Иновација у наративу кризе | Бош и Шефлер беже у роботику и одбрану: Стратешка обмана добављача аутомобилске индустрије

Крај кључних компетенција: Зашто би „бег напред“ могао да пропадне за Континентал и друге

Ауто неће да упали? Онда ћемо покушати са роботом!

Немачки добављачи аутомобилске индустрије суочавају се са егзистенцијалном кризом која доводи у питање њихове пословне моделе. Шефлер се сада представља као пионир роботике, док се други добављачи ужурбано диверзификују у одбрамбени сектор. Међутим, ове стратешке промене су мање резултат дубоког стратешког преусмеравања, а више знак панике у индустрији која губи своје темеље. Аналитичко испитивање открива значајне разлике између самоуверених изјава и економске реалности ових трансформација.

Прави пословни проблем: Е-мобилност остаје посао који доноси губитке

Немачка индустрија добављача аутомобилске индустрије суочава се са ситуацијом која се може описати само као криза менаџмента у најправом смислу. Шефлер је пример ове дилеме. У првој половини 2025. године, одељење за електричну мобилност остварило је повећање прихода од 9,7 процената на 2.419 милиона евра, али је претрпело оперативни губитак од 461 милион евра, што одговара ЕБИТ маржи од минус 19,0 процената. Чак и у другом кварталу, где су губици релативно смањени, ЕБИТ маржа је и даље била минус 15,5 процената. Овај пословни модел једноставно није одржив у тренутним условима. Компанија производи количине на тржишту које је структурно непрофитабилно.

Узроци ове кризе маржи су вишеструки и системски. Електромобилност захтева фундаменталне промене у производним процесима, ланцу снабдевања и архитектури производа. На пример, производња електричних возила више не захтева веома сложене вишебрзинске мењаче – класичан основни производ за премиум добављаче – већ једноставне једнобрзинске мењаче или решења за директан погон. Ово значајно смањује додату вредност и марже. Истовремено, инвестиције у нове технологије, системе за управљање батеријама, енергетску електронику и софтвер су огромне. Ови трошкови морају се сносити на тржишту где је ценовна конкуренција кинеских и америчких произвођача у успону жестока.

Студија коју је спровела компанија Berylls by AlixPartners међу европским добављачима аутомобилске индустрије у јануару 2026. године открива растући скептицизам индустрије у погледу њених претпоставки о трансформацији. Само нешто мање од 50 процената анкетираних добављача види електромобилност као јасан покретач раста – што је континуирани пад у поређењу са претходним годинама. Око 23 процента чак очекује да ће марже пасти у наредним годинама, а не расти. Истовремено, добављачи и даље обезбеђују више од 70 процената својих прихода од конвенционалне технологије мотора са сагоревањем, која, иако стагнира, представља профитабилан посао. Ово открива централну дилему: стари мотор је мртав, нови мотор није профитабилан, а време за трансформацију истиче.

Шефлерова стратешка трансформација: Роботика као светионик наде

У овој ситуацији, Шефлер је доживео изненађујућу стратешку промену. Након аквизиције компаније Витеско Технолоџиз у октобру 2024. године – стратешке трансакције која је имала за циљ јачање компаније и интеграцију стручности у области електромобилности – компанија се изненада представља као пионир у хуманоидној роботици. У јануару 2026. године, Шефлер је најавио стратешко партнерство са британском компанијом Хуманоид, у оквиру којег Шефлер неће само испоручивати актуаторе и компоненте за хуманоидне роботе, већ планира и да интегрише неколико стотина хуманоидних робота у сопствену производну мрежу током наредних пет година. Тек у новембру 2025. године, компанија је најавила слично партнерство са Неура Роботикс, са циљем да до 2035. године интегрише четвороцифрени број хуманоидних робота у своје производне процесе.

Ове најаве морају се проценити у њиховом одговарајућем контексту. На сајму у Хановеру 2025, Шефлер је, заједно са Аксенчером, представио планове о томе како би такозвана физичка вештачка интелигенција – односно вештачка интелигенција у облику физичких робота – могла револуционисати производњу. Изјаве су технолошки изводљиве, а партнерства су врхунског нивоа. Аксенчер и НВИДИА су реномирани партнери, а технолошки приступи су оријентисани ка будућности. Међутим, ово стратешко преусмеравање открива фундаменталну недоследност у Шефлеровој нарацији.

Компанија каже да жели да буде водећа компанија за технологију кретања – изјава поновљена на конференцији инвеститора у септембру 2025. Њене четири дивизије су Е-мобилност, Погонски склоп и шасије, Решења за животни век возила и Лежајеви и индустријска решења. Одељење Е-мобилности систематски бележи губитке, одељење Погонски склоп и шасије губи тржишни удео због пада популарности мотора са унутрашњим сагоревањем, а само стабилније дивизије Лежајеви и Решења за животни век возила остварују конзистентне марже. У овом контексту, изненадни фокус на хуманоидну роботику није органско проширење њене стручности у технологији кретања, већ неопходна диверзификација од основног пословања, које не послује добро.

Обећање роботике: Велике речи, мала тржишта

Глобално тржиште аутомобилске роботике процењује се на око 16,3 милијарде америчких долара за 2025. годину и предвиђа се да ће порасти на приближно 31,7 милијарди америчких долара до 2030. године. Ове бројке на почетку звуче импресивно. Међутим, постоје две кључне нијансе: Прво, ово тржиште није првенствено тржиште склапања аутомобила, већ тржиште роботских система, којим доминирају етаблирани произвођачи роботике као што су ABB, FANUC и Yaskawa. Друго, интеграција хуманоидних робота у индустријске производне процесе још увек није индустријализована. За сада, то је и даље пилот пројекат и доказ концепта.

Још проблематичније: Немачка аутомобилска индустрија значајно је смањила своја улагања у роботику. Према подацима ИФР-а (Међународне федерације за роботику), број роботских инсталација у немачкој аутомобилској индустрији опао је за 25 процената у 2024. години – пад који представља најслабији резултат у последњих 15 година. Ово није само показатељ недовољних улагања, већ и сигнал неизвесности око тога у које технологије треба улагати. Металопрерађивачка индустрија забележила је пораст од 23 процента, хемијска и индустрија пластике пораст од 71 проценат – али не и кључни аутомобилски сектор.

За Шефлер, то значи да се њихов улазак у роботику дешава у време када је потражња из њихове основне индустрије – аутомобилске индустрије – слаба, а инвестиционе одлуке неизвесне. Диверзификација на ново тржиште дешава се управо када се финансијски ресурси исцрпљују због губитака у основним пословањима. Са становишта расподеле капитала, ово је супротно од најбоље праксе.

Прикупљање поруџбина и организациони развој - Слика: Xpert.Digital

Xpert.Digital подржава компаније у овој сложеној трансформацији, било да се ради о изградњи модерне функције прикупљања поруџбина од темеља или оптимизацији постојећих процеса. Са свеобухватним стручним знањем у маркетингу, продаји, анализи података, дигиталној трансформацији и организационом развоју, водимо вашу компанију ка стратешком репозиционирању. Наш приступ је холистички: Не само да оптимизујемо процесе, већ и развијамо људе и организациону културу неопходне за постизање одрживог, мерљивог успеха.

Више информација овде:

• Модерна аквизиција поруџбина више није изолована продајна функција

Диверзификација наоружања: Политички прозор могућности, а не стратешки план

Паралелно са Шефлеровом иницијативом за роботику, други добављачи су следили још радикалнију стратегију диверзификације: улазак у одбрамбену индустрију. Континентал нуди око 100 запослених из своје непрофитабилне фабрике кочница у Доњој Саксонији могућност да пређу у фабрику муниције компаније Рајнметал. Хенсолт, специјализовани произвођач одбрамбене електронике, посебно регрутује запослене из Боша и Континентала. Средње компаније попут произвођача делова за штанцање Хапаг из Енгбранда близу Фрајберга експлицитно су се усмериле на ваздухопловну и одбрамбену индустрију.

Ова промена је симптоматична за девалвацију статуса добављача у аутомобилској индустрији. Такође открива најдубљи проблем са овом стратегијом диверзификације: она реагује на политички прозор могућности, а не на структурне пословне реалности. Европска унија и Немачка су најавиле масовне програме поновног наоружавања - 800 милијарди евра током неколико година, а МекКинзи прогнозира да ће се европски одбрамбени буџети повећати за 700 до 800 милијарди евра између 2022. и 2028. године. За добављаче чија профитабилност опада на традиционалним тржиштима, ово изгледа као спас.

Али чак је и овај прорачун нереалан. Одбрамбена индустрија функционише по другачијим принципима него масовна производња у аутомобилском сектору. Обим производње је веома низак. Планирана набавка немачких оружаних снага, на пример, предвиђа приближно 50 тенкова Леопард 2 годишње, односно око 35 пешадијских борбених возила Пума годишње до почетка серијске производње. Ово се не може упоредити са обимом производње аутомобилске индустрије. Изузетак је муниција и производи за једнократну употребу – Рајнметал планира да производи до 1,1 милион граната калибра 155 милиметара годишње почев од 2027. године – али чак је и то специјализован производни процес са својим технолошким захтевима.

Штавише, захтеви за усклађеност, сертификацију и регулацију у одбрамбеној индустрији су значајни. Обрада специјализованих материјала као што су легуре титанијума, производња великих компоненти за оклопна возила и поштовање безбедносних дозвола за особље представљају захтеве за које се добављачи аутомобилске индустрије могу припремити само уз значајна улагања и време. Изјава стручњака јасно ставља до знања да многе компаније прво морају да се упознају са овим захтевима и да је масовна производња – основна компетенција аутомобилске индустрије – тешко преносива на одбрамбени сектор. Иновациони циклуси су такође радикално другачији: Док цивилни истраживачки и развојни пројекти доносе иновације сваке године, иновациони циклуси у одбрамбеној индустрији ће вероватније трајати деценијама.

Штавише, потражња за оружјем подложна је политичким флуктуацијама. Ратне ситуације се могу променити, владе могу променити курс, а међународне коалиције могу пропасти. За компаније које своје прикупљање капитала заснивају на уговорима о оружју, ово представља значајан стратешки ризик. Студија из Баден-Виртемберга експлицитно указује на ове ризике: Без спремности да се производња за безбедносну и одбрамбену индустрију настави као дугорочна основна делатност и да се обезбеде повезани инвестициони циклуси, постоји значајан ризик да ће улагање капитала и кашњења поткопати профитабилност.

Питање финансијске суштине: Диверзификација из позиције слабости

Кључни проблем са овим стратегијама диверзификације је њихов тајминг. Шефлер пролази кроз масовно реструктурирање. Компанија укида 4.700 радних места до 2027. године, од којих 2.800 у Немачкој, како би уштедела приближно 290 милиона евра годишње. Одељење за електричну мобилност забележило је губитке од 461 милион евра у првој половини 2025. године. Слободан новчани ток био је негативан 128 милиона евра у првој половини 2025. године – само незнатно боље од негативних 597 милиона евра из претходне године. Компанија обећава да ће удвостручити свој EBIT до 2028. године, али то су прогнозе за компанију која тренутно пролази кроз масовну интеграцију.

У таквим ситуацијама, алокација капитала је кључна. Компанија би могла да концентрише своје ограничене ресурсе на профитабилност своје дивизије за електричну мобилност – циљ који је у основи достижан, али захтева значајне промене у пословном моделу, ценама и структури трошкова. Или би могла да се диверзификује на нова, непроверена тржишта као што су роботика и хуманоиди. Однос ризика и награде код ове друге опције је упитан.

Студија Ифо-а о диверзификацији у немачкој индустрији експлицитно упозорава да је диверзификација ланаца снабдевања дугорочан задатак који захтева издржљивост компанија. То је тешко под притиском и са ограниченим капиталом. Ново тржиште попут хуманоидне роботике захтева не само капитал, већ и организационе вештине, таленат и другачије разумевање пословних модела. Компанија која пролази кроз реструктурирање не може ово да управља истовремено са својим основним пословањем.

Наратив о иновацијама наспрам стварности лета

Шефлер и други добављачи представљају своје напоре за диверзификацију као иновативне покрете. Компанија себе назива „Компанијом за технологију покрета“ и истиче своју стручност у технологијама покрета. Скок ка хуманоидној роботици је приказан као природни наставак – роботима су потребне компоненте покрета, тако да је Шефлер на правом месту. Ово је површно вероватна прича, али она замагљује дубљу стварност: ове диверзификације су мање резултат амбиција раста него хитних мера за осигурање опстанка.

Високо рангирани консултант за реструктурирање је то сажето рекао: Добављачи морају оптимизовати свој пословни модел у погледу портфолија производа, ефикасности производње и захтева одрживости. Ако то не ураде, суочиће се са значајним маркетиншким ризиком и можда више неће генерисати нове поруџбине. Управо је то ситуација у којој се налазе Шефлер и његови савременици. Притисак да се освоје нова тржишта не произилази из иновативног оптимизма, већ из потребе за опстанком.

Анкета спроведена међу 49 европских добављача открива ублаженије расположење: упркос свим неизвесностима, 63 одсто испитаника је задовољно сопственом стратегијом електричне мобилности, што је значајан пад у односу на претходну годину. Ово је класичан знак размимоилажења између самоперцепције и тржишне стварности. Добављачи желе да се држе својих наратива, али стварност говори другачију причу.

Замка консолидације и стратешки временски прозор

Најдубља дилема са којом се суочавају немачки добављачи аутомобилске индустрије је структурне природе. Они се налазе у фази коју је италијански марксиста Антонио Грамши описао као „међувладу“ – период у којем „старо умире, а ново се још није родило“. Технологија мотора са унутрашњим сагоревањем је у застоју, њена профитабилност наставља да опада, али електромобилност још увек није профитабилна. Традиционални пословни модели добављача – специјализоване компоненте засноване на веома сложеној технологији мотора са унутрашњим сагоревањем – губе додату вредност. Нови пословни модели још увек нису успостављени.

У таквим фазама, стратешке опције су ограничене. Анализа коју је изнео Делојт идентификује неколико могућих сценарија: „Раздвајање и дезинвестирање“ – издвајање и продаја пословних јединица; „Раздвајање и реструктурирање са спољним партнером“ – реструктурирање са спољним партнером; „Адаптирање“ – прилагођавање и даљи развој унутар постојећег сегмента; „Аквизиција“ – аквизиције и стратешко ширење. Шефлер се определио за комбинацију: Витеско је преузет, изазови електричне мобилности су решени кроз економију обима, развијена су нова тржишта (роботика), а трошкови су агресивно смањени.

Међутим, ова вишеструка стратегија има критичан проблем: она распоређује ограничене ресурсе на превише фронтова. Чињеница да 92 одсто анкетираних добављача очекује значајан потресај тржишта у наредних шест година, а 50 одсто види да ће се то догодити у року од само две до три године, указује на сценарио консолидације који неким компанијама оставља мало времена за експерименталну диверзификацију.

Иновација у наративу кризе

Шефлерова најава инвестиција у хуманоидну роботику и шири покрет добављача у сектор одбране и ваздухопловства су легитимне стратешке опције. Међутим, не треба их тумачити као знаке иновативне снаге, већ као показатеље дубине кризе у аутомобилској индустрији. Компаније са профитабилним основним пословањем не би се тако агресивно диверзификовале на нова тржишта. Реинвестирале би свој профит и органски расле.

Немачка аутомобилска индустрија снабдевања пролази кроз егзистенцијалну трансформацију, где се традиционални извори стварања вредности урушавају, а нови још увек нису профитабилни. Роботика може бити занимљиво тржиште у развоју, али то је тржиште на којем је сама аутомобилска индустрија управо смањила своја улагања. Одбрамбена индустрија може понудити стабилније марже, али политички ризици и специјализовани захтеви чине је ризичним коцкањем за компаније у кризама реструктурирања. Обе стратегије су знаци опреза и инстинкта за преживљавање, а не иновације. Свако ко другачије тумачи наратив превиђа економске основе на којима се ове одлуке заснивају.

Када доказане стратегије не успеју: Организациона прилагодљивост у дигиталној трансформацији амбидекстерности - Слика: Xpert.Digital

Тренутно пролазимо кроз период економских превирања који се фундаментално разликује од претходних рецесија. У управним салама европских и међународних компанија влада варљива тишина – коју прекида само звук неуспешних стратегија које су се до јуче сматрале гаранцијом успеха. Ово није само циклични пад, већ дубок структурни лом. Алати којима су компаније постизале раст током више од две деценије једноставно више не функционишу.

Више информација овде:

• Када доказане стратегије не успеју: Организациона прилагодљивост у дигиталној трансформацији амбидекстерности

☑️ Наш пословни језик је енглески или немачки

☑️ НОВО: Преписка на вашем матерњем језику!

Konrad Wolfenstein

Ја и мој тим смо срећни што вам можемо бити на располагању као ваш лични саветник.

Можете ме контактирати попуњавањем контакт форме овде или једноставно позовите на +49 89 89 674 804 ( Минхен) . Моја имејл адреса је: [email protected]

Радујем се нашем заједничком пројекту.

☑️ Подршка малим и средњим предузећима у стратегији, консултацијама, планирању и имплементацији

☑️ Креирање или реорганизација дигиталне стратегије и дигитализације

☑️ Проширење и оптимизација међународних продајних процеса

☑️ Глобалне и дигиталне B2B платформе за трговање

☑️ Пионирски развој пословања / Маркетинг / Односи с јавношћу / Сајмови