Конкуренција Европе у кризи: Организациона амбидекстерност као стратешки излаз

Како способност „амбидекстралног“ приступа између иновација и ефикасности може спасити европска мала и средња предузећа од губитка релевантности

Европа се суочава са егзистенцијалним економским изазовом који далеко превазилази цикличне флуктуације. Продуктивност рада Европске уније тренутно је мања од 80 процената нивоа у САД, а тај јаз се стално повећава од 1990-их. Дијагноза је јасна и импресивно је документована у септембру 2024. године у Драгијевом извештају, који је наручила Европска комисија: Европа је заробљена у такозваној замци средње технологије. Док се у САД 85 процената приватних издатака за истраживање и развој слива у високотехнолошке секторе као што су вештачка интелигенција, биотехнологија и дигиталне платформе, Европа концентрише отприлике 45 процената својих издатака за иновације и на средњетехнолошке и на високотехнолошке индустрије. Статична индустријска структура, у којој аутомобилска индустрија и даље доминира ранг листама највећих истраживачких буџета, симболична је за ову стагнацију.

Бројке су забрињавајуће: само четири од 50 највећих технолошких компанија на свету имају седиште у Европској унији. Укупна потрошња ЕУ на истраживање и развој износи између 2,2 и 2,3 процента БДП-а, што је далеко од самонаметнутог циља од три процента и знатно испод 3,4 процента Сједињених Држава. Разлика је посебно акутна када су у питању приватна улагања у истраживање: европске компаније улажу само 1,5 процената БДП-а у истраживање и развој, што је само половина онога што троше њихови амерички конкуренти.

Ови структурни дефицити се манифестују у зачараном кругу ниске динамике: Ниске приватне инвестиције доводе до мањег броја технолошких открића, што успорава раст продуктивности. Слаб раст продуктивности, заузврат, ограничава раст прихода и фискални маневар, остављајући недовољна средства за додатна улагања у образовање, истраживање или дигитализацију. Заостајање у дигитализацији додатно погоршава овај проблем: У Немачкој и Европи, заостајање у дигитализацији директно доводи до дефицита продуктивности и омета ширење нових технологија. Студија Института Ифо израчунава да би само довођење немачке јавне управе на водећи европски ниво могло повећати немачки БДП за приближно 96 милијарди евра годишње.

Немачка економија, као највећа у Европи, посебно је симптоматска за овај проблем и бори се са огромним изазовима дигитализације. Према недавној студији компаније Битком, 58 одсто немачких компанија има потешкоћа у успешном управљању дигитализацијом. Саме компаније оцењују свој ниво дигитализације оценом 3,0, што је само задовољавајуће. Главне препреке су вишеструке: захтеви за заштиту података, недостатак квалификованих радника, недостатак времена и финансијских средстава и прекомерна бирократија доминирају пејзажом проблема.

Овај алармантни налаз поткрепљују препоруке Драгијевог извештаја, који идентификује годишњу потребу за инвестицијама од 750 до 800 милијарди евра, што је еквивалентно до пет процената бруто домаћег производа ЕУ. Поређења ради, додатне инвестиције извршене кроз Маршалов план између 1948. и 1951. године износиле су приближно један до два процента БДП-а годишње. Потребне инвестиције тако далеко превазилазе чак и овај историјски програм обнове.

У вези са овим:

• Када се иновација сусретне са отпором: Структурна дилема организационе амбидекстерности | Xpert Business

Историјски развој европског иновационог дефицита

Корени садашње кризе сежу дубоко у економску историју протеклих деценија. Деведесетих година прошлог века, јаз између европског и америчког раста продуктивности почео је да се повећава, а та разлика се првенствено може приписати различитим обрасцима улагања у нове технологије. Док су Сједињене Државе масовно улагале у информационе и комуникационе технологије и успоставиле динамичну културу стартапова која је изнедрила компаније попут Мајкрософта, Епла, Амазона, а касније и Гугла и Фејсбука, Европа је остала углавном укорењена у традиционалним индустријским структурама.

Историјски гледано, европска политика иновација фокусирала се на подршку успостављеним индустријама, посебно аутомобилском сектору и сличним индустријама. Ова зависност од путање кретања све се више показивала као препрека, јер је дигитална револуција фундаментално променила архитектуру стварања вредности. Штавише, фрагментација јединственог европског тржишта, коју карактеришу различити национални стандарди заштите потрошача, стопе ПДВ-а, захтеви за означавање и прописи о лиценцирању, значајно је ограничила пословне могућности европских извозних компанија. Шездесет процената европских извозних компанија и 74 процента компанија са најсавременијим иновацијама наводи да фрагментација тржишта унутар ЕУ ограничава њихове пословне могућности.

Финансијска интеграција Европе остаје мање развијена него на свом врхунцу пре финансијске кризе 2008. године, што значајно отежава мобилизацију значајног и ризичнијег финансирања за иновације. Већа, боље интегрисана тржишта капитала била би кључна за ефикасно усмеравање значајне европске штедње у раст и иновације. Непотпуна унија тржишта капитала остаје кључна структурна слабост.

Паралелно са тим, у Европи се развила регулаторна култура која се све више доживљава као препрека иновацијама. Бирократско оптерећење и сложеност процеса одобравања довели су до споријег усвајања нових технологија у поређењу са другим економским регионима. Општа уредба о заштити података (GDPR), иако револуционарна са становишта заштите потрошача, многе компаније наводе као једну од највећих препрека дигитализацији.

Пандемија COVID-19, која је почела 2020. године, деловала је као катализатор, немилосрдно откривајући дигиталне недостатке европских компанија. Компаније са напредном дигиталном трансформацијом показале су повећану отпорност, а неке су чак и доживеле раст, док су дигитално заостале фирме масовно патиле током закључавања. Ово кризно искуство је нагласило да дигитализација није опција, већ питање опстанка.

Теоријска основа: Организациона амбидекстерност као концепт менаџмента

У овом контексту структурне слабости и предстојеће маргинализације, концепт менаџмента који се разматра у организационим истраживањима од 1990-их добија централни значај: организациона амбидекстерност. Термин, који дословно значи амбидекстерност, увео је у организациони контекст Роберт Данкан 1976. године и описује способност компаније да истовремено искористи своје тренутно основно пословање и истражи нове могућности.

Теоријска основа је разлика између експлоатације и истраживања, коју је формулисао истраживач менаџмента Џејмс Марч у свом капиталном раду о организационом учењу из 1991. године. Експлоатација се односи на потпуно коришћење и оптимизацију постојећих капацитета, процеса и пословних модела. Компаније усавршавају своје производне процесе, повећавају ефикасност, смањују трошкове и максимизирају повраћај својих успостављених понуда. Ове активности пружају поуздане, предвидљиве и профитабилне резултате у кратком року. Истраживање, с друге стране, обухвата потрагу за новим могућностима, експериментисање са иновативним приступима и развој потпуно нових пословних области. Ове активности су ризичне, неизвесне и доносе повраћај само на дужи рок, ако уопште и доносе.

Основни проблем лежи у инхерентној асиметрији између ова два приступа. Експлоатација генерише брзе, мерљиве успехе, док истраживање у почетку троши ресурсе без загарантованих приноса. Адаптивни системи управљања оптимизовани за краткорочне добитке систематски појачавају експлоатацију на рачун истраживања. Процеси буџетирања фаворизују пројекте са предвидљивим повраћајем инвестиција. Менаџери се награђују за кварталне резултате, а не за дугорочне стратешке одлуке. Тимови се фокусирају на оно што функционише, а не на оно што би могло да функционише. Ова самопојачавајућа динамика доводи до постепене ерозије иновационог капацитета, што постаје очигледно тек када је већ прекасно.

Професори Харварда, Мајкл Ташман и Чарлс О'Рајли, систематски су развили концепт организационе амбидекстерности и идентификовали три фундаментална облика имплементације. Структурна амбидекстерност подразумева стварање одвојених организационих јединица за истраживање и експлоатацију. Компанија оснива одвојена одељења са различитим структурама, процесима, културама и системима управљања, који су, међутим, стратешки интегрисани како би се искористиле синергије. Контекстуална амбидекстерност омогућава запосленима и тимовима да прелазе између истраживачког и експлоатационог режима у зависности од ситуације и задатка, при чему организациони оквир пружа неопходну флексибилност. Секвенцијална или временска амбидекстерност описује смењивање између фаза истраживања и експлоатације, на пример, током реструктурирања или животног циклуса производа.

Истраживање О'Рајлија и Ташмана, које је током две деценије испитивало 15 компанија које су покушавале да прошире своју организациону амбидекстерност, дало је јасне резултате: компаније које су биле најуспешније биле су оне чије је руководство развило јасну визију и заједнички идентитет у којем су експлоатација и истраживање играли једнаке улоге. Способност руководног тима да управља тензијама између прошлости и будућности показала се као кључни фактор успеха. У 90% случајева, потребан је нови менаџмент да би се успешно имплементирали амбидекстрални концепти, јер већина дугогодишњих лидера није у стању да управља тензијама унутар тима.

Још један кључни налаз истраживања тиче се важности корпоративног идентитета. Идентитет компаније је чак и важнији од њене стратегије, наглашава Ташман у интервјуу. Свеобухватни идентитет који обједињује ова два наизглед контрадикторна начина рада омогућава различитим и интерно сукобљеним културама да коегзистирају као делови једног те истог значења. Овај заједнички идентитет делује као емоционално сидро и звезда водиља, водећи организацију кроз тензије амбидекстерности.

Емпиријски докази: Успех и неуспех у пракси

Практична примена организационе амбидекстерности представља мешовиту слику спектакуларних успеха и драматичних неуспеха. Приче о успеху импресивно илуструју потенцијал који је својствен систематској комбинацији експлоатације и истраживања.

Главни пример контекстуалне амбидекстерности је америчка корпорација 3М, која је увела такозвано правило од 15 процената још 1948. године. Ово правило подстиче запослене да посвете 15 процената свог радног времена развоју и остваривању иновативних идеја које сматрају посебно узбудљивим. У консултацији са својим надређеним, запосленима се пружа прилика да испробају нове ствари, креативно размишљају и доведу у питање статус кво. Захваљујући овом правилу, створене су бројне иновације, укључујући оптички вишеслојни филм, абразивна зрна Cubitron, хибридни регенератор Emphaze AEX и светски познате Post-it ноте. Компанија има за циљ да трећину својих прихода оствари од нових изума развијених у протеклих пет година и поседује више од 25.000 патената. Правило од 15 процената показало се као успешан рецепт за генерисање сталног тока идеја и паметно комбинује истраживање са ефикасним пословањем основног пословања.

Гугл је прилагодио овај модел својом политиком „20 процената времена“, која је запосленима омогућавала да посвете један дан недељно раду на сопственим пројектима. Ова иницијатива је довела до неких од најуспешнијих Гуглових производа: Gmail, систем е-поште који се данас користи широм света; Google News, агрегатор вести; и AdSense, програм за оглашавање који сада доприноси око четвртине укупних прихода. Политика „20 процената времена“ омогућила је Гуглу да буде креативнији и иновативнији, истовремено оптимизујући свој високо профитабилан основни посао претраживача и оглашавања. Међутим, накнадно делимично смањење овог програма такође открива његове изазове: Под извршним директором Ларијем Пејџом, стратешки фокус се више померио ка неколико перспективних пројеката, што је ограничавало самосталан рад на пројектима.

Пример успешне структурне амбидекстерности у медијској индустрији је USA Today под извршним директором Томом Керлијем 2000. године. Керли је радио на проширењу традиционалног новинског пословања, истовремено градећи одрживу организацију за USA Today.com као онлајн новински портал. Након почетних потешкоћа, Керли је научио како да окупи свој руководни тим и како да их натера да цене и штампану верзију новина и онлајн платформу. Раздвајање ова два подручја било је кључно, као и циљана интеграција кроз тим који би могао да се носи са оба.

Харвардска пословна школа нуди савремени пример структурне амбидекстерности у образовању. Декан наставља да гради пословну школу укорењену у прошлости, где студенти и факултет и даље долазе на кампус да уче и предају у директној, личној интеракцији. Истовремено, развија дигиталну компоненту под називом HBX, где будући студенти можда никада неће посетити кампус, а садржај курса се испоручује дигитално. Амбиција да се образују лидери који праве разлику у свету служи као свеобухватни идентитет који уједињује оба начина.

Ове приче о успеху су у оштрој супротности са драматичним неуспесима, илуструјући опасности недостатка амбидекстрије. Кодак је постао синоним за неуспех етаблираних компанија суочених са технолошким превирањима. Иронија лежи у чињеници да је Кодак изумео први дигитални фотоапарат 1975. године, али није даље развијао технологију из страха од канибализације његовог уносног филмског пословања. Деведесетих година прошлог века, извршни директор Џорџ Фишер је уложио више од две милијарде америчких долара у истраживање и развој дигиталног снимања и купио веб страницу за дељење фотографија Офото 2001. године. Упркос овим значајним инвестицијама и раном препознавању дигиталне трансформације, Кодак је на крају пропао и поднео захтев за банкрот 2012. године. Истраживања показују да Кодаков неуспех није првенствено био последица инерције, већ тешкоће у проналажењу праве равнотеже између високих аспирација и неизвесности која окружује нову технологију, заједно са илузијом отпорности филмског пословања. Честе промене извршног директора и различите стратегије спречиле су Кодак да изгради кохерентну амбидекстријску организацију.

Нокија и Блекбери су доживели сличну судбину на тржишту паметних телефона. Нокија, у једном тренутку глобални лидер на тржишту са 40% тржишног удела, пропустила је прелазак на паметне телефоне са екраном осетљивим на додир и пала је испод три процента. Истраживања показују да је Нокија 2007. године свесно одлучила да игнорише новог конкурента, Ајфон, и да настави са својим успостављеним пословним моделом. Блекбери, са својим пословним моделом усмереним на пословне кориснике и карактеристичном QWERTY тастатуром, оклевао је да се прилагоди технологији екрана осетљивог на додир и захтевима потрошача. Од врхунца од 85 милиона претплатника, његова база корисника се смањила на мање од 25 милиона. Обе компаније нису успеле да истовремено наставе истраживање и експлоатацију и да благовремено трансформишу своје пословне моделе.

Поучан пример политичког неуспеха амбидекстралних стратегија је случај француске рекламне групе Хавас. Генерални директор је следио проактивну амбидекстрални стратегију, циљајући да и пласира традиционалне огласе и укључи јавност у развој кампање. Желео је да дизајнира оглашавање и интерно и екстерно са публиком, односно гомилом. Генерални директор је структурно одвојио нову пословну јединицу од традиционалне компаније и покренуо различите облике циљане интеграције. Стратегија и структура су биле концептуално убедљиве, али су утицајни људи унутар традиционалне пословне јединице политички блокирали планове генералног директора. Немогућност руководства да управља тензијама између прошлости и будућности довела је до неуспеха амбидекстралног дизајна.

Искористите предности Xpert.Digital-овог опсежног, петоструког стручног знања у свеобухватном пакету услуга | Истраживање и развој, XR, односи с јавношћу и оптимизација дигиталне видљивости - Слика: Xpert.Digital

Xpert.Digital поседује дубинско знање у различитим индустријама. То нам омогућава да развијемо прилагођене стратегије прецизно усклађене са захтевима и изазовима вашег специфичног тржишног сегмента. Континуираном анализом тржишних трендова и праћењем развоја у индустрији, можемо деловати проактивно и понудити иновативна решења. Комбинација искуства и стручности ствара додатну вредност и пружа нашим клијентима одлучујућу конкурентску предност.

Више информација овде:

• Искористите предности 5 области стручности компаније Xpert.Digital у једном пакету – већ од 500 евра месечно

Садашњост: Европске компаније ухваћене између замке ефикасности и притиска за иновацијама

Тренутну ситуацију за европске компаније карактерише фундаментална напетост. С једне стране, глобални конкурентски притисак, смањење маржи и економске неизвесности захтевају стално фокусирање на ефикасност и оптимизацију трошкова у основним пословним операцијама. С друге стране, брзи технолошки развој, посебно у областима вештачке интелигенције, дигитализације и одрживих технологија, приморава на континуирано истраживање нових пословних области и пословних модела.

Емпиријски подаци показују да се европске компаније боре да пронађу ову равнотежу. Према истраживању DIHK о дигитализацији из 2023. године, компаније оцењују свој ниво дигитализације оценом 3,0, што указује на осредњи напредак. Главне мотивације за напоре у дигитализацији су флексибилан рад, побољшање квалитета и уштеде трошкова; промоција иновација или развој нових пословних модела су знатно ређи. Ово указује на доминацију експлоатације над истраживањем.

За 69 одсто средњих компанија, раст пословања је најважнија мотивација за мере дигитализације. Компаније које су успеле да убрзају своју дигиталну трансформацију показале су повећану отпорност током пандемије, а у неким случајевима су чак и постигле раст. Они који рано усвоје дигиталну трансформацију имају двоструко веће шансе да остваре своје пословне циљеве. Ови налази наглашавају важност истраживачких активности за дугорочни пословни успех.

Истовремено, ове препреке истичу тешкоће имплементације. Међу највећим изазовима су недостатак времена, велика сложеност дигиталне трансформације и правне несигурности које ометају ефикасно коришћење података. 58 процената компанија се бори да успешно управља дигитализацијом. Конкуренција ресурса између основног пословања и иновативних пројеката, повећани напори у координацији и комуникацији и високи захтеви за лидерским вештинама и управљањем променама представљају кључне препреке.

Посебан изазов за европске компаније је фрагментирана структура тржишта. Шездесет процената европских извозних компанија и 74 процента компанија са најсавременијим иновацијама наводи да фрагментација тржишта унутар ЕУ, због различитих националних стандарда, ограничава њихове пословне могућности. Ово значајно отежава скалирање истраживачких пословних модела. Европске компаније не могу у потпуности искористити јединствено европско тржиште да би постигле потребну величину и остале конкурентне на глобалном нивоу.

Аутомобилска индустрија је пример ове дилеме. Руководиоци се суочавају са изазовом истовременог управљања класичним аутомобилом са мотором са унутрашњим сагоревањем којим управља возач и аутономним возилом без мотора. Европска аутомобилска индустрија доприноси седам процената БДП-у ЕУ, генерише приближно 170 милијарди евра извоза и запошљава око 13,8 милиона људи. Међутим, прелазак на електромобилност и софтверски дефинисана возила представља егзистенцијалну трансформацију. McKinsey процењује да је у најреволуционарнијем сценарију 440 милијарди евра БДП-а, што је отприлике трећина индустрије, угрожено до 2035. године. Инвестиције европских произвођача аутомобила остају у великој мери усмерене на традиционалне технологије, док неевропски играчи напредују у технологији батерија, интеграцији софтвера и аутономној вожњи.

Средња предузећа и МСП се суочавају са специфичним изазовима у примени амбидекстерности. Са 2,5 милиона средњих предузећа одговорних за приближно 42 процента бруто додате вредности у Немачкој, овај сектор је од централног значаја. Истраживање амбидекстерности у аустријским МСП показује да се многа првенствено фокусирају на ефикасност, док занемарују иновативне активности. Студија европских МСП открила је да сва МСП која потичу из иностранства користе контекстуалну амбидекстерност, док немачка МСП више теже структурној амбидекстерности. Ово сугерише да мања МСП са мање запослених не могу да оснују посебну пословну јединицу са иновационом лабораторијом.

У вези са овим:

• Амбидекстерност и истраживачки маркетинг | Маркетинг на прекретници: Како коначно спојити оптимизацију и иновације (бета)

Компаративна анализа: Различити путеви до амбидекстралне организације

Компаративна анализа различитих земаља, региона и типова компанија открива различите стратегије и обрасце успеха у имплементацији организационе амбидекстерности. Ове разлике нису само техничке и организационе природе, већ су дубоко укорењене у културним, институционалним и економским структурним карактеристикама.

Сједињене Државе су развиле изражену културу структурне амбидекстерности, засновану на робусном екосистему ризичног капитала и снажној предузетничкој култури. Велике технолошке компаније попут Гугла, Амазона и Мајкрософта систематски одвајају истраживачке од експлоататорских јединица. Гугл није само успоставио правило од 20 процената времена, већ је створио и холдинг компанију Алфабет, која му омогућава да структурно одвоји високо спекулативне пројекте попут Вејма за аутономну вожњу или Верилија за здравствену технологију од својих основних пословања у области претраживача и оглашавања. Мајкрософт је, под извршним директором Сатјом Наделом, фундаментално трансформисао своју корпоративну културу развијајући истраживачке cloud услуге попут Азура, заједно са својим експлоататорским Windows и Office пословањем. Културно прихватање неуспеха, Гуглов мото „пропасти добро“, омогућава ризичније истраживачке подухвате.

Кина следи државно усмерен приступ промоцији амбидекстерности, који карактеришу огромна јавна улагања у будуће технологије и блиска интеграција јавних и приватних актера. Кинеске компаније агресивно улажу у високотехнолошке секторе као што су вештачка интелигенција, квантна технологија и биотехнологија, док истовремено ефикасно проширују постојеће пословне моделе. Кинеска влада подржава ову дуалност кроз програме индустријске политике који промовишу и скалирање успостављених индустрија и развој револуционарних технологија.

Немачка и Централна Европа представљају помешану слику. Велике немачке компаније попут Сименса покушавају да успоставе амбидекстралне структуре стварањем наменских јединица за трансформативне иновације. Сименс Дигитал Индустрис је основао одвојене пословне јединице за иновације оријентисане ка будућности, са циљем да идентификује и истражи области са високим потенцијалом. Изазов амбидекстрности – балансирање оптимизације основног пословања са истраживањем нових пословних области – сматра се једним од највећих задатака. Ипак, инвестициони обрасци показују да немачке компаније остају у великој мери фокусиране на средње технолошке секторе као што је аутомобилска индустрија, док недовољно улажу у високотехнолошке секторе попут софтвера и дигиталних платформи.

Немачка мала и средња предузећа, која се традиционално сматрају окосницом економије, тешко примењују амбидекстерност због ограничених ресурса. Ове компаније теже контекстуалној амбидекстерности, где запослени прелазе између експлоатације и истраживања у зависности од ситуације, јер им недостају средства за успостављање одвојених структурних јединица. Студија случаја немачког малог и средњег предузећа у сектору услуга показује како је организациона амбидекстерност успешно имплементирана кроз оснивање тинк-тенка за генерисање идеја, стварање радне групе за стратешко управљање иновацијама са широким посебним правима и новим могућностима рада, као и поделу на три главне области: ИТ решења, ширење основног пословања и одрживост. Резултат је био потпуна промена начина размишљања у целој компанији, повећање задовољства купаца за 11 процентних поена и продужење просечног трајања уговора за три месеца.

Скандинавске земље карактерише снажна култура контекстуалне амбидекстерности, заснована на равним хијерархијама, високом учешћу запослених и снажној култури континуираног учења. Нордијске компаније интегришу истраживачке активности ближе у своју редовну радну организацију, уместо да стварају одвојене структуре. То је омогућено значајним улагањима у целоживотно учење и културом поверења и личне одговорности.

Источноазијске компаније, посебно оне из Јапана и Јужне Кореје, често теже облику временске амбидекстерности, смењујући периоде интензивне оптимизације и побољшања ефикасности и периоде стратешког преусмеравања и истраживања. Тојота је пример овог приступа, са својом културом континуираног учења и Каизен филозофијом за експлоатацију, као и стратешким иницијативама као што је развој хибридне технологије Приус за истраживање.

Компаративна анализа открива да успешне амбидекстралне организације, без обзира на изабрани облик, деле одређене заједничке карактеристике: јасну, инспиративну визију и идентитет који обједињује оба начина рада; лидерски тим способан да се носи са контрадикцијама и парадоксима; довољне ресурсе за истраживачке активности; механизме за циљану интеграцију између експлоатације и истраживања; и културу која цени и ефикасност и спремност за преузимање ризика и експериментисање.

Критичка анализа: Ограничења, ризици и нерешене тензије

Упркос привлачности концепта организационе амбидекстерности, критичко размишљање о његовим ограничењима, ризицима и структурним контрадикцијама је неопходно. Имплементација амбидекстралних структура представља значајне изазове који се понекад потцењују у академском дискурсу и практичној примени.

Фундаментални проблем лежи у конкуренцији ресурса између експлоатације и истраживања. Обе активности се такмиче за исте ограничене ресурсе: буџет, пажњу менаџмента, таленат и време. У економски изазовним временима или под притиском краткорочног успеха, организације систематски теже да преусмеравају ресурсе са истраживања на експлоатацију, јер ово друго обећава бржи и извеснији повраћај. Ову тенденцију појачавају постојећи системи подстицаја који обично награђују краткорочне финансијске показатеље. Структурна асиметрија између брзих, мерљивих успеха експлоатације и неизвесних, дугорочних поврата од истраживања доводи до систематског неповољног положаја за истраживачке активности.

Захтев за структурним раздвајањем експлоатације и истраживања такође може довести до организационе фрагментације, изолованог размишљања и проблема са координацијом. Истраживачка јединица може развити културу и начин рада који толико значајно одступају од основне делатности да накнадна интеграција нових производа или пословних модела у целокупну организацију не успе. Пример неуспелог САП пројекта за мала и средња предузећа илуструје овај проблем: међуфункционални тимови интегрисани у основну делатност били су подвргнути правилима, захтевима и културним нормама те основне делатности. Јединица је виђена као сметња и конкурент постојећем пословном моделу; последично, њена слобода да обликује свој рад и њени ресурси били су ограничени, а пројекат је пропао.

Још један критичан проблем тиче се политичке динамике унутар организација. Успостављање амбидекстралних структура мења постојеће структуре моћи и угрожава успостављене интересне групе. Неуспех пројекта Хавас показује како традиционални утицајни људи могу политички блокирати амбидекстралне иницијативе, чак и када су стратегија и структура концептуално убедљиве. У 90 процената случајева, имплементација амбидекстралних концепата захтева нови менаџмент, јер дугогодишњи лидери нису у стању да управљају тензијама унутар својих тимова. То подразумева огромне трошкове транзиције и потенцијалне поремећаје континуитета.

Захтев за свеобухватним идентитетом који обједињује оба начина рада може деловати концептуално елегантно, али је често тешко спровести га у пракси. Формирање идентитета је дуготрајан, крхак процес који се не може једноставно спровести декретима менаџмента. Штавише, превише апстрактне или опште формулације идентитета, попут „одржавања здравља биљака“ у Циби, могу имати интегративни ефекат, али могу понудити премало конкретних смерница за оперативне одлуке.

Мала и средња предузећа (МСП) се суочавају са специфичним изазовима у имплементацији амбидекстерности. Структурни приступ често није изводљив због ограничених ресурса. Контекстуална амбидекстерност, међутим, захтева изузетно висок степен флексибилности и компетентности од менаџера и запослених, који морају бити у стању да прелазе између потпуно различитих начина рада у зависности од ситуације. Ово преоптерећује многе организације. Временска амбидекстерност носи ризик да компаније или остану у фази експлоатације предуго и пропусте револуционарне развоје, или прерано пређу у фазу истраживања и угрозе постојећи профит.

Структурни проблем се тиче мерења и процене учинка амбидекстралне групе људи. Док се експлоататорске активности лако могу обухватити конвенционалним метрикама као што су приход, профит, продуктивност и тржишни удео, истраживачке активности у великој мери пркосе таквом мерењу. Како се процењује успех истраживачких пројеката који можда неће уродити плодом пет или десет година, или чак могу пропасти? Неизвесност и дугорочна природа истраживачких приноса отежавају рационалну расподелу ресурса између два начина рада.

Нормативна премиса да све компаније морају истовремено да истражују и експлоатишу такође треба да се критички испита. Могу постојати контексти у којима је привремени фокус разумнији. Стартап компаније, на пример, су инхерентно доминиране истраживањем и морају прво да науче да експлоатишу како се шире. Зрелим компанијама на стабилним тржиштима би могло бити добро саветовано да се првенствено фокусирају на ефикасност и екстернализују истраживање кроз аквизиције, партнерства или инвестиције у стартап компаније.

Коначно, поставља се питање да ли концепт организационе амбидекстерности није, делимично, идеализовани опис онога што успешне компаније већ раде, без нужног пружања прескриптивних препорука за друге организације. Узрочна веза између амбидекстерности и корпоративног успеха није јасна: Успешне компаније могу бити амбидекстричније зато што су успешне и стога имају ресурсе за истраживање, а не обрнуто.

Наша стручност у развоју пословања, продаји и маркетингу из ЕУ и Немачке - Слика: Xpert.Digital

Фокус индустрије: B2B, дигитализација (од AI до XR), машинство, логистика, обновљиви извори енергије и индустрија

Више информација овде:

• Експертски пословни центар

Тематски центар који нуди увиде и стручност:

• Платформа знања која покрива глобалне и регионалне економије, иновације и трендове специфичне за индустрију
• Збирка анализа, увида и основних информација из наших кључних области фокуса
• Место за стручност и информације о актуелним дешавањима у пословању и технологији
• Чвориште за компаније које траже информације о тржиштима, дигитализацији и иновацијама у индустрији

Перспективе и сценарији: Будућност Европе између превирања и пада

Будући развој европске економије значајно ће зависити од тога да ли и како се организациона амбидекстерност може применити у широким размерама. Може се навести неколико сценарија, у зависности од фундаменталних претпоставки о политичким одлукама, корпоративним стратегијама и технолошком развоју.

Оптимистичан сценарио, који се може описати као европски препород, претпоставља да су препоруке Драгијевог извештаја у великој мери спроведене. ЕУ годишње улаже 750 до 800 милијарди евра у иновације, дигитализацију и зелену транзицију. Унија тржишта капитала је завршена, што омогућава ефикасно усмеравање европске штедње у ризичније, иновативније компаније. Јединствено тржиште је продубљено, фрагментација је смањена, а регулаторне препреке за иновативне компаније систематски се смањују. У овом сценарију, европске компаније успостављају амбидекстралне структуре на свим нивоима: велике корпорације стварају наменске иновационе јединице са посебним правима и високим степеном аутономије, повезане са њиховим основним пословањем путем циљаних механизама интеграције. Мала и средња предузећа користе дигиталне платформе, партнерства и савезе за спровођење истраживачких активности упркос ограниченим ресурсима. Аутомобилска индустрија се успешно трансформише ка електромобилности и софтверски дефинисаним возилима, а европски произвођачи комбинују своје традиционалне снаге у инжењерству и квалитету са новим дигиталним могућностима. До 2035. године, Европа ће поново бити конкурентна у будућим технологијама као што су вештачка интелигенција, квантно рачунарство и биотехнологија. Продуктивност рада ће се приближити нивоима САД, а Европа ће се етаблирати као водећи регион за одрживе технологије и циркуларну економију. Међутим, овај сценарио претпоставља успех дубоких структурних реформи, одрживо одржавање политичке воље и спремност компанија да жртвују краткорочне приходе за дугорочне трансформације.

Песимистички сценарио, европски пад, претпоставља да ће неопходне реформе пропасти због националног егоизма, политичке стидљивости и сукоба интереса. Инвестициони јаз ће се одржати или чак проширити. Европске компаније ће остати заробљене у средње технолошком сектору, настављајући да концентришу своја улагања на индустрије које се смањују или стагнирају, као што је конвенционални аутомобилски сектор. Фрагментација јединственог тржишта биће погоршана тенденцијама ренационализације. Бирократија и регулаторна несигурност ће наставити да гуше иновације. У овом сценарију, већина покушаја успостављања организационе амбидекстерности ће пропасти због недостатка ресурса, политичког отпора унутар организација и недовољног вођства. Европска аутомобилска индустрија ће значајно изгубити тло под ногама јер азијски и амерички конкуренти доминирају у електромобилности, аутономној вожњи и дигиталним услугама. БДП од 440 милијарди евра, које МекКинзи сматра угроженим, биће изгубљено. Европа ће постати економски музеј, културно богат, али економски маргинализован. Раст продуктивности остаје слаб, животни стандард стагнира или опада, а геополитички значај Европе опада. Млади таленти емигрирају у САД или Азију, где динамичнији иновациони екосистеми нуде боље могућности за каријеру.

Средњи сценарио, фрагментација Европе, претпоставља хетерогени развој. Неки региони и земље, посебно у северној Европи, успевају да успоставе амбидекстралне структуре и остану конкурентни у будућим технологијама. Скандинавске земље, Холандија и могуће Немачка успевају да реформишу своје иновационе системе, а велике компаније попут Сименса, САП-а и неких произвођача аутомобила успешно се трансформишу. Други региони, посебно у јужној Европи, заостају и карактеришу их структурни проблеми, недостатак инвестиција и политичка нестабилност. Европска интеграција слаби како разлике у конкурентности и просперитету постају превелике. Јединствено тржиште наставља да се фрагментира, а различити регулаторни системи ометају прекогранично пословање. Европа се развија у мозаик иновативних острва и стагнирајућих региона, којима недостаје кохерентна заједничка стратегија.

Сценарио поремећаја, који би се могао описати као технолошки шок, догодио би се ако би фундаментални технолошки продори, на пример у вештачкој интелигенцији, квантном рачунарству или биотехнологији, радикално променили конкурентско окружење. Уколико би се ови продори првенствено догодили ван Европе и европске компаније не би могле брзо да се прилагоде, то би могло довести до брзог пада њихове конкурентности. С друге стране, ако Европа успе да постане глобални лидер у одрживим технологијама, водоничној економији или циркуларној економији, могла би да успостави нову компаративну предност која компензује структурне дефиците у другим областима.

Највероватнији сценарио се вероватно налази између средњег и оптимистичног. Упозорења у Драгијевом извештају и растућа свест о кризи конкурентности довели су до одређеног ефекта политичке мобилизације. Са „Компасом конкурентности“, Европска комисија је представила стратешки оквир усмерен на иновације, декарбонизацију и смањење зависности. Конкретне мере као што су Споразум о чистој индустрији, стратегија за стартапове и скалирање, и иницијативе попут „AI Continent“ и „Apply AI“ показују да ЕУ озбиљно схвата свој иновативни јаз. Питање је да ли ће имплементација бити довољно брза и доследна. Европска историја показује да је континент заиста способан за дубоке реформе у временима кризе, али се оне често дешавају са кашњењима и након дугих преговора. Међутим, време ради против Европе: свака додатна година колико инвестициони јаз траје проширује јаз са САД и Кином.

У вези са овим:

• Иновационе лабораторије или интрапренерство: Аутсорсинг нових развојних пројеката стартапу повезаном са компанијом – које су друге могућности?

Стратешке последице: Императиви за деловање у политици, бизнису и друштву

Анализа организационе амбидекстерности као решења за конкурентску кризу европских компанија доводи до конкретних стратешких импликација за различите групе актера.

За креаторе политике, ово представља јасан мандат за акцију. Завршетак Уније тржишта капитала мора бити главни приоритет како би се значајне европске штедње ефикасно усмериле у раст и иновације. Фрагментација јединственог тржишта мора се превазићи хармонизацијом стандарда, смањењем бирократских препрека и поједностављивањем прописа. Потребна су огромна јавна и приватна улагања у истраживање и развој, са јачим фокусом на високотехнолошке секторе и револуционарне иновације. Промовисање предузетништва и побољшање оквира за ризични капитал кључни су за стварање динамичнијег иновационог екосистема. Образовна политика мора дати приоритет континуираном образовању и развоју дигиталних вештина како би се решили недостаци у вештинама. Мере индустријске политике требало би посебно да промовишу кључне технологије као што су полупроводници, вештачка интелигенција и одрживе технологије, без прибегавања протекционистичком дирижизму. Равнотежа између неопходне регулативе за заштиту потрошача и приватност података, с једне стране, и оквирних услова погодних за иновације, с друге стране, мора се поново прилагодити.

За пословне лидере, посебно у већ етаблираним великим корпорацијама, порука је јасна: амбидекстерност није опција, већ нужност за опстанак. Структурно раздвајање експлоатације и истраживања, уз циљану интеграцију, мора се доследно спроводити. То захтева успостављање наменских иновационих јединица са довољном аутономијом, сопственим буџетима и заштитом од доминације основног пословања. Истовремено, морају се успоставити механизми за циљану интеграцију како би се искористиле синергије и омогућио пренос успешних истраживачких пројеката на целокупну организацију. Развој свеобухватног корпоративног идентитета који уједињује и легитимише оба начина рада је кључан. Руководствени тимови морају бити обучени да управљају контрадикцијама и парадоксима. У многим случајевима, ово ће захтевати делимичну или потпуну замену руководног тима. Системи подстицаја морају бити осмишљени тако да награђују и краткорочне експлоататорске успехе и дугорочно стварање истраживачке вредности. Култура мора да цени ефикасност и дисциплину, као и спремност за преузимање ризика, дух експериментисања и толеранцију на неуспех. Партнерства, заједничка улагања и сарадње могу помоћи у добијању приступа новим технологијама и тржиштима без потребе за изградњом свих потребних стручних знања интерно.

Конкретне препоруке за деловање настају за средња предузећа. Пошто структурна амбидекстерност често није изводљива због ограничених ресурса, фокус треба да буде на контекстуалној амбидекстерности или стратешким партнерствима. Циљано стварање времена за запослене, пратећи пример правила од 15% компаније 3М или правила од 20% времена компаније Гугл, омогућава истраживачке активности без масовних структурних промена. Учешће у иновационим мрежама, кластерима и платформама може обезбедити приступ технологијама, знању и партнерима. Дигитализацију не треба првенствено схватити као програм смањења трошкова, већ као омогућавач за нове пословне моделе. Систематска обука радне снаге у дигиталним вештинама и агилним методама рада је кључна. Улагања у истраживање и развој треба одржати или чак повећати упркос краткорочном притиску за резултате.

Инвеститори и добављачи капитала морају да усвоје дугорочну перспективу и да подрже истраживачке инвестиције, чак и ако оне не генеришу краткорочне приносе. Развој метрика вредновања које обухватају двоструке способности компаније могле би помоћи у разликовању организација које су отпорне на будућност од оних које гледају уназад. Ризични капитал и приватни капитал требало би све више улагати у европске иновационе пројекте, што заузврат захтева атрактивне оквирне услове и робусну излазну инфраструктуру.

За образовне институције, то значи да наставни планови и програми морају бити снажније усмерени ка развоју амбидекстерних вештина. Лидери морају научити да се носе са контрадикцијама, управљају различитим културама и продуктивно користе стратешке парадоксе. Интеграција дизајнерског размишљања, агилног менаџмента и традиционалних управљачких дисциплина у образовање је неопходна.

Друштво у целини суочава се са изазовом културне промене која вреднује и перформансе и ефикасност, као и иновације и спремност на преузимање ризика. Култура која искључиво негативно гледа на неуспех угушиће експериментални дух неопходан за истраживање. Мото Силицијумске долине „брзо не успевај, често не успевај“ не мора се дословно усвојити, али би конструктивнија култура учења из грешака била корисна.

Кључни увид је следећи: Организациона амбидекстерност није универзално решење, већ захтеван, контекстуално зависан концепт управљања чија успешна имплементација захтева фундаменталне промене у лидерству, култури, структури и системима подстицаја. Европске компаније и креатори политике суочавају се са избором: или ће трансформација ка амбидекстралним организацијама успети у свим областима, или ће Европа додатно заостати у глобалној трци за иновацијама и постепено губити свој економски значај. Одлука донета у наредним годинама обликоваће будућност континента деценијама. Сат истиче, јер свака година која прође без одлучне акције повећава јаз са динамичнијим економским регионима Северне Америке и Азије. Организациона амбидекстерност нуди обећавајући концептуални оквир за ову трансформацију, али њен успех зависи од њене доследне имплементације од стране храбрих лидера, далековидих креатора политике и друштва отвореног ума.

☑️ Наш пословни језик је енглески или немачки

☑️ НОВО: Преписка на вашем матерњем језику!

Konrad Wolfenstein

Ја и мој тим смо срећни што вам можемо бити на располагању као ваш лични саветник.

Можете ме контактирати попуњавањем контакт форме овде или једноставно позовите на +49 89 89 674 804 ( Минхен) . Моја имејл адреса је: [email protected]

Радујем се нашем заједничком пројекту.

☑️ Подршка малим и средњим предузећима у стратегији, консултацијама, планирању и имплементацији

☑️ Креирање или реорганизација дигиталне стратегије и дигитализације

☑️ Проширење и оптимизација међународних продајних процеса

☑️ Глобалне и дигиталне B2B платформе за трговање

☑️ Пионирски развој пословања / Маркетинг / Односи с јавношћу / Сајмови

Наша глобална стручност у индустрији и економији у развоју пословања, продаји и маркетингу - Слика: Xpert.Digital

Фокус индустрије: B2B, дигитализација (од AI до XR), машинство, логистика, обновљиви извори енергије и индустрија

Више информација овде:

• Експертски пословни центар

Тематски центар који нуди увиде и стручност:

• Платформа знања која покрива глобалне и регионалне економије, иновације и трендове специфичне за индустрију
• Збирка анализа, увида и основних информација из наших кључних области фокуса
• Место за стручност и информације о актуелним дешавањима у пословању и технологији
• Чвориште за компаније које траже информације о тржиштима, дигитализацији и иновацијама у индустрији