Порше продаје МХП компанији ТЦС: Замка аутсорсинга и губитак од 930 милиона евра? Парадоксална рачуница која стоји иза посла са МХП-ом

Неугодан пример прорачуна: Зашто стручњаци за стратегију могу само одмахивати главом на Порше

Манипулација билансом стања уместо предвиђања: Поршеова срамотна катастрофа са аутсорсингом

Када водеће немачке компаније продају високо специјализоване технолошке подружнице у иностранству, то се обично слави у њиховим билансима стања као стратешки фокус и добродошло ослобађање капитала. Међутим, пажљивији поглед на недавне трансакције – попут спектакуларне продаје Поршеове консултантске подружнице МХП индијском ИТ гиганту ТЦС – открива парадоксални и потенцијално ризични пословни модел: Прво, есенцијално дигитално знање се продаје за милионе, само да би се затим закупило стручност управо тих истих стручњака за много пута већи износ. Оно што се краткорочно чини као паметна размена фиксних трошкова за флексибилност дотиче се саме суштине будуће одрживости немачке индустрије на дужи рок. Овај случај показује да дигитални суверенитет није искључиво одређен континентом на којем се сервер налази, већ и тиме ко на крају разуме како се контролише сопствена фабрика компаније.

Коментар: Поршеово стратешко признање неуспеха

Како се зове менаџерски тим који продаје сопствени дигитални мозак за 320 милиона евра, само да би га истог дана поново изнајмио за 1,25 милијарди евра? У Цуфенхаузену то еуфемистички славе као „фокусирање на основни посао“. Међутим, за независне стручњаке за стратегију, овај договор компаније Porsche AG је једноставно сраман.

Продаја сопствене ИТ и вештачке дивизије, MHP, индијском гиганту TCS је одличан пример пуке манипулације билансом стања на рачун дугорочне суштине. Наравно, на папиру, на први поглед изгледа добро елиминисати 4.500 високо плаћених запослених из фиксних трошкова и заменити их „флексибилним“ уговорима о услугама. Али живимо у времену када произвођачи аутомобила морају у суштини да се трансформишу у софтверске и технолошке компаније како би остали релевантни у будућности.

Свако ко, током такве фазе трансформације, одбацује управо оне стручњаке који поседују најдубље разумевање сопствене дигиталне производње и интеграције вештачке интелигенције, поступа стратешки немарно. То је отприлике еквивалентно као да врхунски ресторан отпусти свог кувара са Мишелиновим звездицама, само да би он почео да спрема потпуно исту храну – наравно, уз огромно повећање цене.

То што Порше на крају бележи нето одлив од скоро милијарду евра током уговорног периода је само финансијски проблем. Прави губитак је далеко већи: произвођач аутомобила се свесно ставља у потпуну зависност. Аутсорсинг стандардних ИТ услуга може бити паметан пословни потез, али аутсорсинг сопственог дигиталног језгра је катастрофалан. Данас, менаџмент може бити задовољан скромним профитом и виткијом структуром. Међутим, сутра ће компанија платити пуну цену за непромишљену продају свог дигиталног суверенитета. Овако свакако не изгледа стратешко ремек-дело.

Када корпорације продају своје знање: Зашто се дигитални суверенитет не завршава на националној граници

Компанија Porsche AG је продала своју ИТ консултантску подружницу MHP – за вредност предузећа од 320 милиона евра – и истог дана потписала је петогодишњи уговор вредан 1,25 милијарди евра са купцем, Tata Consultancy Services (TCS). Уговор који Porsche закључује са својом бившом подружницом је стога скоро четири пута већи од саме продаје. На први поглед, ово звучи као обична фуснота из корпоративног света. Међутим, након детаљнијег прегледа, договор открива образац који се протеже далеко изван једног произвођача аутомобила и дотиче се једног од централних економских питања наредне деценије: Ко поседује знање које се користи за дигитализацију индустријске компаније када она управо то знање препусти спољном добављачу услуга?

МХП, са седиштем у Лудвигсбургу, запошљава око 4.500 људи и сматра се једном од најистакнутијих консултантских кућа за менаџмент у немачком средњем предузећу (MSP), специјализованом за трансформацију пословања, вештачку интелигенцију, САП имплементације, дигитализацију индустријске производње и повезану мобилност. Повезана са Поршеом од 1998. године, произвођач спортских аутомобила ју је у потпуности преузео пре само око две и по године. Сада је у потпуности преузима ТЦС, највећи индијски добављач ИТ услуга и део Тата групе, једног од највећих конгломерата у земљи. Купац и продавац су финализовали трансакцију преко холандске подружнице ТЦС-а у готовинском послу, који је још увек предмет антимонополских одобрења и очекује се да ће бити закључен у наредна три до четири месеца.

У вези са овим:

• Медисон Ер и ебм-папст | Пословање вредно милијарду долара у Баден-Виртембергу: Зашто се овај немачки скривени шампион продаје САД

Прорачун који открива више од куповне цене

Права суштина трансакције не лежи у продајној цени, већ у ономе што се истовремено откупљује. Порше добија вредност предузећа од 320 милиона евра за МХП, али се истовремено обавезује на петогодишњи споразум о стратешком партнерству са ТЦС-ом вредан 1,25 милијарди евра, чији је циљ интеграција вештачке интелигенције у четири кључне пословне области: развој, производњу, операције и корисничко искуство. Упоређујући ове две суме, Порше се суочава са нето одливом од приближно 930 милиона евра током трајања споразума, док је сама продајна цена само око 0,43 пута већа од пројектованих прихода МХП-а за 2025. годину. Дакле, консултантска дивизија мења власника за релативно скромну суму, док истовремено обезбеђује обим уговора који премашује стварну продајну цену за отприлике четири пута.

Са пословне тачке гледишта, такав аранжман није ни на који начин необичан или суштински неразумљив. Таквим пословима компаније замењују фиксне трошкове флексибилношћу: Уместо да трајно финансирају консултантску јединицу од 4.500 људи – са свим ризицима повезаним са променљивим обимом посла, запошљавањем и скалирањем – корпорација ће куповати услуге на ад хок основи и добити приступ глобалној мрежи компанија која је много пута већа по броју особља него што би било који произвођач аутомобила икада могао сам да изгради. ТЦС запошљава неколико стотина хиљада људи широм света и, захваљујући глобалној економији обима, могућностима ниршоринга и офшоринга, и широком технолошком портфолију, може да понуди услуге које би један интерни тим тешко могао да пружи у овом обиму. Руководство Поршеа је оправдало продају наводећи потребу да се доследније фокусира на своју основну делатност у оквиру корпоративне стратегије „Фабрика спортских аутомобила 35“.

Ко год на крају зна како фабрика заиста функционише

Међутим, цена ове флексибилности не може се изразити једном цифром биланса стања. То постаје очигледно тек када се размотри ко ће за пет година заиста разумети замршености дигиталне производње, умрежених производних система и процеса подржаних вештачком интелигенцијом код произвођача аутомобила. Управо знање које је МХП неговао деценијама у блиској сарадњи са Поршеом сада се формално преноси на екстерну компанију. Иако ова компанија остаје уговорно везана за свог бившег клијента, она следи независне пословне интересе и може искористити своје ресурсе за конкуренте и друге индустрије у будућности. Сам МХП саветује приближно 300 клијената у аутомобилској и производној индустрији, као и у ваздухопловству, енергетици, одбрани и јавном сектору. Стога, он није ексклузивно складиште знања само за Порше, већ консултантска фирма са широком базом клијената.

Дигитални суверенитет се у јавној дебати често своди на питање где се физички налази центар података или којој националној правној јурисдикцији подлеже добављач услуга у облаку, на пример, у контексту америчког закона CLOUD и повезаних права приступа страних власти подацима. Међутим, случај MHP показује да ова перспектива није довољна. Не ради се ни о потенцијалном прекидачу нити о законски утврђеном праву приступа стране владе, јер Индија није упоредива са Сједињеним Државама у том погледу. Па ипак, споразум описује исти основни структурни образац: индустријски конгломерат продаје организациону јединицу која обликује његову дигиталну трансформацију, а затим откупљује рад исте јединице као екстерну услугу по вишеструко већој цени од продајне. Суверенитет стога првенствено није питање заставе на заглављу компаније, већ да ли стратешки централни капацитет остаје интерни или се накнадно изнајмљује.

Две недеље, два договора, понављајући образац

Продаја МХП-а није изолован случај. Само недељу дана раније, произвођач вентилаторске и погонске технологије ebm-papst из Баден-Виртемберга, са седиштем у Мулфингену, објавио је продају америчкој корпорацији Madison Air за вредност предузећа од 4,8 милијарди евра, односно 5,1 милијарду евра укључујући обавезе. Три породице власника се тако потпуно ослобађају компаније која запошљава преко 13.000 људи широм света, од којих скоро 5.800 у Немачкој, и која се, захваљујући својој стручности у енергетски ефикасним вентилаторима и технологији хлађења за центре података, позиционирала као веома атрактивна компанија оријентисана ка будућности, посебно последњих година. ebm-papst такође наглашава да ће њено седиште, као и кључни делови њених истраживачких, развојних и производних операција, остати у Немачкој. Две потпуно различите земље купци, две различите индустрије, два различита обима трансакција, али заједничко структурно језгро: У оба случаја, немачке компаније се одричу контроле над специјализованим технолошким знањем које се сматра посебно вредним за будућу конкурентност одговарајуће индустрије – стручност у области вештачке интелигенције и дигитализације у једном случају, високо ефикасна технологија хлађења за растућу индустрију дата центара у другом.

Ова група трансакција у року од само неколико дана није случајност, већ израз дубљег тренда у немачкој индустрији. Многа дугогодишња средња предузећа и подружнице великих корпорација поседују високо специјализовано знање које је све теже самостално финансирати у глобалној конкуренцији за капитал, таленте и економију обима. Истовремено, међународни купци – било да су из САД или Индије – имају знатно веће финансијске ресурсе, глобалне продајне мреже и могућност да интегришу специјализовану немачку стручност у веће, глобално повезане ланце вредности. За породична предузећа и корпорације које продају, редовно се јавља исти стратешки компромис: краткорочно ослобађање капитала и приступ глобалним ресурсима наспрам дугорочног губитка искључиве контроле над стратешки релевантним знањем.

Квази-интерно решење: Како Xpert.Digital затвара оперативне празнине у B2B маркетингу и продаји – Паметно пословање вођено садржајем - Слика: Xpert.Digital

Xpert.Digital је B2B индустријски центар вођен подацима, којим руководи Konrad Wolfenstein . Компанија делује као екстерно, квази-интерно решење за индустријске партнере, попуњавајући оперативне празнине у маркетингу, садржају и продаји – без потребе за додатним ресурсима на страни клијента.

Више информација овде:

• Квази-интерно решење: Како Xpert.Digital затвара оперативне празнине у B2B маркетингу и продаји – Паметно пословање вођено садржајем

Тата консултантске услуге као тихи победник трансформације

За ТЦС, аквизиција МХП-а је значајан стратешки корак ка продубљивању присуства у европској аутомобилској индустрији. Група добија приступ не само успостављеној консултантској фирми са дубинским познавањем немачког аутомобилског сектора, већ и чврсто посвећеном току поруџбина од 1,25 милијарди евра током пет година, које ће бити искоришћене за изградњу сопственог „Центра изврсности за вештачку мобилност“ за подршку Поршеу у областима инжењеринга, производње, операција и корисничког искуства. Реакција берзе на овај договор била је умерена са стране Поршеа, што није изненађујуће с обзиром на текуће реструктурирање компаније и истовремено најављену вишемилијардерску обавезу. За ТЦС, међутим, аквизиција представља још један темељ у њиховој дугогодишњој стратегији стицања западне индустријске стручности и њене интеграције у сопствени глобално дистрибуирани модел услуга – модел који је деценијама био изузетно успешан у обједињавању и скалирању специјализованог знања и његовом профитабилном маркетингу преко националних граница.

Важно је напоменути да ће MHP наставити да послује као независни бренд и консултантска фирма под постојећим именом, са наведеним циљем да се свих приближно 4.500 запослених пребаци у TCS по завршетку трансакције. Формално, мало тога ће се променити за запослене у Лудвигсбургу у почетку: остаће у истој организацији, радиће под истим брендом и наставити да пружају услуге својим постојећим клијентима. Одлучујућа промена лежи у структури власништва и дугорочним стратешким приоритетима, које више неће постављати немачки произвођач аутомобила, већ индијска група за ИТ услуге. Његова пословна логика се нужно разликује од логике произвођача возила, који је MHP првенствено успоставио као алат за сопствену дигиталну трансформацију.

У вези са овим:

• Псеудо-стручњаци и одбацивање вештачке интелигенције: Зашто традиционално консултантско тржиште пропада

Скривени трошкови аутсорсинга стратешке стручности

Економски, овај приступ се може објаснити коришћењем класичног концепта економије трансакционих трошкова, који су развили личности попут Оливера Вилијамсона: Компаније континуирано одлучују да ли одређене функције треба организовати интерно (хијерархија) или аутсорсовати (уговор). За високо специјализована, ретко потребна капитална добра, тржиште је често боља опција јер економија обима и конкуренција смањују трошкове. Међутим, за компетенције које су кључне за стварање сопствене вредности компаније и захтевају континуирани развој – као што је дигитална контрола сопствене производње – аутсорсинг ствара значајне ризике зависности. Са сваким пројектом, екстерни добављач услуга сазнаје више о интерним процесима клијента, док сам клијент тежи да изгуби способност да самостално развија, контролише или, ако је потребно, поправља ове процесе.

Ова постепена ерозија интерне стручности ретко се манифестује одмах у пракси, већ током неколико уговорних циклуса. У првој години уговора о аутсорсингу, сарадња може и даље бити блиска и равноправна, јер је екстерном партнеру потребно интерно знање клијента да би уопште могао да испоручи услуге. Међутим, са сваком наредном годином, равнотежа снага има тенденцију да се помера у корист пружаоца услуга, који све више поседује ексклузивно знање о процесима, док се сопствена специјалистичка стручност клијента смањује јер се одговарајуће позиције више не стварају интерно, већ код екстерног партнера. На крају таквог циклуса, често се јавља ситуација у којој је промена пружаоца услуга практично немогућа јер неопходно детаљно познавање сопствених система клијента једноставно више није доступно унутар компаније. Овај ризик не треба потценити у петогодишњем уговору вредном 1,25 милијарди евра који обухвата кључне функције вештачке интелигенције и дигитализације.

Nearshoring, reshoring и границе националне контроле

Из перспективе дебате о економској политици која окружује технолошки суверенитет, о којој се годинама интензивно расправља у Немачкој и Европској унији, случај MHP баца светло на ограничен обим постојећих концепата суверенитета. Политичке иницијативе попут Gaia-X или европских програма финансирања облака првенствено се фокусирају на питања инфраструктуре: где се сервери налазе, чија права на податке важе и која права приступа постоје за стране. Међутим, споразум MHP показује да технолошки суверенитет зависи барем подједнако од тога ко запошљава људе који поседују и развијају стручност у техничким системима. Компанија може да управља својим серверима у немачком центру података, а да и даље изгуби значајан део својих дигиталних могућности ако је знање о сопственим дигиталним процесима концентрисано код екстерног, страног добављача услуга.

Важно је нагласити да таква констелација не мора нужно подразумевати акутну безбедносну претњу. Индија је демократска држава којом управља владавина права, TCS је међународно успостављена, јавно тргована компанија са дугогодишњим искуством у сарадњи са европским и америчким индустријским корпорацијама, и нема никаквих назнака да посао укључује логику приступа контролисану од стране државе, као што се разматра у контексту Закона CLOUD за америчке добављаче. Прави проблем лежи негде другде: Чак и тамо где не постоји геополитичка димензија ризика у строгом смислу, структурни економски проблем концентрације знања ван компаније остаје. Питање контроле над критичним дигиталним знањем је стога мање питање националности купца него фундаментално питање корпоративне организације.

Шта овај случај значи за немачку индустрију у целини

Споразум са МХП-ом и истовремена продаја ебм-папста уклапају се у шире запажање које је евидентно у немачком индустријском пејзажу већ неколико година: традиционалне компаније са јаким технолошким могућностима све више се налазе под финансијским притиском, док су истовремено међународни купци, подржани нижим трошковима капитала, већим економијама обима или стратешким амбицијама раста, спремни да плате значајне суме управо за ову технологију. За компаније које продају, ово може бити разумно краткорочно решење за ослобађање капитала, оштрење кључних компетенција и искоришћавање користи од глобалног домета купца. Међутим, дугорочно гледано, ово систематски помера питање где ће се активности са највећом додатом вредношћу немачке индустрије заправо одвијати у будућности: у фабричким погонима и развојним одељењима немачких корпорација или у глобалним центрима за испоруку међународних пружалаца услуга, који све више консолидују управо знање које се раније налазило искључиво у земљи.

За компаније које се суочавају са сличним одлукама као MHP и Porsche, намеће се јасна стратешка лекција: Одлука о аутсорсингу стручности за дигиталну трансформацију никада не би требало да се заснива искључиво на краткорочним трошковним предностима. Уместо тога, неопходна је диференцирана процена како би се утврдило који аспекти дигиталног знања су заиста робни и могу се ефикасно набавити споља, а који су аспекти толико уско испреплетени са сопственим стварањем вредности компаније да би њихов губитак угрозио њен дугорочни иновативни капацитет. Они који не направе ову разлику прецизно ризикују управо онај образац који је илустрован уговором Porsche-MHP: финансијски атрактивна продаја праћена знатно скупљом поновном куповином истих услуга, заједно са постепеним, тешко мерљивим губитком интерне флексибилности.

Дебата око локација дата центара, суверенитета облака и права приступа страним компанијама несумњиво ће наставити да добија на значају, посебно имајући у виду растуће геополитичке тензије и све већи значај вештачке интелигенције за стварање индустријске вредности. Међутим, случај Поршеа и МХП-а јасно показује да се ова дебата мора проширити и укључити кључну димензију: питање ко заправо запошљава људе који разумеју како дигитални системи компаније фундаментално функционишу. На ово питање се не може одговорити само кроз избор локације или клаузуле о избору права. То захтева свесну корпоративну одлуку о томе које се знање сматра толико стратешким да никада не би требало да се продаје - без обзира на то колико је цена атрактивна или колико је купац глобално повезан.

Од видљивости до поверења: Ваш скалабилни пут са Xpert.Digital - Слика: Xpert.Digital

У индустријском B2B пословању, одрживи пословни односи ретко настају преко ноћи. Они се развијају корак по корак – кроз видљивост, професионалну релевантност, сталне тачке контакта и растуће поверење. Xpert.Digital-ов четворостепени модел се бави управо овим: нуди структурирани пут који почиње са управљивом улазном тачком и може се развити у дубљу сарадњу у развоју пословања ако је потребно.

Уместо ослањања на гласна маркетиншка обећања, овај модел ставља однос у први план. Компаније почињу са јасно дефинисаним, лако израчунатим мерама, а затим одлучују, на основу сопственог искуства, колико желе да прошире сарадњу. Кључни фактор за овај несметан процес изградње поверења: Платформа потпуно избегава досадне рекламне огласе, тако да уреднички фокус остаје искључиво на стручности компанија.

Више информација овде:

• Од видљивости до поверења: Ваш скалабилни пут са Xpert.Digital

☑️ Наш пословни језик је енглески или немачки

☑️ НОВО: Преписка на вашем матерњем језику!

Konrad Wolfenstein

Ја и мој тим смо срећни што вам можемо бити на располагању као ваш лични саветник.

Можете ме контактирати попуњавањем контакт форме овде [email protected]:или ме једноставно позовите на +49 7348 4088 965. Моја имејл адреса је

Радујем се нашем заједничком пројекту.

☑️ Подршка малим и средњим предузећима у стратегији, консултацијама, планирању и имплементацији

☑️ Креирање или реорганизација дигиталне стратегије и дигитализације

☑️ Проширење и оптимизација међународних продајних процеса

☑️ Глобалне и дигиталне B2B платформе за трговање

☑️ Пионирски развој пословања / Маркетинг / Односи с јавношћу / Сајмови