldigheten. Det federala revisionskontoret identifierar underskott i öppenhet och dokumentation och säger att kärnuppgifter tilldelas externt. Boken går ännu längre och talar om en riktad förklädnad av politiskt ansvar, med konsulter som fungerar som syndabock och fattar beslut utan verkliga konsekvenser.

Bedömningen av statens förmåga att agera är särskilt dramatisk. Medan domstolen för revisorer kritiserar överföringen av kärnuppgifter till externa aktörer, ser författarna en grundläggande exponering av statliga strukturer. De beskriver en process med ”infantilisering” av regeringar och en dramatisk förlust av institutionell kunskap och inlärningsförmåga.

Upphandling och avtalspraxis kritiseras också skarpt. Fel i tilldelningsförfarandet, oklara kontraktsdesign och icke -transparenta tilldelningsprocesser klagas. "Det stora bedrägeriet" tolkar detta som en del av utvinningsföretagsmodeller, där kontrakt främst tjänar till att säkerställa inflytande och skapa lukrativa tillvägagångssätt.

Konvergensen av båda perspektiven är anmärkningsvärd. De indikerar ett systemfel där offentliga medel slösas bort, redovisning för ansvarsskyldighet och statlig kapacitet undermineras systematiskt. Det är en oroväckande diagnos av förhållandet mellan den offentliga sektorn och externa konsulter som behöver grundläggande reformer och ompröva i styrning.

Fallstudier om komplexitet och misslyckande

Konkreta exempel illustrerar avhandlingen. Omorganisationen av British National Health Service (NHS) under ledning av McKinsey 1974 är ett klassiskt fall där det avsedda målet att minska byråkratin ledde till det motsatta: en "ökning av papper" och ytterligare administrativa nivåer. Detta visar att problemet inte är nytt.

Nya exempel på hur reaktionerna starkt kännetecknas av konsulter på Covid 19 -pandemin i Storbritannien och Frankrike, som kännetecknades av överdrivna utgifter och missförvaltning, bekräftar mönstret. Ett annat exempel är ett svenskt sjukhus som belastades så mycket av kostnaderna för konsulter att medicinska organ var i riskzonen. Dessa fall visar hur hanteringsmetoderna som importeras av konsulter från den privata sektorn, som syftar till att minska kostnaderna, kan ignorera de specifika funktionella och målen för den offentliga tjänsten och leda till negativa resultat.

Självintresse-motivet: avsiktlig komplexitet eller systemfel?

Det här avsnittet erbjuder ett nyanserat svar på frågan om avsikten och hävdar att resultatet är mindre baserat på medveten malignitet än på den inneboende logiken i rådets affärsmodell.

Affärsmodellen för beroende

Konsultföretag är vinstorienterade företag. Din affärsmodell är baserad på att säkerställa framtida inkomstkällor. Detta skapar ett starkt incitament för följande metoder:

• Mark och expandera (mark och expandera): Erbjud inledande arbete billigt eller gratis för att få en fot i dörren, för att förstå organisationen och identifiera möjligheter för Uppsäljning och korsförsäljning av andra tjänster. Billiga erbjuder hjälpföretag att få tillgång till regeringens hjärta och påverkar påverkan av prestige och allmänt.
• Föreslå fasliknande lösningar: Designlösningar som kräver kontinuerligt stöd, underhåll och framtida ”faser” av arbetet för att säkerställa långsiktig inkomstström.
• Kunskapsbegränsning: Undvik en fullständig överföring av kunskap för att säkerställa att kunden förblir beroende av framtida behov. Organisationen lär sig inte vad den kan använda för framtida uppgifter och förblir därför beroende av konsulter.

Skapa komplexitetsmarknaden

Konsulter behöver inte nödvändigtvis skapa komplexitet; Du måste innehålla problem som en komplex och ledande karaktär för att presentera din unika expertis vid behov. De trivs genom att övertyga organisationer om att deras utmaningar inte kan lösas med enkla, interna åtgärder, men kräver en krävande, extern strategisk intervention.

Denna re -formulering av användarens fråga: Det kanske inte handlar om att minska minskningen av byråkratin, utan om att omdirigera impulsen för reform till komplexa, multi -scenen "transformationsprojekt" som är unika. Detta säkerställer reformbudgeten för dig själv. Istället för att minska byråkratin leder detta ofta till en "multiplikation av strukturer, kommittéer, möten, processer, rapporter etc.".

Ett motargument: Ryftets roll och verklig komplexitet

Rapporten måste ta ett balanserat perspektiv. Konsulternas uppmaning bygger på upplevd framgång och öppet misslyckande utgör en risk för rykte. Många utmaningar från den offentliga sektorn, såsom den digitala omvandlingen, inneslutningen av klimatförändringar och logistik för leveranskedjor, är faktiskt komplexa och kräver specialiserad kunskap om att en regering kanske inte har internt.

Dessutom är kunder inte "halmmän" (sockdockor); Du kan avvisa rådgivande rekommendationer och göra det. Förhållandet är en tvåsidig affär, och felet ligger också hos kunderna inom den offentliga sektorn som inte effektivt hanterar kontrakt och kontrollerar resultaten. Kritiken av det federala revisionskontoret riktar sig uttryckligen till administrationens misslyckanden.

Kärnproblemet är en grundläggande feljustering av incitamenten, inte nödvändigtvis en konspiration. Konsultens huvudsakliga skyldighet gäller för sina partners och aktieägare, inte allmänt bästa. Den huvudsakliga skyldigheten för den offentliga sektorn är motsatsen. När den senare beskriver sina kärnfunktioner på den förstnämnda skapar han ett system där vinstmotivet naturligtvis överlappar det allmänna intresset. Problemet är inte att konsulter är onda, utan att vi har skapat ett system som ber vinstorienterade företag att lösa offentliga problem och blir då förvånad om de gör detta på ett sätt som maximerar sin vinst på bekostnad av allmänna bästa.

Syntes och strategiska rekommendationer

Denna sista del kommer att slå samman alla trådar, leverera en slutlig syntes och erbjuda implementerbara rekommendationer för målgruppen.

Slutsats: Förena system, återvinna kapacitet

Syntes av resultaten

En sista sammanfattning av rapportens huvudkunskap:

• Europeisk byråkrati är ett uttalat och allvarligt problem baserat på den unika interaktionen mellan dess flernivåstyrningsstruktur med de risknya, sub-igniterande administrativa kulturerna i sina medlemsstater. Komplexiteten uppstår inte bara i Bryssel utan är förstärkta på nationell nivå.
• USA och Japan erbjuder kontrasterande modeller. Förenta staterna är mer företagsvänligt på papper, medan Japan bedriver en medveten strategi för att bygga interna statliga kapaciteter för att främja reformer.
• Den rådgivande industrin har blivit en kraftfull, ofta icke -ansvarig kraft i den offentliga sektorn. Drivet av ideologin för ny offentlig ledning och en affärsmodell som skapar beroende leder deras överdrivna användning till ”ihålig” av statens kapacitet.
• Hypotesen att konsulter undergräver minskningen av byråkrati av vinstskäl kan inte förstås som en medveten konspiration, utan som ett logiskt resultat av ett system där vinstmotivet med allmänt god är oförenligt. De kanaliserar reformimpulser i komplexa projekt som är lönsamma för dem istället för att främja enkla, hållbara lösningar.

Vägen framåt: Undervisning från den japanska modellen

Rapporten avslutas med en ny titt på den japanska digitala byrån som den mest lovande strategiska designen för andra nationer. Den viktigaste lektionen är vikten av att bygga upp suveräna, interna kapaciteter i den offentliga sektorn. Detta är den enda hållbara, långsiktiga motgift mot beroendecykeln, som uppstår från det överdrivna beroende av konsulter. I stället för att outsourcera expertis måste det bli insourc för att skapa institutionell kunskap, främja innovation och stärka demokratisk ansvarsskyldighet.

Strategiska rekommendationer för chefer i den offentliga sektorn

På grundval av granskningarna av det federala revisionskontoret och hela analysen av rapporten formuleras ett antal tydliga, implementerbara rekommendationer:

• Prioritera intern kapacitet: Investera i talanger i den offentliga sektorn. Skapa karriärvägar som är konkurrenskraftiga med den privata sektorn. Ta över modeller som den japanska digitala byrån för att få expertis till regeringen istället för att bara shoppa. Ställ in interna rådgivande team om hur du redan finns i Tyskland med PD – konsult för offentliga händer.
• Tvinga fram strikt upphandling och administration: Utför robusta, oberoende "nödvändighets- och ekonomitester" innan en konsult beställer en konsult. Skriv vattentäta kontrakt med tydliga, mätbara resultat och straff i händelse av icke -uppfyllande (med hjälp av de avtalsmässiga elementen, som rekommenderas av Federal Audit Office).
• Komplett efterfrågan på kunskapsöverföring: Gör fullständig överföring av alla data, modeller och metoder till personalen i den offentliga sektorn till ett outtagligt avtalsbehov. Detta förhindrar tillförlitligheten i kunskap och bygger interna färdigheter.
• Upprätta en "do-först" -princip: Innan en outsourcing övervägs måste standardpositionen vara att prova uppgiften internt. Acceptera att internt ”misslyckande” är en nödvändig del av organisatoriskt lärande och kapacitetsstruktur. Detta är det enda sättet att bryta ut från cykeln med "infantilisering".
• Öka insynen: Organisera det offentliga tillkännagivandet av alla konsultkontrakt, de viktigaste frågorna som du har fått i uppdrag och en sammanfattning av dina slutrapporter. Detta är ett avgörande steg för att återställa demokratisk ansvarsskyldighet och att innehålla påverkan av ”skuggregeringen”.

Xpaper AIS AIS Möjligheter för affärsutveckling, marknadsföring, PR och vårt branschnav (innehåll) – : Xpert.digital

Den här artikeln var "skriven". Mitt självutvecklade FoU-forskningsverktyg 'Xpaper' användes, som jag använder på totalt 23 språk, särskilt för global affärsutveckling. Stylistiska och grammatiska förfining gjordes för att göra texten tydligare och mer flytande. Sektionsval, design samt käll- och materialsamling redigeras och revideras.

Xpaper News är baserat på AIS ( Artificial Intelligence Search ) och skiljer sig grundläggande från SEO -teknik. Tillsammans är emellertid båda metoderna målet att göra relevant information tillgänglig för användare – AIS på söktekniken och SEO -webbplatsen på sidan av innehållet.

Varje natt går Xpaper igenom de nuvarande nyheterna från hela världen med kontinuerliga uppdateringar dygnet runt. Istället för att investera tusentals euro i obekväma och liknande verktyg varje månad har jag skapat mitt eget verktyg här för att alltid vara uppdaterad inom mitt arbete inom affärsutvecklingen (BD). Xpappersystemet liknar verktyg från finansvärlden som samlar in och analyserar tiotals miljoner data varje timme. Samtidigt är Xpaper inte bara lämplig för affärsutveckling, utan används också inom marknadsföring och PR – vare sig det är som en inspirationskälla för innehållsfabriken eller för artikelforskning. Med verktyget kan alla källor över hela världen utvärderas och analyseras. Oavsett vilket språk datakällan talar – detta är inte ett problem för AI. Olika AI -modeller är tillgängliga för detta. Med AI -analysen kan sammanfattningar skapas snabbt och förståeligt som visar vad som för närvarande händer och var de senaste trenderna är – och det med Xpaper på 18 språk . Med Xpaper kan oberoende ämnesområden analyseras – från allmänna till speciella nischfrågor, där data också kan jämföras och analyseras med tidigare perioder.

☑ SME -stöd i strategi, rådgivning, planering och implementering

☑ skapande eller omjustering av den digitala strategin och digitaliseringen

☑ Expansion och optimering av de internationella försäljningsprocesserna

☑ Globala och digitala B2B -handelsplattformar

☑ Pioneer Business Development

Konrad Wolfenstein

Jag hjälper dig gärna som personlig konsult.

Du kan kontakta mig genom att fylla i kontaktformuläret nedan eller helt enkelt ringa mig på +49 89 674 804 (München) .

Jag ser fram emot vårt gemensamma projekt.

Xpert.Digital är ett nav för bransch med fokus, digitalisering, maskinteknik, logistik/intralogistik och fotovoltaik.

Med vår 360 ° affärsutvecklingslösning stöder vi välkända företag från ny verksamhet till efter försäljning.

Marknadsintelligens, smarketing, marknadsföringsautomation, innehållsutveckling, PR, postkampanjer, personliga sociala medier och blyomsorg är en del av våra digitala verktyg.

Du kan hitta mer på: www.xpert.digital – www.xpert.solar – www.xpert.plus