Шефлер укида хиљаде радних места: Да ли ће програм смањења трошкова бити довољан за будућност? Погођено је 2.660 радних места у Немачкој – Креативна слика на тему, креирана помоћу вештачке интелигенције: Xpert.Digital
Шефлер затвара четири локације: Компанија се суочава са великим реструктурирањем
480 милиона евра трошкова реструктурирања: Како Шефлер планира да поново постане конкурентан
Мање аутомобила, више роботике? Шефлерова ризична промена курса
Шефлер планира велико реструктурирање: широм света ће бити укинуто 3.460 радних места, од којих 2.660 у Немачкој. Овај добављач аутомобилске и индустријске опреме такође намерава да затвори четири локације у Немачкој. Компанија реагује на слабу потражњу у аутомобилском сектору, високе трошкове и сложене структуре. Истовремено, конкуренција из Кине и спорије убрзање развоја електромобилности појачавају притисак на прилагођавање. Од 2030. године па надаље, очекује се да ће мере уштедети око 300 милиона евра годишње – међутим, очекују се почетни трошкови реструктурирања од приближно 480 милиона евра. Такође су планирана смањења у истраживању и развоју.
Ово је више од пуког краткорочног прилагођавања трошкова. Шефлер мора да прилагоди своју потрошњу променљивом тржишном окружењу и истовремено да одлучи које су вештине и капацитети неопходни за будуће пословање. Нове пословне области, као што су компоненте за хуманоидне роботе и примене у одбрамбеној индустрији, могле би да отворе додатне перспективе. Међутим, оне неће аутоматски заменити постојеће пословање. Кључно питање је да ли ће реструктурирање створити одрживо конкурентну структуру за компанију – или ће само купити време.
Реструктурирање компаније Шефлер и нова реалност немачке индустрије добављача
Када будућност прво кошта радна места: Зашто само смањење трошкова не ствара пословни модел
Шефлер се суочава са реструктурирањем које далеко превазилази типично прилагођавање трошкова. Овај добављач аутомобилске и индустријске индустрије планира да смањи број радних места на 3.460 широм света, укључујући 2.660 у Немачкој, и да затвори четири локације у Немачкој. Компанија наводи слабу потражњу у аутомобилском сектору, високе трошкове запослених и сложене корпоративне структуре као разлоге за смањење запослења. Овоме се додају притисак кинеских конкурената и спорије него што се очекивало убрзање развоја електричне мобилности.
Економски значај овог развоја лежи у међусобном деловању различитих изазова. Слабија потражња смањује искоришћеност постојећих капацитета. Повећана конкуренција отежава преношење растућих или структурно високих трошкова кроз више цене. Истовремено, технолошке промене захтевају инвестиције чији је повраћај неизвестан. Шефлер стога мора не само да стабилизује своје тренутно пословање, већ и да одлучи које ће вештине и капацитети и даље бити потребни у променљивом индустријском окружењу.
Од 2030. године па надаље, очекује се да ће мере уштедети око 300 милиона евра годишње. Међутим, у почетку ће настати трошкови реструктурирања од приближно 480 милиона евра. Поред смањења броја запослених и локација, планиране су поједностављене структуре и смањења у истраживању и развоју. Шефлер је већ најавио даљи програм смањења трошкова за 2024. годину, који је укључивао укидање 4.700 радних места у Европи.
Централно питање, дакле, није само да ли ће Шефлер довољно смањити своје трошкове. Кључно питање је да ли ће реструктурирање створити одрживо конкурентну структуру за компанију или ће само купити време. Нове пословне области, као што су компоненте за хуманоидне роботе и примене у одбрамбеној индустрији, нуде могућности. Међутим, оне не замењују аутоматски економску суштину постојећег пословања.
Неколико криза се поклапа са заједничком базом трошкова
Тешкоће се не могу смислено свести на један узрок. Слаба потражња у аутомобилском сектору је првенствено проблем продаје. Високи трошкови запослених, с друге стране, су питање позиционирања трошкова. Сложене корпоративне структуре утичу на организацију. Кинески конкурентски притисак мења тржишне услове, док спорије убрзање развоја електромобилности помера време стратешких инвестиција.
Ови фактори се међусобно појачавају. Организација може да се носи са високим трошковима све док постиже одговарајуће високе цене или ефикасно користи своје капацитете. Оба постају тежа када купци наручују мање и доступне су јефтиније конкурентске понуде. Ако се тада јаве додатни трошкови развоја и покретања нових технологија, и профитабилност и финансијска флексибилност су под притиском.
Ово ствара двоструки изазов прилагођавања за Шефлер. Краткорочно, компанија мора да прилагоди своје трошкове стварном остваривом обиму пословања. Дугорочно, мора да усклади своје стварање вредности тако да генерише довољан принос чак и под променљивим конкурентским условима. Ова два изазова су повезана, али нису идентична.
Смањење трошкова може бити успешно краткорочно, али ипак може проузроковати дугорочну штету ако уништи кључне компетенције. С друге стране, задржавање на стратешки важним пројектима може постати економски проблематично ако текуће пословање више не може да подржи њихово финансирање. Стога, суштина реструктурирања лежи у одређивању приоритета у условима неизвесности.
Међутим, горе поменути терети нам не дозвољавају да утврдимо допринос сваког појединачног узрока потреби за прилагођавањем. Без одговарајућег разлагања, било би превише поједностављивање приписати губитак радних места искључиво немачким трошковима рада, електромобилности или кинеској конкуренцији.
Немачка је у центру процеса адаптације
Од 3.460 радних места која ће бити укинута широм света, 2.660 је у Немачкој. То представља приближно 77 процената најављених смањења. Ван Немачке, то је еквивалентно процењеном губитку од 800 радних места. Заједно са четири планирана затварања локација, ова расподела показује да је немачки део компаније посебно тешко погођен.
Ова концентрација је економски значајна, али је не треба превише тумачити. Без информација о регионалној расподели запослених, структури производа и искоришћености капацитета појединачних погона, не може се директно закључити да су немачке локације генерално мање продуктивне. Висок удео смањења броја радних места могао би бити резултат и чињенице да се одређене погођене функције или производне области првенствено налазе у Немачкој.
Ипак, одлука јасно показује да, из перспективе компаније, постојеће немачке структуре не делују одрживо у очекиваним тржишним условима. Овде се не ради само о нивоу плата. Одлучујући фактор је однос између укупних трошкова локације и њеног економског доприноса.
Скупа локација може бити конкурентна ако је посебно продуктивна, производи софистициране производе или ствара високу вредност за купце. Супротно томе, локација са нижим платама може постати економски неатрактивна ако искоришћеност капацитета, квалитет или микс производа нису оптимални.
Права дебата о локацији стога мора ићи даље од пуког поређења високих немачких и нижих страних трошкова рада. Неопходно је испитати које активности нуде локацијску предност, који су процеси постали прескупи и где постојећи капацитети више не задовољавају очекивану потражњу. Тек тада се може добити поуздана слика стварне конкурентности.
Прорачун уштеде је вероватан, али још увек није доказ успеха
Најављени однос трошкова конверзије и уштеда на први поглед делује примамљиво. Једнократни расходи од приближно 480 милиона евра надокнађују се очекиваним годишњим уштедама од око 300 милиона евра од 2030. године па надаље. Чисто математички, трошкови конверзије стога одговарају 1,6 пута већим годишњим уштедама.
Међутим, овај прорачун није потпун прорачун амортизације. Поједностављује процес претпоставком да се уштеде заиста материјализују како је пројектовано и да трошкови конверзије нису прекорачени. Штавише, не узима у обзир време плаћања, потенцијалне пореске ефекте, трошкове финансирања или оптерећења оперативне транзиције.
Кључна ствар је формулација да се годишње уштеде постижу од 2030. године па надаље. Ово не разјашњава које ће се уштеде остварити пре тога. Нити прецизира када ће се укупни трошкови конверзије заправо остварити. За стварну капиталну обавезу, значајно је важно да ли су трошкови настали рано, а уштеде постају у потпуности ефикасне тек годинама касније.
Штавише, 300 милиона евра не може се једноставно поделити са бројем смањења броја радних места и тумачити као просечни трошкови запослених. Програм такође укључује затварање локација, организациона поједностављења и интервенције у истраживању и развоју. Уштеде трошкова су стога резултат неколико мера, чији појединачни доприноси нису прецизирани.
На крају крајева, економски успех зависи од тога колики део планираних уштеда се трајно задржава у коначном резултату. Ако цене падну, продаја опадне или истовремено настану додатни трошкови покретања, значајан део уштеда може бити поништен. Стога, циљ уштеда описује бруто ефекат у поређењу са референтном ситуацијом, а не аутоматски еквивалентно повећање групног профита.
Ликвидност одређује слободу кретања током реструктурирања
Програм реструктурирања може бити користан на дужи рок, али може повећати финансијски терет на краћи рок. Ова напетост произилази управо из почетних трошкова реструктурирања. Шефлер мора да издвоји средства како би смањио будуће трошкове.
Важно је разликовати рачуноводствене трошкове од стварних одлива готовине. У зависности од њихове специфичне структуре, резерве, корекције вредновања и стварна плаћања могу ступити на снагу у различито време. Стога, горе поменути укупан износ од приближно 480 милиона евра сам по себи не дозвољава прецизно извођење тренда ликвидности.
Ова разлика је важна за корпоративно управљање. Финансирање текућих операција, неопходних инвестиција и трошкова реструктурирања морају се управљати истовремено. Ако финансијска флексибилност постане превише ограничена, компанија може бити у искушењу да одложи расходе који би били неопходни за њену будућу конкурентност.
То води до јасног приоритета: Не побољшава сваки уштеђени трошак економску ситуацију у истој мери. Трајно елиминисани административни корак може повећати ефикасност. С друге стране, немодернизација може сачувати ликвидност на краћи рок, али довести до већих трошкова касније.
Детаљна процена програма би стога морала да узме у обзир не само најављени обим уштеда, већ и оперативни новчани ток, инвестиционе потребе и време исплата за реструктурирање. Доступни кључни подаци омогућавају процену обима, али још увек не и коначан суд о његовој финансијској одрживости.
Затварање локација мења више од самог броја запослених
Затварање четири немачке локације је дубља интервенција од еквивалентног смањења броја запослених распоређених по бројним јединицама. Једна локација не само да концентрише запослене и машине, већ и успостављене процесе, стручност, односе са добављачима и локалне одговорности.
Са пословне тачке гледишта, затварање може бити корисно ако елиминише трајно недовољно искоришћене капацитете и омогућава ефикаснију консолидацију преостале производње. Веће искоришћење капацитета може помоћи у расподели фиксних трошкова на више јединица. Мањи број локација такође може поједноставити координацију и управљање.
Ова потенцијална предност се не материјализује аутоматски. Премештање подразумева прелазне трошкове. Можда ће бити потребно преместити опрему, поново прилагодити процесе и обучити запослене. Чак и привремени прекиди у осетљивим производним процесима могу имати значајне последице.
Штавише, поставља се питање колико је знања заправо преносиво. Техничка документација може описати процесе, али не може у потпуности заменити практично искуство добро координисаног тима. Ако реструктурирање потцени ову разлику, уштеде могу бити смањене проблемима са квалитетом, дужим временом покретања или додатним прерадама.
Квалитет одлуке о локацији се стога не мери искључиво уштеђеним фиксним трошковима. Такође зависи од тога да ли преостале јединице могу поуздано и економично да обављају задатке. Успешна консолидација ствара ефикаснију производну мрежу. Лоше планирана консолидација само помера проблеме на другу локацију.
Кинеска конкуренција појачава питање вредности за купца
Притисак кинеских конкурената је посебно релевантан за Шефлер јер доводи у питање економску вредност постојећих тржишних позиција. Када купци могу да бирају између неколико технички погодних понуда, цена, могућност испоруке и брзина развоја постају све важнији.
Међутим, само помињање кинеских конкурената не открива које су групе производа под посебним притиском или на чему се заснивају конкретне разлике у ценама. Слично томе, било би неоправдано објашњавати све конкурентске недостатке уопште као последице државне подршке или нижих плата.
За Шефлер, стратешка последица је ипак јасна: Виши трошкови могу се оправдати на дужи рок само ако су надокнађени опипљивом додатном вредношћу за купца. То може бити, на пример, у поузданости, веку трајања, прецизности, могућностима интеграције или смањеном напору током употребе.
Кључно је да технолошка предност мора бити и економски исплатива. Комплексније решење није аутоматски успешније ако купцима нису потребне или нису спремни да плате за додатне погодности. Насупрот томе, компонента која је у почетку скупља може бити атрактивна ако значајно смањује укупне трошкове апликације.
Реструктурирање стога мора бити повезано са прегледом вредносне понуде. Који производи су постали заменљиви? Где компанија заиста поседује јединствене могућности? И у којим областима унутрашња сложеност надмашује додатну вредност за купца? Ова питања ће имати већи дугорочни утицај на профитабилност него изоловано поређење сатница.
Спорије увођење електричних возила у производњу ствара скупу прелазну фазу
За добављача, одложено увођење електромобилности није само питање мањег обима производње. Оно мења време инвестиција и поврата улагања. Развојни радови, планирање постројења и организационо уређење могу већ бити завршени, док ће се очекивани обим остварити касније.
Ово ствара проблем искоришћења капацитета. Капацитети дизајнирани за већи обим продаје у почетку распоређују своје трошкове на мањи број јединица. Чак и ако је производ у основи продајно употребљив, његова профитабилност може бити мања од очекивања током почетне фазе.
Истовремено, потреба за прилагођавањима у постојећим пословним операцијама не нестаје аутоматски. Спорији прелаз не значи нужно да старе структуре могу остати непромењене унедоглед. Уместо тога, може уследити дужа прелазна фаза, током које се различите технологије морају паралелно управљати.
Ова паралелна активност везује ресурсе. Развој, производња и корисничка подршка морају да задовоље различите захтеве, чак и ако приходи из нових области можда још увек нису довољни да покрију додатне трошкове. Ово компликује планирање и повећава вредност флексибилних структура.
За Шефлер, ово не значи само препоруку за даље ширење пословања са електричним возилима или супротан захтев за повлачење из њега. Кључни фактор је прилагодљивост инвестиција. Пројекте треба процењивати на начин који узима у обзир различите тржишне рампе. Што је обим неизвеснији, то су важнији модуларни капацитети, јасне тачке одлучивања и реална процена почетних трошкова.
Наше стручно знање из ЕУ и Немачке у развоју пословања, продаји и маркетингу
Наша стручност у развоју пословања, продаји и маркетингу из ЕУ и Немачке - Слика: Xpert.Digital
Фокус индустрије: B2B, дигитализација (од AI до XR), машинство, логистика, обновљиви извори енергије и индустрија
Више информација овде:
Тематски центар који нуди увиде и стручност:
- Платформа знања која покрива глобалне и регионалне економије, иновације и трендове специфичне за индустрију
- Збирка анализа, увида и основних информација из наших кључних области фокуса
- Место за стручност и информације о актуелним дешавањима у пословању и технологији
- Чвориште за компаније које траже информације о тржиштима, дигитализацији и иновацијама у индустрији
Трансформација у компанији Schaeffler: Поглед на нове пословне области
Организационо поједностављење може бити вредније од потпуних смањења броја радних места
Сложене корпоративне структуре нису само административни проблем. Оне могу створити економске недостатке у бројним областима: одлуке се доносе дуже, одговорности остају нејасне, а слични задаци се обављају више пута.
Стога, Шефлерово организационо поједностављење представља посебну полугу. Предности нису само у смањеним трошковима запослених, већ и потенцијално у бржем одговору на захтеве купаца, јаснијој одговорности за резултате и мањој потреби за координацијом.
Међутим, мора се направити разлика између истинског поједностављења и пуког рационализовања. Ако се позиције елиминишу док процеси, обавезе извештавања и границе одговорности остају непромењени, обим посла преосталих запослених значајно се повећава. Организација тада постаје мања, али не нужно и ефикаснија.
Одржива реорганизација стога мора почети од самих задатака. Које одлуке захтевају вишеструка одобрења? Који подаци се обрађују више пута? Које функције не стварају довољну додату вредност? И где нејасна расподела отежава одговорност за трошкове и резултате?
Истовремено, поједностављење не треба мешати са прекомерном централизацијом. Неке одлуке се могу ефикасно груписати, док друге захтевају близину купаца, производа или производних процеса. Стога, одговарајући организациони модел није онај са најмање поља у организационој шеми, већ онај са најјаснијим могућим интерфејсима и кратким, ефикасним процесима доношења одлука.
Смањење истраживачких трошкова представља највећу стратешку амбивалентност
Планирана смањења трошкова за истраживање и развој су најосетљивији део програма. Овде се непосредни циљеви трошкова сукобљавају са способношћу да се у будућности понуде конкурентни производи. Оно што се данас чини као трошак могло би да чини основу будућих прихода.
Међутим, било би превише поједностављено сматрати свако смањење буџета грешком. Развојни портфолији такође могу бити преоптерећени. Пројекти се могу преклапати, изгубити економску исплативост или везати ресурсе без убедљиве перспективе примене.
Кључно питање, дакле, није да ли ће се смањити издаци за развој, већ које ће активности бити елиминисане и према којим критеријумима ће се доносити те одлуке. Уклањање вишкова и прекид мање перспективних пројеката може довести до веће ефикасности уз ниже укупне издатке. С друге стране, слабљење кључних капацитета ризикује дугорочну конкурентност.
Чисто пропорционално смањење у свим областима било би посебно проблематично. Јединствени попуст не узима у обзир различите фазе развоја пројеката или њихов стратешки значај. Пројекат усмерен на купца који се приближава лансирању на тржиште требало би другачије процењивати од дугорочног истраживачког пројекта са отвореним путем примене.
Шефлер се суочава са додатним сукобом циљева због циљаних нових пословних области. Свако ко циља на развој компоненти за хуманоидне роботе или нове примене у одбрамбеној индустрији треба да има капацитет за развој и прилагођавање. Преоријентација ће бити убедљива само ако се уштеде трошкова у постојећем портфолију комбинују са циљаним очувањем најперспективнијих будућих компетенција.
Претходни програм штедње повећава захтеве за нову стратегију
Још 2024. године, Шефлер је већ најавио други програм који је укључивао смањење 4.700 радних места у Европи. Ова историја мења начин на који се садашњи план посматра. Она показује да притисак за прилагођавање није настао са најновијом објавом.
Међутим, два броја запослених не могу се једноставно сабрати и представити као потврђен потпуни губитак. Програми имају различите географске оквире. Штавише, нема информација о томе да ли се и у којој мери мере преклапају или су временски испреплетене.
Економски одлучујуће питање је пре зашто су неопходне додатне интервенције након претходног програма. Могуће је неколико објашњења: тржишне претпоставке су се можда додатно погоршале, организациони проблеми су можда дубљи или су претходне мере можда утицале на други део пословања. Није могуће утврдити које објашњење преовлађује на основу достављених информација.
Понављана реструктурирања нису аутоматски знак лошег управљања. На променљивом тржишту могу постати неопходна додатна прилагођавања. Међутим, она повећавају захтеве за кредибилитетом планирања.
Нови програм стога мора постићи више од пуког следећег круга смањења трошкова. Требало би јасно да дефинише жељени економски исход након завршетка реструктурирања. Без такве визије, компанија ризикује низ кругова смањења трошкова који ће је континуирано смањивати, а да притом не постигне стабилну нову позицију.
Хуманоидна роботика је накнадна прилика, а не тржиште које ће одмах заменити постојећу
Интересовање за компоненте за хуманоидне роботе представља компанији Schaeffler стратешки добру прилику. Примене које захтевају прецизне покрете и поуздане механичке функције могу, у принципу, понудити полазне тачке за стручност у области индустријских компоненти.
Међутим, ово не гарантује аутоматски пословни модел. Неколико корака лежи између техничке подобности и комерцијално значајног тржишта. Компонента мора да испуњава захтеве одговарајуће апликације, да се може интегрисати у систем и да буде доступна по цени коју ће коначни купац прихватити.
Стога су за процену кључни мање спектакуларни сценарији примене од конкретних питања о стварању вредности. Које компоненте ће Schaeffler испоручити? Колики проценат укупних трошкова робота представљају? Колико добро се могу искористити постојећи производни процеси? И при којим обимима производње ће посао постати профитабилан?
Питање обима производње је посебно важно. Технички софистициран производ може имати високе трошкове развоја и производње у малим серијама. Само уз понављајуће процесе и довољан обим продаје може се постићи поуздан допринос укупном профиту.
Роботику стога треба у почетку третирати као стратешку опцију са проверљивим циљевима. Њена вредност може бити значајна ако се постојећи капацитети пренесу на нове примене. Међутим, она ће постати одрживо решење за проблеме у аутомобилској индустрији тек када се технолошке могућности претворе у поуздане поруџбине, исплативе производне циклусе и одрживе приходе.
Трговина оружјем захтева своју економску логику
Примене у одбрамбеној индустрији такође могу допринети диверзификацији. Потенцијална корист лежи у отварању додатних купаца и области примене, чиме се смањује зависност од аутомобилске индустрије.
Важно је пажљиво разликовати испоруке компоненти од комплетних система наоружања. Поменути планови не дозвољавају никакву изјаву о томе које конкретне производе Шефлер намерава да испоручи или какве би бројке прихода могле произаћи. Исто тако, из њих се у овом тренутку не могу извући никакве конкретне поруџбине или марже.
Специфични захтеви производа су кључни за економску процену. У зависности од примене, могу се појавити посебни захтеви у вези са документацијом, доступношћу, поузданошћу или одобрењима. Такви захтеви могу створити атрактивне препреке за улазак на тржиште, али могу довести и до додатних трошкова и дужих рокова испоруке.
Стога, нова индустрија није атрактивна само зато што делује стратешки занимљиво. Кључно је да ли компанија поседује одбрањиву конкурентску предност у њој и да ли очекивани приноси оправдавају неопходне напоре у развоју, прилагођавању и продаји.
За Шефлер, одбрамбени бизнис би био посебно користан ако би се постојећи индустријски капацитети могли пренети у економски исплативе примене уз управљив додатни напор. Проширење које првенствено ствара нову сложеност и тиме погоршава управо оне организационе проблеме које компанија истовремено покушава да елиминише било би мање убедљиво.
Диверзификација помаже само ако је у складу са сопственим стручним знањем
Са становишта реструктурирања, роботика и одбрамбена индустрија у почетку деле заједнички циљ: да отворе додатне могућности изван аутомобилског сектора који се бори са проблемима. Међутим, стратешка вредност ове диверзификације не зависи искључиво од броја нових тржишта.
Шири портфолио може да расподели ризике. Међутим, он такође може да веже управљачке ресурсе, повећа трошкове развоја и искомпликује организацију. Они који желе да поједноставе ствари док истовремено истражују нове области морају експлицитно да управљају овом инхерентном контрадикцијом.
Најефикаснији облик диверзификације настаје када се постојеће компетенције могу користити више пута. Знање о развоју, производни капацитети и процеси квалитета се затим дистрибуирају кроз додатне апликације. Ново пословање допуњује постојећу основу, уместо да захтева углавном независну другу организацију.
Слабији облик овога се јавља када се нова тржишта бирају првенствено због њиховог јавног профила. Висока очекивања нису замена за поуздан приступ купцима или конкурентан производ.
Стога би иста дисциплина требало да се примењује на расподелу капитала као и на основну делатност. Нови пројекти захтевају проверљиве претпоставке у вези са приходима, трошковима, временским оквиром и ризиком. Истовремено, морају се дефинисати тачке одлука на којима се пројекти проширују, модификују или прекидају. Посебно током реструктурирања, кључно је заштитити будуће инвестиције без њиховог изузећа од здравих економских принципа.
Смањење броја радних места има оперативне и регионалне последице
Планирано смањење броја радних места је у почетку пословна мера, али она утиче на више од самог интерног трошковног рачуноводства. За запослене су у питању њихови приходи, каријерни изгледи и тржишна пригодност њихових квалификација. У случају затварања локација, географска зависност од одређеног тржишта рада такође може постати проблем.
Погођени региони могу искусити домино ефекте ако су локални добављачи, пружаоци услуга и друга предузећа усмерени ка економској активности одређене локације. Обим ових ефеката зависи од регионалне економске структуре и алтернативних могућности запошљавања. Без података специфичних за локацију, њихов обим се не може поуздано квантификовати.
Из пословне перспективе, друштвени дизајн није само секундарно разматрање. Он утиче на то да ли се задржава важно знање, да ли запослени подржавају транзиције и да ли преостала организација остаје функционална. Реструктурирање може бити економски добро утемељено, а ипак изгубити своју ефикасност због лоше имплементације.
Штавише, постоји проблем задржавања запослених. Реструктурирање не реагује само на оне запослене чија су радна места директно погођена. И други квалификовани радници могу поново проценити своје каријерне изгледе. Ако компанија изгуби кључне компетенције које је заправо желела да задржи, индиректни трошкови се повећавају.
Објективна анализа стога мора да узме у обзир обе тачке: Компаније не могу да одрже капацитете без обзира на своју економску одрживост. Истовремено, смањење броја запослених није успешно само зато што је достигнут планирани број запослених. Кључни фактор је да ли након тога остаје отпорна, квалификована и способна организација.
Успех се мора мерити не само износом уштеђевине
Најављена годишња уштеда од 300 милиона евра је важна референтна вредност, али недовољна за свеобухватну процену. Компанија може да оствари свој циљ уштеде, а да ипак изгуби економски тло ако истовремено опадне квалитет продаје, лојалност купаца или иновативни капацитет.
Стога би за поуздано праћење успеха било потребно неколико перспектива. Прво, морало би се утврдити да ли се најављене мере спроводе у оквиру планираног буџета. Затим, морало би се испитати да ли су уштеде заиста одрживе.
Подједнако важан је и оперативни учинак. Да ли се побољшава искоришћеност преосталих капацитета? Да ли квалитет и поузданост испоруке остају стабилни? Да ли се одлуке доносе брже? И да ли је могуће ефикасније усмерити развојна средства на економски перспективне пројекте?
У новим пословним областима, конкретан напредак треба да буде важнији од општих очекивања раста. Техничко испитивање, економски исплатива серијска производња и стални приходи означавају различите фазе развоја. Не треба их мешати.
Коначно, побољшање зараде мора се проценити у односу на уложени капитал. Ако су потребна значајна додатна средства за нове пословне области, само повећање прихода можда неће бити адекватан показатељ успеха. Кључни фактор је да ли целокупни пословни модел добија већу финансијску отпорност након реструктурирања и да ли може да финансира своје инвестиције из одрживије оперативне основе.
Три развојна пута откривају стварне ризике
Могу се разликовати три основна сценарија за Шефлеров будући пут, без извођења било каквих конкретних прогноза из њих.
У повољном сценарију, трошковна база и обим тржишта биће боље усклађени након реструктурирања. Консолидација локација ће побољшати искоришћење капацитета, организациона поједностављења ће повећати брзину, а развојни рад ће бити ефикасније рангиран. Нове апликације ће постепено допринети широј бази прихода. У овом случају, програм не само да би смањио трошкове већ би и побољшао структуру компаније.
На средњи рок, постижу се значајне уштеде, док оперативно окружење остаје изазовно. Притисци цена и потражње троше део олакшања. Развијају се нове пословне области, али су у почетку премале да би значајно промениле укупну слику. Реструктурирање затим стабилизује ситуацију без успостављања нове путање раста.
У неповољном сценарију, трошкови имплементације могу бити већи или се уштеде могу материјализовати касније. Истовремено, губитак знања, уска грла у развоју или оперативни поремећаји слабе конкурентност. Ако и потражња не испуни очекивања, могу бити потребна даља прилагођавања.
Разлика између ових сценарија не лежи искључиво у развоју тржишта. Она такође зависи од квалитета одлука и њихове имплементације. Управо због тога, било би погрешно објаснити исход искључиво у смислу спољних фактора. Тржиште поставља оквир; колико доследно Шефлер смањује сложеност и штити своју стручност остаје корпоративни изазов.
Конкуренција произилази из избора, а не из величине
Шефлерово најављено реструктурирање је економски разумљиво с обзиром на горе поменуте изазове. Слаба потражња за аутомобилском индустријом, високи трошкови запошљавања, сложене структуре, конкурентски притисак из Кине и одложено увођење производње електричних возила могу заједно учинити неодрживу основу трошкова која би деловала прихватљиво под другачијим тржишним претпоставкама.
Обим ових мера такође показује да ово није мало прилагођавање. Глобално смањење од 3.460 радних места, концентрација приближно 77 процената њих у Немачкој и четири планирана затварања немачких локација представљају дубоку интервенцију у индустријској структури. Очекиване годишње уштеде од око 300 милиона евра морају се прво надокнадити трошковима реструктурирања од приближно 480 милиона евра.
Јасно образложена перспектива је стога: Компанији је потребна трошковна дисциплина, али је не сме помешати са будућом стратегијом. Реструктурирање ће бити одрживо успешно само ако Шефлер прецизније одабере који ће производи, локације, процеси и развојни пројекти створити одрживу конкурентску предност.
Нова подручја роботике и одбрамбене индустрије могу допринети томе. Међутим, оне нису економска пречица, нити аутоматска замена за аутомобилски сектор који се бори. Њихова вредност мора се показати кроз конкретне примене, купце који плаћају и одрживе приносе.
Одлучујући фактор стога није да ли је Шефлер мањи након реструктурирања. Важно је да ли компанија послује са мање сложености, јаснијим приоритетима и економски прихватљивијом базом компетенција. Уштеде трошкова стварају неопходан маневар. Само одржива конкурентска позиција се преводи у будућност.
🎯🎯🎯 B2B индустријски центар вођен подацима као квази-интерно решење
Квази-интерно решење: Како Xpert.Digital затвара оперативне празнине у B2B маркетингу и продаји – Паметно пословање вођено садржајем - Слика: Xpert.Digital
Xpert.Digital је B2B индустријски центар вођен подацима, којим руководи Konrad Wolfenstein . Компанија делује као екстерно, квази-интерно решење за индустријске партнере, попуњавајући оперативне празнине у маркетингу, садржају и продаји – без потребе за додатним ресурсима на страни клијента.
Више информација овде:
Ваш глобални партнер за маркетинг и развој пословања
☑️ Наш пословни језик је енглески или немачки
☑️ НОВО: Преписка на вашем матерњем језику!
Konrad Wolfenstein
Ја и мој тим смо срећни што вам можемо бити на располагању као ваш лични саветник.
Можете ме контактирати попуњавањем контакт форме овде wolfenstein@xpert.digital:или ме једноставно позовите на +49 7348 4088 965. Моја имејл адреса је
Радујем се нашем заједничком пројекту.
