Трансформација кроз кризу: Зашто се скривени шампиони сада фокусирају на „системску набавку поруџбина“

Зашто индустријске компаније морају радикално да преиспитају своју набавку поруџбина

Индустријска економија је на историјској прекретници, али многе компаније и даље послују по правилима прошлог века. Слика веселог продајног представника, са брошуром о производу у руци и шармантног, који се нада да ће закључити посао у предсобљу менаџера набавке, бледи у носталгију. Реалност у канцеларијама произвођача машина и индустријских добављача је отрежњујућа: телефони остају неми, календари са заказивањима празнији. Али ово није привремени пад потражње; то је симптом фундаменталног системског слома.

Док аналогне методе често и даље доминирају на страни продавца, одељења за набавку са друге стране су одавно прошла кроз технолошку и стратешку метаморфозу. Вођена геополитичким тензијама, крхким ланцима снабдевања и поплавом података коју је практично немогуће управљати без вештачке интелигенције, набавка се трансформисала из менаџера трошкова у стратешки центар за стварање вредности. Студије од МекКинсија до Светског економског форума потврђују да савремени B2B купац доноси одлуке вођене подацима, дигиталне и оријентисане на ризик. Они више не захтевају шарене каталоге, већ беспрекорне ERP интеграције, тестирање отпорности и доступност у реалном времену.

Овај чланак испитује дубоку трансформацију потражње на индустријском тржишту. Анализирамо зашто су маркетинг и продаја као одвојени силоси застарели и морају бити замењени интегрисаним процесом „аквизиције поруџбина“. Од неуништиве интеграције вештачке интелигенције агената који аутономно воде преговоре до нове валуте „геополитичке безбедности“, сазнајте зашто је пука дигитализација недовољна и како лидери сада морају реструктурирати своје организације не само да би преживели у доба алгоритамског одлучивања, већ и да би изашли као победници из кризе.

У вези са овим:

• ЕКонкуренција Европе у кризи: Организациона амбидекстерност као стратешки излаз

Када класични модели достигну своје границе: Дубока трансформација тржишне потражње

Индустријска економија пролази кроз фундаменталну трансформацију која далеко превазилази површну дигитализацију. Потенцијални купци више не чекају у редовима испред канцеларија машинских компанија. Ова реалност није резултат смањења потражње, већ симптом дубоке промене у начину на који организације доносе одлуке о набавци. Класичне продајне праксе које су функционисале деценијама пролазе кроз брзе структурне промене, вођене технолошким иновацијама, геополитичким тензијама и све већом професионализацијом функције набавке.

Студија компаније McKinsey „Трансформација функција набавке за свет вођен вештачком интелигенцијом“ живописно илуструје ову трансформацију: Компаније данас управљају са 50 процената већим обимом куповине по запосленом него пре пет година. То не значи да су стручњаци за набавку постали продуктивнији, већ да су се захтеви који се пред њих постављају фундаментално појачали. Одељења за набавку су еволуирала од пуких трошковних центара до стратешких центара за стварање вредности. У овом контексту, традиционални модели продаје који се ослањају на личне односе, спонтане посете купаца и неформалне мреже губе на значају. Уместо тога, појављују се високо професионализоване организације за набавку које дају приоритет подацима, транспарентности и систематским процесима доношења одлука.

Машинство и индустрија уопште нису изузети од овог развоја. Напротив, они су међу секторима где је трансформација најочигледнија. Разлози су вишеструки и међусобно зависни. Прво, све већа сложеност ланаца снабдевања значи да купци више не могу доносити одлуке на основу интуиције. Морају проценити ризике добављача, идентификовати рањивости ланца снабдевања и узети у обзир геополитичке факторе. Студија Светског економског форума показује да приближно 64 процента испитаника очекује фрагментирану глобалну поруџбину до 2035. године. То подстиче компаније да диверзификују своју базу добављача, развијају локалне стратегије снабдевања и спроводе континуирано праћење ризика. Продавци који се ослањају искључиво на брошуре о производима и лични шарм не могу да испуне ове захтеве.

Друго, сама набавка је постигла нови статус као пословна функција. Менаџери набавке више не говоре о процентуалним уштедама трошкова, већ о стратешком стварању вредности. Произвођач енергетске опреме успео је да смањи трошкове за 11 процената реструктурирањем своје организације набавке и усклађивањем своје групе за набавку са развојем производа. Једна крузерска компанија је забележила значајна побољшања у благовременим испорукама од добављача након реорганизације своје структуре набавке. Ове приче о успеху показују да набавка више није само управљање трошковима, већ се све више схвата као покретач пословних резултата.

Организације за набавку у водећим компанијама су одавно интернализовале овај увид. Две трећине компанија је поделило свој посао набавке на стратешке и трансакционе процесе. Ово раздвајање омогућава висококвалификованим талентима да се фокусирају на стратешке задатке, док се рутински посао све више обавља аутоматизацијом и вештачком интелигенцијом. Трансакционе активности, на које су стручњаци за набавку раније посвећивали 70 процената свог времена, аутоматизоване су интелигентним системима. Ослобођени капацитет омогућава стручњацима за набавку да се концентришу на стратешке преговоре, процену добављача и иновативна решења за снабдевање. Једна фармацеутска компанија је успела да поврати више од 10 милиона долара превиђене вредности за мање од месец дана користећи генеративну вештачку интелигенцију у ревизорској операцији.

Последица овог развоја је јасна: компаније које не успевају да прате корак у набавкама систематски губе конкурентност. Следећи талас аутоматизације могао би да учини процесе набавке ефикаснијим за 25 до 40 процената, посебно кроз системе вештачке интелигенције засноване на агентима који могу да тумаче податке, доносе одлуке и делују самостално. Компаније које не обликују активно ову трансформацију већ само реагују на њу, значајно ће заостати за две до три године.

Дигитализација као фактор опстанка: Зашто само маркетинг и продаја више нису довољни

Традиционални приступ да су маркетинг и продаја довољни за обезбеђивање поруџбина изгубио је своју основну вредност. Иако маркетинг и продаја и даље задржавају свој значај, они су сада само компоненте много ширег система који захтева интеграцију података, интелигенције и оперативних могућности. Ово сазнање није ново, али многе компаније у сектору машинства још увек нису у потпуности схватиле.

Дигиталну трансформацију у индустријском сектору карактерише неколико паралелних трендова. Прво, 73 одсто купаца у пословном сектору (B2B) већ има преферирани начин куповине: желе да купују онлајн, а не од продајних представника. Ово се односи не само на мале испоруке већ и на сложену, вредну индустријску опрему. Ово је фундаментална промена у понашању која поткопава традиционалне моделе продаје. Истовремено, испоставља се да 83 одсто купаца у пословном сектору (B2B) већ користи дигиталне платформе за своје куповине, док би 87 одсто било спремно да плати премију за практично и једноставно искуство куповине на мрежи.

Паралелно са тим, 65 процената нове продаје у индустријском сектору чине онлајн трансакције. Ово се значајно разликује од основне бројке од 45 процената у 2018. години. Неколико фактора је допринело овом убрзању. Прво, пандемија COVID-19 је убрзала присилну дигитализацију. Друго, она је такође одиграла улогу у економским ограничењима под којима послују многи стручњаци за набавку. Када купац треба да упореди три добављача, добије информације о ценама и провери доступност, то жели да уради брзо и без обзира на локацију. Продавац који не задовољи ове потребе биће замењен оним који то чини.

Ова промена је посебно релевантна за машинске и индустријске компаније. Половина свих организација за набавку (52 одсто) још увек нема у потпуности имплементиране платформе „од набавке до плаћања“. За мала предузећа, ова бројка расте на 70 одсто. То значи да традиционални процес продаје, где продавац долази у канцеларију са брошуром о производу и преговара са менаџером набавке, више не функционише за многе организације. У међувремену, купац је већ онлајн, истражује алтернативе, упоређује цене и покушава да аутоматизује своје процесе куповине.

Недостатак дигиталне инфраструктуре код многих произвођача истовремено представља огромну пословну прилику за оне који могу да попуне ову празнину. Компаније које у потпуности дигитализују своје продајне процесе, представљају своје производе у једноставним онлајн каталозима, омогућавају аутоматизовано генерисање понуда и нуде беспрекорну интеграцију са ЕРП системима својих купаца постаће пожељни партнери. Ова трансформација није само технички већ и стратешки захтев.

Али, једноставна дигитализација без разумевања пословне логике и потреба купаца је бесмислена. Уобичајена грешка је да компаније брзо изграде веб-сајт за електронску трговину, али заборављају да је B2B куповина често сложена и захтева прилагођена решења. Купац у производној индустрији није заинтересован само за информације специфичне за производ, већ и за опције поређења, индивидуализоване цене на основу обима куповине, рецензије добављача и интеграцију са постојећом ИТ инфраструктуром. Продавац са само статичким веб-сајтом не испуњава ове захтеве.

У вези са овим:

• Управљање набавком, куповина и контрола уз подршку вештачке интелигенције: Анализа Accio.com и тржишних алтернатива

 

• Они који савладају вештачку интелигенцију у куповини уздижу се до елите плата и каријере

Вештачка интелигенција и анализа података као стратешки алат за успех

Интеграција вештачке интелигенције у процесе набавке више није ствар будућности, већ садашња реалност. Четрдесет процената функција набавке је већ почело да користи генеративну вештачку интелигенцију. Тренутним темпом, ова бројка ће вероватно премашити 70 процената у року од две године. Ово није само питање аутоматизације, већ фундаментална трансформација доношења одлука у организацијама за набавку.

Примене вештачке интелигенције у набавкама обухватају цео циклус куповине. Почнимо са усклађивањем фактура: системи вештачке интелигенције могу аутоматски да провере да ли се пристигла фактура подудара са поруџбеницом и отпремницом. Ово није посебно узбудљиво, али штеди време и смањује људске грешке. Прелазимо на ревизију уговора: вештачка интелигенција може да анализира уговоре, идентификује ризике, означи проблеме са усклађеношћу и истакне структурне слабости. Ово је знатно вредније, јер открива могућности оптимизације које би иначе остале непримећене.

Стратешкија примена лежи у аутоматизацији снабдевања. Уз помоћ вештачке интелигенције, купци могу полуаутоматски слати захтеве за понуде (RFP), аутоматски анализирати и процењивати понуде и упоређивати добављаче. Систем може самостално развити структуру из неформалних захтева, упоредити интерфејсе добављача, а затим аутоматски саставити уговоре са прилагођеним споразумима о нивоу услуге и кључним индикаторима учинка. Ово смањује ручни рад, који је раније трајао недељама, на само неколико дана.

Још једна критична област је евалуација добављача и праћење ризика. Системи вештачке интелигенције могу континуирано да прате податке о добављачима, проверавају финансијско здравље, прате учинак испоруке, прикупљају метрике квалитета и процењују геополитичке ризике. На пример, ако добављач послује у региону који доживљава геополитичке тензије или ако се његове финансијске метрике погоршају, систем ће аутоматски генерисати упозорење. Ово омогућава купцу да предузме проактивне мере уместо реактивног управљања кризама.

Преговарање засновано на вештачкој интелигенцији је још једна граница. Компаније попут Pactum-а развијају ботове са вештачком интелигенцијом који могу да воде преговоре са добављачима. На пример, компанија може рећи боту: „Преговарајте о следећим условима плаћања за ову категорију производа са ових пет добављача. Максимално 60 дана плаћања, али покушајте да добијете 45.“ Бот затим аутоматски води преговоре, симулира сценарије и идентификује могућности оптимизације које би људски преговарачи пропустили.

Још стратешкија је употреба вештачке интелигенције за тржишне информације и стратешке одлуке о набавци. Системи вештачке интелигенције могу анализирати интерне и екстерне податке о тржишту, проценити могућности добављача, разумети тржишне услове, узети у обзир факторе ризика, а затим препоручити оптималне приступе набавци. Ово није само питање анализе скупа података, већ сложена анализа која комбинује људску интуицију са алгоритамском обрадом. Резултати су значајни: купци који се ослањају на такве системе доносе боље одлуке, брже и са мање ресурса.

Побољшања у ефикасности су значајна. Смањење времена ручне обраде рутинских задатака је добро документовано у литератури. Бржи циклуси куповине омогућавају компанијама да флексибилније реагују на промене на тржишту. Али најважније је да се ради о расподели ресурса: људи се могу фокусирати на стратешке иницијативе уместо да губе време на унос података и ручне провере.

Ово има значајне импликације за произвођаче машина и индустријске компаније. Они не само да морају да схвате да њихови купци користе вештачку интелигенцију у набавкама, већ и да ови системи утичу на њихове одлуке о куповини и избор добављача. Добављач који није интегрисан у ове системе вештачке интелигенције је мање видљив купцима који користе вештачку интелигенцију. Добављач који не ставља своје податке на располагање или чији системи не комуницирају са системима набавке купаца биће у неповољном положају приликом евалуације добављача. Ово је конкурентски фактор који нови добављачи морају да разумеју.

Локални и економски контексти: Геополитичка димензија набавки

Набавка није само пословни процес, већ и политички. Ово је реалност која се често игнорише у традиционалној продајној литератури, али је кључна за произвођаче машина и индустријске компаније. Светски економски форум упозорава да су оружани сукоби засновани на државама највећи ризик за 2025. годину и да скоро четвртина светских стручњака сматра ово најозбиљнијим изазовом.

Ово има конкретне последице по набавке. Прво, геополитичке тензије утичу на трговинске руте и проток робе. Односе између САД и Кине обликују нове царинске политике. Студија показује да 36 одсто менаџера набавки идентификује трговински сукоб између САД и Кине као примарни фактор који узрокује проблеме у ланцу снабдевања. То значи да купци све више траже алтернативне локације за набавку, развијају стратегије „ниршоринга“ и диверзификују своју базу добављача. Традиционални добављач из само једног региона постаје мање атрактиван од добављача који нуди регионалне алтернативе.

Друго, геополитичке тензије доводе до повећаног интересовања за критичне сировине и њихову доступност. Владе у Азијско-пацифичком региону спроводе стратегије за обезбеђивање приступа критичним минералима. То подстиче компаније да преиспитају своје ланце снабдевања и развију нове приступе набавци. За произвођаче машина, то значи да њихови купци све више питају: „Одакле долази материјал у вашој машини?“ или „Да ли су ваши ланци снабдевања погођени геополитичким ризицима?“ Добављач који не може да одговори на ова питања губи кредибилитет.

Треће, геополитичка неизвесност је учинила поремећаје у ланцу снабдевања „новом нормалом“. Анкета CIPS Pulse показује да је забринутост због поремећаја у ланцу снабдевања достигла рекордне нивое у другом кварталу 2025. Деведесет четири процента компанија са листе Fortune 1000 искусило је поремећаје у ланцу снабдевања због геополитичких фактора. То значи да купци траже добављаче који нуде отпорност – не само исплативост. Добављач који нуди само најнижу цену, али послује у геополитички крхком региону, мање је атрактиван од добављача који је нешто скупљи, али нуди регионалну разноликост и редундантност.

Економски међусобни односи су подједнако сложени. Европски потрошачи смањују трошење и селективнији су. У САД, потрошачи су анксиознији, али оптимистичнији у погледу својих личних финансија. За произвођаче машина у пословном сектору (B2B), ово се претвара у различиту тржишну динамику у различитим регионима. Произвођач мора да разуме ове регионалне разлике како би понудио релевантна решења. Произвођач машина који нуди само универзални модел решења изгубиће од конкуренције која развија прилагођене приступе за регионалне потребе.

Инфлација је још један критични фактор. Иако је забринутост због инфлације пала са 59 процената у првом кварталу на 41 проценат у другом кварталу 2025. године, забринутост због волатилности цена робе, трошкова енергије и инфлације трошкова улагања остаје повишена. Купци стога морају обратити већу пажњу на стратегије заштите од ризика, дугорочне уговоре са гаранцијама цена и иновативне могућности оптимизације трошкова. Продавци који могу да понуде такве опције имају додатну вредност.

Xpert.Digital поседује дубинско знање у различитим индустријама. То нам омогућава да развијемо прилагођене стратегије прецизно усклађене са захтевима и изазовима вашег специфичног тржишног сегмента. Континуираном анализом тржишних трендова и праћењем развоја у индустрији, можемо деловати проактивно и понудити иновативна решења. Комбинација искуства и стручности ствара додатну вредност и пружа нашим клијентима одлучујућу конкурентску предност.

Више информација овде:

• Искористите предности 5 области стручности компаније Xpert.Digital у једном пакету – већ од 500 евра месечно

Интеграција развоја пословања са стратешким знањем: Нови пословни модел

Генерисање потенцијалних клијената није само маркетинг и продаја. Уместо тога, то је систематска, на подацима заснована и аналитичка идентификација, процена и конверзија пословних могућности, узимајући у обзир динамику тржишта, захтеве купаца и интерне оперативне могућности. Ово захтева свеобухватну интеграцију вештина које традиционалним организацијама често недостају.

Класични модел је био: Маркетинг пише огласе, Продаја обавља хладне позиве и одржава састанке, Операције испуњавају поруџбине. Ово је линеарно и одвојене функције. Нови модел је: Стратешка интелигенција информише генерисање потенцијалних клијената, генерисање потенцијалних клијената информише развој производа, развој производа информише Операције, а Операције враћају податке у Стратешку интелигенцију. Ово је кружно и интегрисано.

Шта ово конкретно значи? Правилно структурирано одељење за набавке почиње систематском анализом динамике тржишта. Које индустрије расту? Које компаније улажу у нову опрему? Које земље или региони имају највеће инвестиционе буџете? Ово нису маркетиншка питања, већ стратешка аналитичка питања. Она захтевају приступ подацима о тржишту, финансијским информацијама, инвестиционим трендовима и геополитичким анализама.

Следећи корак је идентификовање могућности за квалификацију. То значи не само знати да индустрија расте, већ и знати које су конкретне компаније у тој индустрији најбоље за ваша сопствена решења. Ово захтева детаљно познавање организација купаца: њихових производних погона, њихових инвестиционих планова, њихових постојећих односа са добављачима, њихових буџета и њихових процеса доношења одлука. Компанија за машинство која зна да аутомобилска индустрија у региону Баден-Виртемберг улаже 250 милиона евра у нове производне линије, а такође зна које конкретне компаније улажу та улагања, који доносиоци одлука су укључени и какви постојећи односи са добављачима постоје, има огромну конкурентску предност.

Трећи корак је аквизиција путем више канала. Не долази сав посао из личних односа. Многи долазе из дигиталних канала, процеса тендера, посредника или препорука. Професионална продајна организација мора систематски користити све ове канале. Ово захтева улагање у SEO како би се осигурало да потенцијални клијенти пронађу компанију када истражују на мрежи. Потребно је улагање у маркетинг садржаја како би се демонстрирало лидерство у размишљању. Потребно је учешће у тендерима и процесима лицитирања. Потребно је неговање односа са посредницима. Потребно је праћење могућности за аквизицију на тржишту.

Четврти корак је интеграција података. Сваки контакт, сваки разговор, свака понуда треба да се евидентира у централизованом CRM систему. Ово омогућава 360-степени преглед односа са купцима. Да ли је овај купац раније нешто куповао? Ко је доносилац одлука? Који производи су релевантни? Када је идеално време за комуникацију? Ови подаци су вредни само ако се систематски анализирају. А то доводи до интеграције са AI системима за квалификацију потенцијалних клијената, оптимизацију времена и персонализовану комуникацију.

Пети корак је интегритет лидерства. Успешној организацији за набавку поруџбина потребан је менаџмент који разуме да набавка поруџбина није одељење које се бави продајом, већ стратешка функција која директно покреће пословне резултате. Менаџмент мора дефинисати кључне индикаторе учинка (KPI) који мере не само активности (број позива, број састанака) већ и резултате (добијене поруџбине, приход, маржа профита). Менаџмент мора опремити организацију за набавку поруџбина потребним ресурсима, технологијама и талентима. Менаџмент мора интегрисати набавку поруџбина преко функционалних граница: са управљањем производима, операцијама и финансијским планирањем.

Ово представља фундаменталну промену парадигме за многе машинске и индустријске компаније. Традиционална организација продаје је хијерархијска, трансакциона и усмерена на продавце. Нова организација за прикупљање поруџбина је вођена подацима, усмерена на процесе и на купце. Ово захтева не само нове алате и технологије, већ и културну трансформацију.

У вези са овим:

• Организациона амбидекстерност као стратешки пословни модел: Како је развој истраживачког пословања решење

Тржишне могућности у кризном режиму: Како компаније могу имати користи од промена

Парадоксално, кризе често стварају најбоље пословне прилике. Трансформација стицања поруџбина није криза у класичном смислу – није природна катастрофа или колапс – већ реструктурирање пословног модела. А ово реструктурирање ће створити победнике и губитнике.

Губитници су компаније које се држе традиционалних модела. 43 одсто произвођача и даље користи ручне процесе засноване на Екселу за конфигурацију, одређивање цена и генерисање понуда. 62 одсто се и даље ослања на ручне консултације за вођење решења. Скоро половина свих произвођача и даље користи статичке каталоге производа. Ове компаније ће систематски губити од конкуренције која је дигитализовала ове процесе.

Победници су компаније које активно обликују трансформацију. Произвођач лаких грађевинских материјала који је реорганизовао свој приступ продаји и реструктурирао свој оперативни модел остварио је повећање марже од 65 процената. Произвођач технологије за причвршћивање који је направио листе упита купаца и имплементирао логику покретања кампање остварио је одрживи раст продаје од 15 процената, истовремено смањујући трошкове продаје.

Конкретне могућности које пружају кризе су вишеструке. Прво, дигитализација организација за набавку купаца ствара нове захтеве пред добављачима. Добављачи који брзо пружају дигиталне интерфејсе, нуде једноставне системе за онлајн наручивање и омогућавају беспрекорну ERP интеграцију постаће преферирани партнери. Друго, геополитичка нестабилност подстиче купце да диверзификују своју базу добављача. Добављачи који нуде регионалне алтернативе, имају локално присуство и демонстрирају геополитички отпорне ланце снабдевања добиће нове уговоре. Треће, сложеност савремене набавке ствара потражњу за специјализованом консултантском експертизом. Добављачи који могу да подрже своје купце не само производима већ и стратешким консултантским знањем изградиће дубље односе.

Класичан пример је аутомобилска индустрија. Произвођач аутомобила улаже 250 милиона евра у нове производне линије у Баден-Виртембергу. Ово представља прилику за произвођаче машина. Међутим, произвођач машина који нуди само стандардни производ конкурише ценом. Произвођач машина који разуме да се дигитализује, управља сложеношћу ланца снабдевања и ублажава геополитичке ризике, а затим нуди прилагођена решења – овај произвођач машина не само да добија уговор већ постаје стратешки партнер.

Практична имплементација ове трансформације није тривијална. Она захтева улагање у људе, технологије и процесе. Али алтернатива – чекање и нада да ће се тржиште само од себе променити – није стратегија, већ коцкање.

Комплексно управљање лидерством као фактор успеха

Лидерство у аквизицији поруџбина је фундаментално другачије од оног у традиционалним продајним организацијама. Док су традиционалне продајне организације хијерархијске и индивидуалистичке – звезда продаје је херој – организације за аквизицију поруџбина морају бити системске и колаборативне. То захтева другачији начин размишљања лидера.

Прво, менаџмент мора да схвати да набавка поруџбина није активност, већ систем. Систем има улазе (податке о тржишту, захтеве купаца, интерне капацитете), процесе (квалификацију, набавку, конверзију) и излазе (поруџбине, приход, профит). Да би управљао системом, менаџмент мора да дефинише излазе, а затим да сходно томе конфигурише процесе и улазе. Ово није традиционално управљање продајом, које се фокусира на појединце, већ управљање системом, које се фокусира на процесе.

Друго, руководство мора да дефинише кључне индикаторе учинка (KPI) који мере системске перформансе. Класични KPI-јеви продаје укључују продајни цевовод, стопу добитака и просечну величину посла. Ово није погрешно, али је непотпуно. Професионална продајна организација треба такође да мери: квалификацију тржишта (колико тржишта смо идентификовали?), квалитет цевовода (колико је потенцијалних клијената у нашем цевоводу заправо квалификовано?), време до закључења (колико брзо конвертујемо?), цену по аквизицији (колико је ефикасна наша аквизиција продаје?) и вредност животног века купца (које купце смо стекли, а који ће бити вредни на дужи рок?). Ове метрике дају менаџерском тиму холистичко разумевање учинка.

Треће, менаџмент мора да ради преко функционалних граница. Набавка поруџбина не може се спроводити изоловано. Мора бити координисана са управљањем производима (да ли су производи релевантни за тржиште?), са операцијама (можемо ли да испоручимо оно што продајемо?) и са финансијама (које поруџбине су профитабилне?). Ово захтева структуру управљања која олакшава комуникацију и координацију.

Четврто, лидерство мора да улаже у таленте. Генерисање лидова није посао за генералисте. Потребно је аналитичко размишљање, пословна оштроумност, продајни инстинкт и стратешко размишљање. Најбољи стручњаци за генерисање лидова су често хибриди: имају искуство у продаји, али и разумевање науке о подацима; разумеју технологију, али и пословну стратегију. Таленат са овим профилима је редак и мора се развијати и задржавати.

Пето, руководство мора да схвати технологију као стратешки омогућавач. Не ради се о одабиру најновијих алата, већ о стратешком распоређивању технологије ради постизања циљева аквизиције предузећа. CRM систем је добар колико и подаци које прима. АИ решење је добро колико и подаци за обуку и јасни случајеви употребе. Руководство мора да осигура да су технолошка улагања усклађена са пословним процесима.

Ово је другачији приступ лидерству од традиционалног управљања продајом. Захтева дубље разумевање процеса, података и система. Такође захтева другачију културу: не индивидуални хероизам, већ системско размишљање; не интуицију, већ податке; не хероизам, већ дисциплину.

У вези са овим:

• Амбидекстерност и истраживачки маркетинг | Маркетинг на прекретници: Како коначно спојити оптимизацију и иновације (бета)

Пут до трансформације: Практични кораци и имплементација

Трансформација у професионалну организацију за набавку поруџбина није једнократни догађај, већ итеративни процес. Компаније које су успешно завршиле овај процес показују заједнички образац: почињу са основама, затим систематски скалирају и континуирано оптимизују.

Први корак је основна процена: Где се компанија данас налази? Које процесе за набавку поруџбина имамо? Које технологије користимо? Које таленте имамо? Које податке имамо? Ова процена треба да буде искрена и детаљна. Само разумевањем где се налазите можете планирати куда желите да идете.

Други корак је постављање циљева: Шта желимо да постигнемо? Ово треба да буде конкретно, мерљиво и реално. Класични циљеви би могли бити: „Желимо да повећамо ефикасност аквизиције поруџбина за 30 процената, мерено као приход по особи која аквизиторује поруџбину“, или „Желимо да смањимо време потребно за закључење посла за 50 процената“, или „Желимо да повећамо маржу по поруџбини за 10 процената“.

Трећи корак је дефинисање мапе пута: Како ћемо стићи одавде до тамо? Које су краткорочне мере (0-6 месеци) неопходне? Које средњорочне мере (6-12 месеци)? Које дугорочне мере (12+ месеци)? Мапа пута треба да постави приоритете и покаже реалне редоследе.

Четврти корак је имплементација. Ово је често најтежи део, јер захтева промене у процесима, технологијама и људима. Уобичајена грешка је да компаније покушавају да промене све одједном. То доводи до преоптерећења и на крају до неуспеха. Успешне компаније почињу са пилот пројектима на једном тржишту или сегменту купаца, уче, оптимизују, а затим се скалирају.

Пети корак је континуирано праћење и оптимизација. Учинковитост аквизиције поруџбина треба редовно преиспитати. Да ли смо на правом путу? Која уска грла видимо? Шта учимо? Шта можемо оптимизовати? Ово не би требало да буде годишњи преглед, већ континуирани процес.

Уобичајени изазов је организациона сложеност. Многе компаније имају продајне организације које су географски фрагментиране или организоване по производној линији. Трансформација набавке поруџбина често захтева реорганизацију. Ово је осетљиво питање јер утиче на људе и каријере. Али без организационог усклађивања, успешна трансформација је тешка.

Још један изазов је управљање променама. Људи су створења навике и опиру се променама. Када искусни продавци изненада морају да користе CRM системе или када нови KPI-јеви значе да њихов традиционални начин рада више није награђен, јавља се отпор. Успешна имплементација захтева структурирани програм управљања променама: јасну комуникацију визије, обуку и подршку, прилагођавање структура подстицаја и подршку током транзиције.

Будућност набавки: сценарији и импликације

Будућност набавки ће вероватно бити још сложенија и технолошки напреднија. Појављује се неколико развојних дешавања.

Прво, аутоматизација ће наставити да напредује. За пет година, системи вештачке интелигенције вођени агентима могли би бити у стању да аутономно управљају читавим циклусима снабдевања: аутоматско откривање могућности снабдевања, интелигентно планирање таласа, самоизвршни RFx процеси, аутономни избор добављача, динамички модели цена и континуирано праћење учинка. Људи би били ослобођени трансакција и могли би се у потпуности фокусирати на стратегију.

Друго, интеграција података ће постати дубока. Развијају се модели „дигиталних близанаца“ добављача који симулирају њихове пословне операције, финансијско здравље и профиле ризика. Купци не би само разумели податке добављача, већ би их разумели и у оквиру сценаријских модела: Шта се дешава ако овај добављач изгуби фабрику? Шта се дешава ако цене сировина порасту за 20 процената? Ови сценаријски модели би омогућили планирање отпорности.

Треће, геополитичка димензија постаје све експлицитнија. Купци неће процењивати добављаче само на основу цене и квалитета, већ и на основу њиховог геополитичког ризика. Добављач са предношћу у трошковима од 5% могао би имати попуст од 15% на геополитички ризик ако послује у геополитички крхком региону. Ово би утицало на одлуке о набавци.

Четврто: Сарадња са добављачима постаје стратешкија. Више се неће радити о преговарању о трошковима, већ о стварању заједничке вредности. Добављачи који подржавају своје купце иновацијама, проактивно решавају проблеме и граде отпорност ланца снабдевања постаће стратешки партнери, а не само трансакциони партнери.

Ово има импликације за произвођаче машина и индустријске компаније. Они не само да морају да трансформишу своје организације за набавку, већ и да преиспитају своје стратегије добављача. Произвођач машина који може да подржи своје купце дубоким стратешким знањем, који нуди дигиталне интеграције, који обезбеђује геополитичку отпорност, неће се такмичити као добављач већ ће продавати као стратешки партнер. Ово није продаја; ово је развој пословања на потпуно новом нивоу.

Фокус индустрије: B2B, дигитализација (од AI до XR), машинство, логистика, обновљиви извори енергије и индустрија

Више информација овде:

• Експертски пословни центар

Тематски центар који нуди увиде и стручност:

• Платформа знања која покрива глобалне и регионалне економије, иновације и трендове специфичне за индустрију
• Збирка анализа, увида и основних информација из наших кључних области фокуса
• Место за стручност и информације о актуелним дешавањима у пословању и технологији
• Чвориште за компаније које траже информације о тржиштима, дигитализацији и иновацијама у индустрији

Било би ми драго да вам будем лични саветник.

Можете ме контактирати на wolfenstein∂xpert.digital или

Само ме позовите на +49 7348 4088 965 .

ЛинкедИн