Тојота | „Нећемо преживети“: Зашто највећи светски произвођач аутомобила изненада дрхти упркос рекордним бројкама

Пад профита и софтверска катастрофа: Неулепшана истина о будућности Тојоте

Заостајете на тржишту електричних аутомобила? Зашто највећа снага Тојоте сада постаје смртоносна претња

Тојота доживљава историјски парадокс: С једне стране, највећи светски произвођач аутомобила постао је прва јапанска корпорација која је икада пробила магичну баријеру прихода од 50 билиона јена и значајно надмашује конкуренте попут Фолксвагена у продаји само возила. Али сјај ових рекордних бројки је изузетно варљив: оперативни профит брзо опада, компанија драстично заостаје за сопственим циљевима за електрична возила, а Тојота ризикује да изгуби своју глобалну конкурентску предност у кључној области развоја софтвера. Када генерални директор упозори стотине добављача: „Нећемо преживети ако се не променимо“, то није празна ПР фраза, већ невиђени позив на буђење. То је дубински увид у унутрашње функционисање гиганта чија највећа снага – чувени „Тојотини пут“ – сада би могла постати његова најопаснија замка у овој трансформацији.

Рекордна продаја, пад профита, технолошко заостајање – Зашто снага може постати најопаснија замка

Тојота продаје више аутомобила него икад раније и даље зарађује више од већине својих конкурената. Па ипак, одлазећи генерални директор каже 700 добављача: „Уколико се ствари не промене, нећемо преживети.“ Свако ко жели да разуме зашто ова изјава није пука кокетирање већ трезна процена ситуације мора да погледа дубље – даље од рекордних бројки, даље од Тојотиног начина рада, даље од мита о савршеној аутомобилској компанији.

Бројке које су и рекорд и упозоравајући сигнал

Тојота је завршила фискалну 2026. годину (април 2025. до март 2026.) са историјским достигнућем у приходима: Тојота је постала прва јапанска корпорација која је икада прешла границу од 50 билиона јена у приходима. То је еквивалентно приближно 307 милијарди евра. Продаја возила порасла је на 11,3 милиона јединица – што је шеста година заредом да је Тојота била глобални број један, значајно испред Фолксвагена са 8,98 милиона продатих возила.

Али иза ових рекордних бројки крије се структурна криза профита. Оперативни профит за фискалну 2026. годину износио је 3,8 билиона јена – што је смањење од 1,0 билиона јена у поређењу са претходном годином. Тојота је већ знатно испод свог врхунца профита од око 4,9 билиона јена у фискалној 2024. години. Још више забрињава: За фискалну 2027. годину, сама Тојота прогнозира оперативни профит од само 3,0 билиона јена – што је пад од скоро 40 процената у поређењу са врхунцем. Само у последњем кварталу прошле фискалне године, оперативни профит је пао за 49 процената. Образац је јасан: Приход расте, профит се смањује.

Чињеница да је Тојота објавила оперативни губитак у Северној Америци – први после више година – употпуњује слику. Само америчке тарифе оптеретиле су укупни резултат са 1,45 билиона јена. Истовремено, геополитичке тензије на Блиском истоку масовно повећавају трошкове набавке алуминијума и сировина, јер јапанска аутомобилска индустрија набавља око 70 процената свог алуминијума из овог региона. То резултира додатним трошковима од неколико милијарди евра сваке године, а Тојота није у могућности да им оперативно парира.

Трампов проблем са царинама и његова системска димензија

Америчке царине на увоз јапанских аутомобила структурно јаче погађају Тојоту него многе њене европске конкуренте. Иако Тојота производи значајан број возила у САД, њен северноамерички ланац снабдевања, набавка компоненти и репатријација профита у великој мери зависе од ризика девизног курса и флуктуација царинске политике. Јак јен додатно отежава конверзију стране добити.

Упркос овом огромном неповољном утицају, Тојота је и даље у бољој оперативној позицији од већине немачких произвођача. Фолксваген пројектује оперативну маржу од око 2,8 процената за 2025. годину, Мерцедес приближно 5,0 процената. Тојотина маржа за фискалну 2026. годину је око 7,4 процента – бројка о којој Фолксваген у овој фази може само да сања. Али управо је то проблем: они који и даље остварују добар профит имају мало подстицаја за радикално реструктурирање. А време истиче.

Нови генерални директор, Кента Кон – који је преузео функцију финансијског директора на место генералног директора Групе 1. априла 2026. године – недвосмислено је ставио до знања током позива о заради да квартални резултати нису разлог за самозадовољство. Његова уводна изјава није звучала као нови почетак, већ као управљање кризама: Тојота није била у „безбедној и удобној позицији“ и намеравао је да систематски спусти тачку рентабилности компаније. Његов претходник, Коџи Сато, већ је заузео исти тон у марту 2026. године пред 700 представника из 484 компаније добављача.

Јаз у електричним аутомобилима: Није паметно повлачење, али су промашени циљеви

У Немачкој се стално шири наратив да је Тојота намерно чекала са електромобилношћу и да сада убира плодове свог стрпљења усмереног ка хибридима. То је нетачно. То прикрива политички експлозивну стварност: Тојота је драматично промашила сопствене циљеве у вези са електричним возилима.

Године 2021, тадашњи извршни директор Акио Тојода најавио је циљ од 3,5 милиона потпуно електричних возила до 2030. Његов наследник, Коџи Сато, наставио је 2023. са циљем од 1,5 милиона електричних возила годишње до 2026. У протеклој фискалној години, компанија је произвела приближно 243.000 јединица – 84 процента испод сопственог циља. Циљ је накнадно смањен на милион јединица за 2026. годину, али је мало вероватно да ће се чак ни ова ревидирана бројка постићи. Поређења ради, Фолксваген група је продала скоро милион потпуно електричних возила у 2025. години – четири пута више од Тојоте. BYD је чак премашио границу од 2,25 милиона потпуно електричних електричних возила широм света 2025. године.

Добре вести: Постоје почетни знаци убрзања. У марту 2026. године, глобална продаја Тојотиних електричних возила порасла је за 139 процената у односу на исти период прошле године, на 35.525 јединица – најјачи месец у историји компаније. У Европи, продаја Тојотиних електричних возила порасла је за 85 процената у првом кварталу 2026. године. Ове стопе раста звуче импресивно, али се одмах стављају у перспективу када се посматрају у контексту апсолутних бројки. Ажурирани bZ4X – сада се продаје као „bZ“ – барем се попео на треће место међу најпродаванијим електричним аутомобилима у САД, иза Теслиних модела. База је једноставно премала да би се брзо сустигао.

Хибридни модел као мост и замка

Оно што тренутно спасава и стабилизује Тојоту је њен хибридни портфолио. За текућу фискалну годину, Тојота очекује да ће продати преко 5 милиона хибридних возила – скоро свака друга продата Тојота је сада хибрид. У Европи, Тојота је 2025. године постигла рекорд свих времена од 1,229 милиона продаје, при чему је 77% њених возила електрификовано (хибрид плус PHEV плус BEV). RAV4, Corolla Hybrid и Yaris Hybrid доминирају својим сегментима на многим европским тржиштима.

Ова снага долази са својом ценом. Хибриди нису модел за будућност, већ прелазна фаза. Европски прописи инсистирају на укидању мотора са унутрашњим сагоревањем до 2035. године, а захтеви постају строжи и у Кини. Још критичнија је економска димензија: Иако хибриди одржавају постојећи екосистем одржавања и посета радионицама, њихови трошкови одржавања су већ знатно нижи од трошкова возила са искључиво моторима са унутрашњим сагоревањем. Чисто електрична возила захтевају 30 до 40 процената мање одржавања од возила са моторима са унутрашњим сагоревањем. Тојотин примарни профит данас не долази од продаје нових аутомобила – ланац вредности сервиса, резервних делова и лојалности купаца за приближно 150 милиона Тојотиних возила широм света је кључни стуб њене профитабилности. Ако се ова флота електрификује, модел ће еродирати.

У Кини, Тојота је већ морала да призна стратешки пораз: почетни електрични модел bZ3X није базиран на платформи коју је развила Тојота, већ на архитектури GAC-а, њеног кинеског партнера у заједничком улагању. Ово је више од пуког техничког детаља. То означава тренутак када компанија која се деценијама поносила контролом над својим кључним компетенцијама, препушта контролу над архитектуром погонског склопа партнеру.

Софтвер: Најдубљи структурни дефицит

Ако би Тојоту требало ограничити на једну димензију којом би се могла мерити њена будућа одрживост, то би била њена софтверска стручност. Ту лежи њен најдубљи дефицит – и највећа удаљеност од онога што је некада дефинисало компанију.

Тојота је основала посебну јединицу за ову трансформацију: Woven by Toyota, често једноставно названу „Woven“. У њеној сржи је софтверска платформа Arene, оперативни систем за цело возило дизајниран да омогући ажурирања путем интернета и потпуно одвоји хардвер од софтвера. У мају 2025. године, Arene је први пут коришћен у производном моделу, новоразвијеном RAV4 – значајан корак. Истовремено, његова ограничења су неоспорна: Arene тренутно контролише инфо-забавне системе и системе помоћи возачу. Системи критични за безбедност – кочнице, управљач и погонски склоп – настављају да се ослањају на традиционалне контролне јединице од добављача. Када ће стићи комплетан софтверски стек? Тојота га назива „следећом генерацијом електричних возила“ – без навођења датума.

Гартнеров дигитални индекс произвођача аутомобила за 2025. годину процењује 24 произвођача аутомобила на основу њихове способности да искористе софтвер за конкурентску предност. Тојота је на 21. месту, иза свих немачких произвођача и иза америчких и кинеских конкурената. Само три компаније се лошије котирају. Тесла је на врху листе, а следе је кинески брендови попут NIO, Xiaomi и Xpeng. Разлика између првог и 21. места није тактичка предност за лидера - она ​​одражава системску технолошку неједнакост.

Интерни инжењер компаније Woven описао је стање развоја система Arena као „ужасно, пуно грешака“. Овај цитат илуструје дилему са којом се суочавају сви традиционални произвођачи аутомобила приликом израде софтвера: Култура хардверског инжењерства у индустрији је оптимизована за толеранцију на нулте грешке. Грешка у софтверу за кочнице значи опозив. Развој софтвера, с друге стране, напредује на брзој итерацији, на принципу „испоручи и поправи“, у бета фази као норми. Ове културе су некомпатибилне – а Тојота је интернализовала хардверску логику дубље од било које друге компаније.

Фолксваген је доживео ову интерну контрадикцију са CARIAD-ом и на крају је одлучио да препусти своју софтверску стручност спољним сарадницима – Ривиану и другим партнерима. Тојота наставља да следи интерни приступ. Да ли ће ово успети једно је од кључних индустријских питања у наредним годинама.

Наша јапанска стручност у развоју пословања, продаји и маркетингу - Слика: Xpert.Digital

Фокус индустрије: B2B, дигитализација (од AI до XR), машинство, логистика, обновљиви извори енергије и индустрија

Више информација овде:

• Експертски пословни центар

Тематски центар који нуди увиде и стручност:

• Платформа знања која покрива глобалне и регионалне економије, иновације и трендове специфичне за индустрију
• Збирка анализа, увида и основних информација из наших кључних области фокуса
• Место за стручност и информације о актуелним дешавањима у пословању и технологији
• Чвориште за компаније које траже информације о тржиштима, дигитализацији и иновацијама у индустрији

Аутономна вожња: Технологија споља, каросерија од Тојоте

Исти образац се појављује код аутономне вожње као и код електричних погонских система и софтвера: Тојота испоручује возило, док основна технологија долази од кинеских партнера. Од фебруара 2026. године, серијска производња роботаксија заснованих на bZ4X је у току у Гуангџоуу – технологија аутономне вожње нивоа 4 долази од Pony.ai. Возило заједнички производе Pony.ai и GAC Toyota у фабрици у Гуангџоуу. Планови предвиђају преко 1.000 јединица у 2026. години, са циљем да укупна флота до краја године буде већа од 3.000 роботаксија.

Технолошко достигнуће је импресивно. Производња седме генерације система за аутономну вожњу компаније Pony.ai кошта 70 процената мање од производње претходника. Али за Тојоту, ова сарадња представља стратешку зависност: оно што дефинише возила будућности – „мозак“ – не припада Тојоти. На дуге стазе, трка за аутономну вожњу биће одлучена између оних који савладају размишљање, а не оних који савијају лим.

Интерно, Тојота ради на сопственим моделима вештачке интелигенције – не за само возило, већ за производњу и живот у тест граду Ткани град. У априлу 2026. године, Тојота и Ткани град су представили „Ткани град вештачке интелигенције“, велики модел визуелног језика дизајниран да детектује саобраћајне и бихевиоралне ризике у реалном времену унутар тест града. Сам Ткани град – експериментална локација од 175 хектара у подножју планине Фуџи са процењеном инвестицијом од 10 милијарди долара – дочекао је својих првих око 100 становника у јесен 2025. године. Концепт је визионарски. Да ли се може претворити у конкурентске предности за основни аутомобилски посао остаје отворено питање.

Парадокс Тојотиног начина живота: Оно што вас чини јаким, чини вас и рањивим

Ниједан систем управљања није дубље обликовао аутомобилску индустрију од Тојотиног начина рада. Каизен, витка производња, Тојотин производни систем – ови концепти су сада глобални стандарди, примењени у фабрикама од Волфсбурга до Шангаја. Систем се заснива на принципу континуираног, постепеног побољшања: не на револуционарним променама, већ на усавршавању постојећих процеса током деценија.

Овакав приступ је разлог зашто је Тојота, са оперативном маржом од 7,4 процента, и даље знатно боље позиционирана од Фолксвагена (2,8 процента) или већине индустрије. То је разлог зашто Тојота тако ефикасно управља својим ланцима снабдевања да чак ни притисак америчких тарифа и растућих цена робе још није изазвао егзистенцијалну кризу. И управо је то разлог зашто компанија тако споро напредује у технолошкој преобразби.

Витка производња је оптимизована за успостављене процесе. Развој софтвера, какав практикују Тесла или BYD, функционише по различитим принципима: итеративни развој, агилни тимови, брзо учење и решавање кварова, и ажурирања путем интернета као основна компетенција. Тојота је деценијама уграђивала толеранцију на нулте грешке у ДНК компаније. Ова култура је структурно некомпатибилна са приступом „брзо се крећи и кварити ствари“ технолошке индустрије.

Поред тога, постоји културни елемент који се протеже изван Тојоте: јапанска корпоративна култура је усмерена ка стабилности, лојалности и хијерархијском консензусу. Промене каријере су изузетак, а не правило. Целоживотно учење унутар истог система је идеал. Ово ствара дубоко институционално знање и изванредну поузданост — али гуши радикалну самокритику и револуционарни рестарт који је индустрији хитно потребан. Иронично, управо култура која је учинила Тојоту великом могла би постати кочница ове трансформације.

Пословни модел постпродајних услуга под лупом

Тојотина профитабилност више зависи од њеног постпродајног пословања него што већина посматрача схвата. Ланац вредности од приближно 150 милиона Тојотиних возила широм света – одржавање, резервни делови, дијагностика и сервисне посете – генерише стабилне приходе са високом маржом. Према прогнозама, производња ланца вредности требало би да премаши профитабилност пословања са новим возилима по први пут у фискалној 2026. години.

Управо овај модел је у питању. Електрична возила по својој природи захтевају мање одржавања: нема замене уља, мање хабања кочница због регенеративног кочења и генерално мање механичких делова који се хабају. Софтверски дефинисана возила се ажурирају путем интернета, елиминишући потребу за посетом радионици. Како Тојотина тренутна флота од 150 милиона возила постепено прелази са мотора са унутрашњим сагоревањем и хибрида на возила на батерије (BEV), обим сервисирања по возилу ће се значајно смањити. Пословни модел који је Тојоти деценијама обезбеђивао поуздане приходе губи своју животну снагу.

Тојота је свесна ове ерозије. Њена стратегија стварања више „тачака контакта“ са купцем након куповине – кроз повезивање, податке и нове моделе финансирања – показује да ради на замени за традиционално пословање са услугама. Међутим, ова трансформација захтева управо оно што Тојоти највише недостаје: брз развој софтвера и дубоко разумевање дигиталних пословних модела.

План од седам тачака: Амбициозан, али без гаранција

На Самиту добављача у јануару 2026. године, Коџи Сато је представио план од седам тачака за обезбеђивање конкурентности. Тачке се односе на обезбеђивање сировина (ретких земаља, литијума), стратегију вишепутног погона, циркуларну економију, међународна технолошка партнерства, сустизање заостајања у аутономној вожњи, пореске реформе у Јапану и побољшања ефикасности у ланцу снабдевања. План је широк – можда преширок да би био заиста фокусиран.

Пратећа „Паметна стандардна активност“ је конкретнија: Тојота ублажава престроге стандарде квалитета за делове који нису релевантни за безбедност. Пример 10.000 компоненти каблова које се месечно бацају због промене боје пластике илуструје колико је дубоко укорењена култура нулте грешке, чак и у областима где није потребна. Слично томе, стандардизација идентичних делова се спроводи ригорозније – кваке на вратима, штитници за сунце и друге невидљиве компоненте. Ово штеди трошкове без промене карактеристика возила.

Ове мере су неопходне и разумне. Али оне представљају оперативно фино подешавање компаније под притиском трошкова, а не стратешко преусмеравање. Структурна питања – како ће Тојота превазићи свој софтверски дефицит, како ће постати глобално конкурентна у сегменту електричних возила, како ће реинвентирати свој постпродајни модел – остају без одговора.

Шта Немачка може да научи од Тојоте – а шта не може

Паралеле између Тојотине ситуације и немачке аутомобилске индустрије нису случајне. Фолксваген, Мерцедес и БМВ се суочавају са структурно сличним изазовима: основним пословањем које је и даље профитабилно, али губи моћ зараде; софтверском стручношћу која заостаје за Теслом и кинеским конкурентима; постпродајним моделом који еродира са све већом електрификацијом; и корпоративном културом обученом за оптимизацију постојећих система, а не за иновације.

Кључна разлика: Тојота је ову дијагнозу саопштила раније, отвореније и јавније него већина својих немачких конкурената. Изјава „Нећемо преживети“ упућена 700 добављача није ПР грешка. То је стратешка комуникациона одлука – јавна обавеза која захтева промену и коју је практично немогуће интерно поништити. У организацијама фокусираним на консензус и спасавање образа – као што је случај и са великим јапанским и немачким корпорацијама – овај корак је изузетан и значајан.

Шта Тојота ради исправно: користи своју хибридну стратегију као мост за новчани ток, склапа спољна технолошка партнерства тамо где је развој унутар компаније преспор и искрено комуницира трансформацију компаније целом екосистему. Оно што остаје упитно: да ли се интерно фокусирана иницијатива за вештачку интелигенцију у Тканом граду може довољно брзо претворити у предности возила; да ли ће Арена, као власнички оперативни систем, моћи да се такмичи са стручношћу кинеских и америчких технолошких компанија у области платформи; и да ли корпоративна култура изграђена на вековима јапанске традиције и принципима лојалности може да прати брзину трансформације коју захтева индустрија.

Кључно питање наредне деценије

Тојотина ситуација је опомена о најопаснијем тренутку у корпоративној историји: тренутку када је тренутно пословање и даље толико успешно да је потреба за променом рационално очигледна, али не и емоционално осетљива. То није Кодаков тренутак, ни Нокијин тренутак – Тојота не спава. Али то је тренутак који ће одредити да ли ће глобални лидер у старој индустрији постати озбиљан играч и у новој.

Подаци за фискалну 2027. годину показаће да ли Тојотине уштеде трошкова подржавају њену прогнозу профита од 3,0 билиона јена или ће спољни фактори – царине, цене робе, девизни курсеви, слабљење кинеског тржишта – имати даљи, озбиљнији утицај. Крива продаје електричних возила у марту 2026. године, која показује повећање од 139 процената, даје разлог за опрезан оптимизам – али би било прерано закључити да је у току преокрет тренда на основу једног квартала снажног процентуалног раста са мале базе.

Нови генерални директор Кента Кон рекао је праву ствар: скривање иза још увек солидних кварталних бројки било би опасно. Тојота је компанија са изузетном оперативном снагом, дубоком лојалношћу бренду, једним од најбољих производних система на свету и глобалном мрежом од 150 милиона возила која се возе дневно. Ово је изванредна почетна тачка за трансформацију – боља од оне код многих конкурената.

Али почетна тачка није унапред одређена судбина. Питање није да ли Тојота има ресурсе за промену. Питање је да ли Тојота може да развије културни и организациони капацитет да радикално преиспита сопствени модел успеха. Управо то Коџи Сато мисли када каже: „Уколико се ствари не промене, нећемо преживети.“ Изјава звучи као упозорење. У стварности, то је позив.

Квази-интерно решење: Како Xpert.Digital затвара оперативне празнине у B2B маркетингу и продаји – Паметно пословање вођено садржајем - Слика: Xpert.Digital

Xpert.Digital је B2B индустријски центар вођен подацима, којим руководи Konrad Wolfenstein . Компанија делује као екстерно, квази-интерно решење за индустријске партнере, попуњавајући оперативне празнине у маркетингу, садржају и продаји – без потребе за додатним ресурсима на страни клијента.

Више информација овде:

• Квази-интерно решење: Како Xpert.Digital затвара оперативне празнине у B2B маркетингу и продаји – Паметно пословање вођено садржајем

☑️ Наш пословни језик је енглески или немачки

☑️ НОВО: Преписка на вашем матерњем језику!

Konrad Wolfenstein

Ја и мој тим смо срећни што вам можемо бити на располагању као ваш лични саветник.

Можете ме контактирати попуњавањем контакт форме овде једноставно позовите на +49 7348 4088 965. Моја имејл адреса је [email protected]:или

Радујем се нашем заједничком пројекту.

☑️ Подршка малим и средњим предузећима у стратегији, консултацијама, планирању и имплементацији

☑️ Креирање или реорганизација дигиталне стратегије и дигитализације

☑️ Проширење и оптимизација међународних продајних процеса

☑️ Глобалне и дигиталне B2B платформе за трговање

☑️ Пионирски развој пословања / Маркетинг / Односи с јавношћу / Сајмови