Бивши шеф Фолксвагена обрачунава: Како је Немачка поклонила будућност аутомобилске индустрије Кини – „Учинили смо их паметнима“

Кинески тајни мастер план: Како 40 година ароганције уништава нашу кључну индустрију

„Учинили смо их паметнима“: Зашто је пад Фолксвагена, БМВ-а и других компанија самоузрокован

Немачка аутомобилска индустрија је заглављена у најгорој кризи у својој послератној историји – и то је у потпуности њено сопствено деловање. Десетине хиљада радних места нестају, профити опадају, а бивши индустријски гиганти попут Фолксвагена, БМВ-а и Мерцедес-Бенца боре се са наизглед непремостивим противником са Далеког истока. Али како је дошло до овога? Јохен Зенгпил, бивши шеф маркетинга Фолксвагена у Кини, поставља оштру дијагнозу: Заслепљене рекордним профитима и вођене корпоративном ароганцијом, западне корпорације су деценијама извозиле своје највредније знање у Азију. Рачун сада стиже у облику високо софистицираних кинеских електричних аутомобила који преплављују европско тржиште. Горка истина: Нису само немачки произвођачи аутомобила упали у ову замку, већ и технолошки гиганти попут Епла. Ово је детаљна анализа краја немачког самозадовољства, фаталне грешке система заједничких улагања и горућег питања да ли се индустријски пад још увек може спречити.

У вези са овим:

• Јутјуб: Ронценхајмер и Билд – Да ли се најважнија немачка корпорација урушава? Са Јохеном Зенгпилом

Од глобалног лидерства на тржишту до структурне кризе: Шта бројке откривају

Постоје тренуци када један број говори све. На крају трећег квартала 2025. године, немачка аутомобилска индустрија запошљавала је 721.400 људи – ниво који је последњи пут виђен у другом кварталу 2011. године. У поређењу са претходном годином, ово је представљало пад од 48.700 радних места, односно 6,3 процента – највећи губитак радних места у било ком немачком индустријском сектору са више од 200.000 запослених. Посматрајући период од препандемијске 2019. године, аутомобилска индустрија је изгубила око 111.000 радних места – што је смањење од 13 процената. Немачко удружење аутомобилске индустрије (VDA) процењује да би до 2035. године могло да нестане укупно 225.000 радних места, око 35.000 више него што је предвиђено пре неколико година.

Ове бројке не описују циклични пад, какав индустрије редовно доживљавају након рецесија. Оне описују структурни преокрет, који је Јохен Зенгпил, бивши шеф маркетинга у Фолксвагену у Кини, прецизно идентификовао у једном интервјуу: „Ово није привремени проблем који се може решити програмом смањења трошкова.“ Зенгпил, који је радио за Фолксваген групу скоро осам година, последњи пут до јуна 2025. као директор маркетинга и шеф стратегије производа на најважнијем појединачном тржишту у историји компаније, описује кризу која се кува деценијама – и сада постаје потпуно очигледна. Његова пресуда је поражавајућа и аналитички прецизна: немачки произвођачи су сами себи довели ову ситуацију.

Пад профита код премијум произвођача потврђује дубину кризе. BMW је забележио пад профита од 37 одсто у првој половини 2025. године, док је Mercedes-Benz забележио пад од 48 одсто. Porsche, обично најпрофитабилнији сегмент у VW групи, издао је неколико упозорења о профиту и доживео је скоро 100-процентни пад оперативне марже у другом кварталу 2025. године. Консултантска фирма EY описала је сценарио као „савршену олују“ која доводи у питање читав пословни модел за многе произвођаче.

У вези са овим:

• БЈД купује Фолксваген – Обрачун два аутомобилска света: Реалистични сценарио или прорачуната провокација?

Кина као огледало: Шта је открио Сенгпилов повратак у Пекинг

Најупечатљивија слика коју Сенгпил слика није податак – то је улична сцена. Када се поново возио улицама Пекинга 2022. године, након више од две године одсуства због пандемије, није могао да верује својим очима. Градски пејзаж се трансформисао: електрична возила, која су изгледала као производи из будућности, доминирала су сценом. Изолација током пандемијских година није парализовала Кину, већ ју је подстакла. Док је Европа била преокупирана сопственим закључавањима, кинеска аутомобилска и технолошка индустрија доживела је нагли раст који је премашио сва западна предвиђања.

Ово запажање није изолован инцидент. То се поклапа са оним што су бројке од тада потврдиле. У прва четири месеца 2026. године, регистрације возила BYD у ЕУ порасле су за 152,9 процената на више од 71.850 јединица. SAIC Motor, власник бренда MG, повећао је број регистрација за 10,4 процента на преко 77.000. Кинески брендови су остварили комбиновани тржишни удео ЕУ од око 6 процената – двоструко више него у истом периоду претходне године, када је износио 3,2 процента. У Великој Британији, њихов тржишни удео је већ достигао 11,8 процената у трећем кварталу 2025. године. У Норвешкој, кинески брендови су предњачили са 13,7 процената нових регистрација.

Оно што Европљанима изгледа као постепен напредак, из кинеске перспективе, резултат је дугог, стратешког напора. Разлика лежи у временском хоризонту: док квартални извештаји диктирају темпо у Волфсбургу, Минхену и Штутгарту, Пекинг размишља у смислу деценија. Ова разлика у хоризонту стратешког планирања једно је од кључних објашњења за тренутно стање немачке аутомобилске индустрије.

Деценије као наставник: Како је систем заједничких улагања извозио знање

Сенгпилова најоштрија теза је: „У ствари, учинили смо Кинезе паметнијим током 40 година.“ Ова изјава звучи као признање – и јесте једно од њих. Она именује механизам који је дуго био потискиван у немачкој индустрији: структурни дар знања који су западни произвођачи аутомобила стицали деценијама у оквиру обавезе заједничког улагања са Кином.

Када је VW основао своје прво заједничко предузеће са државном шангајском аутомобилском групом SAIC 1984. године – након те легендарне импровизоване посете Волфсбургу од стране кинеских делегата који су првобитно намеравали да се састану са Дајмлером у Штутгарту – логика са обе стране је изгледала јасна. Кина је желела западни капитал и производно знање; VW је желео приступ тржишту вредном више милијарди долара. Током деценија, заједничко предузеће се развило у канал за пренос знања огромних размера. Захтев за заједничко предузеће, који је налагао да страни произвођачи аутомобила имају кинеског партнера са најмање 50% удела, не само да је отворио производне погоне већ је пружио и увид у планове дизајна, процесе развоја, структуре добављача и спецификације возила.

Да овај пренос знања није увек био добровољан, показује случај из 2012. године: VW је сазнао да његов партнер у заједничком улагању, FAW, систематски копира планове дизајна за мењаче и моторе и користи их у сопственим возилима, која су требало да директно конкуришу VW моделима на тржиштима трећих страна. VW се нашао у незгодној ситуацији: свако ко је желео да производи локално био је потребан партнеру – и стога је зависио од њихове лојалности, која се могла показати ограниченом. Ипак, свесно дозвољени пренос није био ништа мање важан од илегалног одлива. Више од четири деценије, инжењерска стручност, производни процеси и тржишне информације су се сливале у кинеске структуре.

Кина је стратешки искористила овај допринос. Најбољи дипломци су се обучавали на западним универзитетима и враћали се кући. Оно што је почело као усвајање страних технологија еволуирало је у независан развој и на крају довело до доминације у одређеним сегментима, посебно у електромобилности и софтверу специфичном за возила. Од самог почетка, Кина је аутомобил посматрала као покретну машину, софтверску платформу на точковима – перспектива која је споро и неодлучно добијала на замаху у немачким инжењерским културама.

Парадокс кинеског тампона: Како је профит прикривао структурне слабости

Сенгпилова друга кључна дијагноза тиче се механизма заблуде. У својој врхунској 2020. години, Фолксваген је продао око 3,85 милиона возила у Кини. Недавно су бројке пале на приближно 2,1 до 2,2 милиона, што представља пад од скоро 10 процената само у 2024. години. Према Сенгпиловим прорачунима, компанији недостаје 1,2 милиона возила између најбољих година око 2018. и најновијих резултата – то су милијарде изгубљене добити.

Ови профити из Кине служили су системској функцији: надокнадили су структурне неефикасности у основном немачком пословању. Синдикати су били задовољни, надзорни одбор је био задовољан, дивиденде су се сливале – и нико није имао озбиљан разлог да доводи у питање фундаменталну структуру компаније. То је парадокс успеха: он спречава промене. Компанија која постиже одличне приносе током једне деценије не осећа притисак да се реформише. Зенгпил описује овај феномен са запањујућом директношћу: „Ови профити из Кине су у суштини све изравнали.“ Сада када је овај тампон нестао, слабости су огољене.

Бројке илуструју пад. Фолксваген је испоручио 9,027 милиона возила широм света у 2024. години – за мало премашивши свој самонаметнути циљ од 9 милиона, а првобитно је очекивао повећање ове године. Продаја у Кини је пала за скоро 10 процената. Истовремено, трошкови настављају да расту: Фолксваген планира да смањи број радних места за око 35.000 до 2030. године. БМВ се суочава са трошковима реструктурирања који се мере у милијардама. У Мерцедес-Бенцу је око 5.500 запослених већ добровољно напустило компанију до 2026. године као део програма смањења трошкова; трошкови реструктурирања за ова смањења радних места достигли су 1,6 милијарди евра.

Ароганција победника: Зашто је Тесла исмеван, а Кина потцењена

Зенгпил идентификује менталитет који је дуго доминирао у немачким управним салама: самопоуздање актуелног руководиоца. Он се сећа ситуација у којима су се водећи менаџери смејали Тесли и њеним губицима у то време. Пионир електричних аутомобила из Пало Алта сматран је добро финансираним експериментом који није био привлачан широј јавности. Смех се утишао: Тесла је привремено претекла основни бренд Фолксваген као најпродаванији појединачни модел у Европи, а компанија са седиштем у Волфсбургу сада мора да се репозиционира.

Овакав став није био случајан – био је системски. Велике корпорације су радиле у одељењским силосима уместо у међуфункционалним тимовима. Производни циклуси, који у Немачкој трају седам до осам година, у Кини су били сажети на две до три године. Док су европски инжењери усавршавали мотор са унутрашњим сагоревањем до савршенства, кинески тимови су развијали умрежена, софтверски контролисана возила дизајнирана као сервисне платформе. Аутомобил је престао да буде механички производ и постао дигитални екосистем – и ова промена у категоријама је прекасно препозната у Штутгарту, Минхену и Волфсбургу.

Овоме се додаје и стратегија цена која ставља европске произвођаче под притисак. Батерије се производе у Кини по цени која је до 40 процената нижа него у Европи, а трошкови рада у кинеској аутомобилској индустрији су и до пет пута нижи. BYD већ нуди електричне аутомобиле у Кини по цени која је еквивалентна цени мањој од 10.000 евра. У Европи су кинеска возила често јефтинија у поређењу са својим европским колегама: MG4 кошта око 7.000 евра мање од сличне величине Opel Astre; Nio ET7 је јефтинији од Mercedes EQS за скоро 20.000 евра. Ова разлика се може објаснити структурним предностима у трошковима технологије батерија, субвенционисаним условима производње и владиним програмима подршке у Кини посебно усмереним на приступачну електричну мобилност.

Фокус индустрије: B2B, дигитализација (од AI до XR), машинство, логистика, обновљиви извори енергије и индустрија

Више информација овде:

• Експертски пословни центар

Тематски центар који нуди увиде и стручност:

• Платформа знања која покрива глобалне и регионалне економије, иновације и трендове специфичне за индустрију
• Збирка анализа, увида и основних информација из наших кључних области фокуса
• Место за стручност и информације о актуелним дешавањима у пословању и технологији
• Чвориште за компаније које траже информације о тржиштима, дигитализацији и иновацијама у индустрији

Паралела са Еплом: Како су САД направиле исту грешку на технолошком плану

Феномен који Сенгпил описује за аутомобилску индустрију није изолован случај. Америчка технолошка компанија Епл пружа структурно идентичан пример у области потрошачке технологије – проширујући тако аналитички опсег са кризе индустрије на системско питање западног економског модела.

Између 2016. и 2021. године, компанија Apple је инвестирала приближно 275 милијарди долара у Народну Републику Кину – скоро двоструко више од укупног износа мобилисаног Маршаловим планом. Тадашњи извршни директор компаније Apple, Тим Кук, константно је оптимизовао оперативну изврсност и скалабилност. Фабрика Foxconn у Џенгџоуу, названа „Ајфон град“, запошљавала је до 350.000 радника у свом врхунцу и производила је до 500.000 ајфона дневно. Apple је трајно распоређивао хиљаде својих инжењера у фабрике кинеских добављача, заједнички развијао нове производне процесе и тиме стварао најгушћи и најефикаснији производни екосистем у економској историји.

Резултат је био највећи светски програм ненамерног преноса знања у индустрији. Патрик Мекги, бивши главни дописник компаније Apple за Financial Times, реконструисао је у својој књизи из 2025. године „Apple in China: The Capture of the World's Greatest Company“, на основу преко 200 интервјуа, како је Apple, са својим инжењерима, машинама и капиталом, не само учинио iPhone глобалним брендом већ је и значајно унапредио државну индустријску стратегију Кине „Made in China 2025“. Добављачи које је Apple годинама обучавао по светским стандардима истовремено су снабдевали Huawei, Xiaomi и Oppo. Ширење знања је било системско: квалификовани радници обучени код Apple-ових добављача постали су кључно особље за конкуренцију.

Паралела са аутомобилском индустријом је прикладна: Баш као што су VW и његови европски конкуренти приморавали кинеске партнере да деле тајне дизајна, Apple је обучио кинеске добављаче до нивоа који им је омогућио да самостално иновирају. Мекгијев централни аргумент: „Apple је родио кинеску индустрију паметних телефона“ – није поређење, већ историјска дијагноза. Кинески паметни телефони су држали око 52 процента глобалног страног тржишта 2025. године, у поређењу са 11 процената у 2013. години.

Дилема са којом се Епл данас суочава наговештава Сенгпилов сценарио на технолошком фронту: Епл и даље производи око 90 одсто својих ајфона у Кини. Ова зависност је толико дубока да би, према проценама стручњака, потпуно повлачење захтевало неколико деценија и инвестиције у стотинама милијарди. Тарифе Трампове администрације коштале су Епл око 900 милиона долара само у другом кварталу фискалне 2025. године. До фебруара 2026. године, ови царински теретови су се акумулирали на приближно 3,3 милијарде долара. Стратегија контролисане диверзификације ризика – Индија, Вијетнам, мање Кина – је иста она коју немачки произвођачи аутомобила покушавају данас: диверзификација у фазама, без могућности решавања структурних зависности.

У вези са овим:

• Епл и САД: Како је највреднија компанија на свету претворила Кину у технолошку силу – и сама себе ухватила у замку

Цена реципроцитета: Асиметрије трговинске политике и њихове последице

Још један налаз који је формулисао Сенгпил тиче се трговинске архитектуре. Он тврди да би кинески произвођачи аутомобила требало да послују у Европи под истим условима под којима су европски произвођачи пословали у Кини – то јест, уз обавезна заједничка улагања, захтеве за трансфер технологије, ограничене тржишне уделе и државну контролу. Овај захтев је провокативан јер доводи принцип реципроцитета до његовог логичног закључка: они који су деценијама добијали приступ западним тржиштима раширених руку не могу очекивати да ће заузврат добити бесплатан приступ.

Трговински дефицит илуструје неравнотежу. У 2025. години, ЕУ је извезла робу у Кину у вредности од 199,6 милијарди евра, док је увоз достигао 559,4 милијарде евра – трговински дефицит од 359,8 милијарди евра. У претходној години, 2024, трговински дефицит ЕУ са Кином износио је 304,5 милијарди евра. На самиту у јулу 2025. године, председница Европске комисије Урсула фон дер Лајен истакла је да дефицит расте и да захтева фундаменталну реоријентацију.

ЕУ је 2024. године увела додатне царине на електричне аутомобиле из Кине. Утицај ове мере је био ограничен: успорила је, али није зауставила, напредак кинеских брендова у Европи. BYD је више него удвостручио своје регистрације у ЕУ у прва четири месеца 2026. Кинески произвођачи такође одговарају другим таласом експанзије, овог пута се не фокусирајући на директан извоз, већ на локалну производњу и стратешка савезништва: Xpeng производи у Магна Штајр у Грацу од септембра 2025. године, Stellantis дистрибуира Leapmotor преко своје постојеће мреже дилера и продао је око 40.000 возила у Европи за дванаест месеци. BYD сарађује са Apple-ом на изградњи производних капацитета у Вијетнаму – ситуација која илуструје колико су кинески играчи већ интегрисани у глобални ланац снабдевања.

Структурни неуспех и силосни менталитет: Организациона димензија кризе

Поред стратешког самозадовољства, Сенгпил идентификује организациони недостатак који деценијама мучи велике немачке компаније: вертикалну структуру силоса. Одељења раде изоловано, развој и продаја неадекватно комуницирају, а развој софтвера се одвија у свету одвојеном од дизајна возила. У свету где аутомобил постаје умрежена софтверска платформа, овај организациони облик је фаталан. Кинески произвођачи попут BYD-а или NIO-а, с друге стране, раде у међуфункционалним тимовима, драстично скраћују развојне циклусе и софтверску архитектуру посматрају као саставни део концепта возила, а не као додатак.

Сенгпил позива на брзину као мерљиву метрику за извршне одборе и ближу сарадњу међу немачким произвођачима аутомобила у развоју софтвера, уместо интерне конкуренције у области где сви већ заостају за својим кинеским и америчким конкурентима. Вештачка интелигенција мора постати главни приоритет, а не само алат за оптимизацију трошкова. Интеграција вештачке интелигенције као стратешки императив, а не само мера ефикасности – ово је захтев који се протеже изван аутомобилске индустрије и односи се на цео немачки индустријски модел.

Према речима председнице VDA Хилдегард Милер, „озбиљна и упорна криза локације“ у Немачкој и Европи такође доприноси негативном тренду: високи порези и дажбине, скупа енергија, високи трошкови рада и прекомерна бирократија. Ови структурни фактори локације погоршавају конкурентски недостатак у поређењу са Кином, где се државне субвенције стратешки користе за смањење трошкова производње. Стога је то криза са неколико међусобно појачавајућих димензија: корпоративно самозадовољство, стратешке погрешне процене, владини прописи и геополитички помак који доводи у питање постојећи пословни модел.

Два сценарија за Фолксваген – и Немачку као индустријску локацију

Зенгпил износи два могућа сценарија за Фолксваген. Песимистички: Компанија се распада, остављајући само профитабилне брендове – Порше, могуће Ауди, Шкоду и Купру. Жртва би био главни Фолксвагенов бренд, срце групе и некада симбол немачког економског чуда. Оптимистички сценарио: Фолксваген успева у истинској реинвенцији, као што је компанија већ неколико пута постигла у својој историји. Предуслов за то није још један „хомеопатски програм смањења трошкова“, већ фундаментални културни помак на свим нивоима компаније.

Аутомобилски стручњак Франк Швопе са Универзитета примењених наука за мала и средња предузећа то каже слично отворено: Неће сви данашњи произвођачи аутомобила преживети 2030-те као независне компаније. Фердинанд Дуденхефер, директор Центра за аутомобилска истраживања, предвиђа да би запосленост у немачкој аутомобилској индустрији могла пасти са тренутног нивоа од око 720.000 на знатно испод 700.000 и потенцијално на 650.000 до 2027. године. Прогноза је још мрачнија за добављаче: већ се пројектовало да ће се њихова радна снага смањити за више од 11 процената у 2025. години, јер се суочавају са двоструким теретом – смањењем обима поруџбина од произвођача и технолошким променама које традиционалне производне послове чине застарелим.

Председник VDA ипак наглашава: 100.000 радних места је већ изгубљено између 2019. и 2025. године, и тај процес је незаустављив. Питање није да ли се промене дешавају, већ да ли су управљане или неконтролисане. Управљане промене захтевају константна улагања у софтверску стручност и вештачку интелигенцију, блиску сарадњу између конкурената у међусекторским технологијама, одговор трговинске политике ЕУ који формулише реципроцитет не само као циљ већ и као услов, и политику локације која чини цене енергије, бирократска оптерећења и пореске стопе конкурентним.

Шта је заједничко Apple-у и VW-у: Структура ненамерног преноса знања

Убедљива моћ ове анализе лежи у њеној структурној универзалности. И Епл и немачки произвођачи аутомобила представљају тип западне индустријске компаније која је, у фази успеха и ароганције, систематски потценила дугорочне последице својих одлука о интернационализацији. Обе компаније су Кину користиле не само као локацију производње већ и као окружење за учење за кинеске компаније. Обе су оствариле максималне краткорочне профите и платиле дугорочну цену у облику конкурената који их сада изазивају на кључним тржиштима.

Структурни механизам је идентичан у оба случаја: западне компаније шаљу знање, капитал и квалификоване раднике у Кину како би оптимизовале трошкове и приступиле тржиштима. Кина стратешки апсорбује ово знање, субвенционише релевантне индустрије, обучава нову генерацију инжењера и прелази са имитације на иновације темпом који западни играчи нису сматрали могућим. Резултат су кинески конкуренти у технологији паметних телефона, електричних возила и батерија, који сада конкуришу на европском и америчком тржишту са сопственим независним производима.

Сенгпил то савршено сумира: Кина је обучавала своје најбоље младе таленте на западним универзитетима, који су се затим вратили и не само усвојили западне технологије већ су их и даље развијали. Захтев за заједничким улагањем није био само препрека за улазак на тржиште, већ и механизам преноса знања који је изградила држава. Западне компаније су имале избор између приступа кинеском тржишту и заштите својих технологија – и оне су изабрале тржиште. Под тадашњим условима, ова одлука је била рационална. Њене стратешке последице тек сада постају у потпуности очигледне.

Није изолован случај: Системска димензија немачке кризе

Аутомобилска индустрија није једина. Иако је највидљивији показатељ пада индустрије у Немачкој, бројке указују на шири тренд. У 2025. години, немачка индустрија је у целини изгубила око 124.000 радних места – скоро двоструко више него у 2024. години. Од препандемијске 2019. године, број запослених у индустрији је опао за око 266.000, односно скоро пет процената. Приходи у индустрији су опали за 1,1 одсто у 2025. години – четврти квартал 2025. године обележио је десети узастопни квартал пада прихода. Консултантска фирма EY говори о „дубокој кризи“ која би захтевала прави успон како би се спречио даљи губитак радних места.

Дуденхеферова прогноза за 2026. годину је отрежњујућа: произвођачи аутомобила све више шире производњу, истраживање и развој у иностранству – „на рачун радних места у Немачкој“. То значи да се криза трансформише из цикличне у структурни егзодус капитала, знања и запослења. Профит се све више остварује негде другде; структурни трошкови остају у Немачкој. Ово је права стратешка ноћна мора за Немачку као индустријску локацију.

Међутим, аутомобилски аналитичар Јирген Пипер такође види потенцијал за прекретницу у 2025. години: „2025. година има потенцијал да буде прекретница за немачку аутомобилску индустрију.“ Спознаја да је тренутни модел неодржив сада је широко распрострањена. Питање је да ли ће се из ове спознаје извући неопходне последице – или ће индустрија остати у режиму који покушава да реши проблем следећим програмом смањења трошкова уместо да се бави основним узроцима.

Стратешки закључци: Шта би сада било потребно

Сенгпилова анализа, поткрепљена примером компаније Епл и макроекономским подацима о немачкој индустријској ситуацији, показује да криза у немачкој аутомобилској индустрији није искључиво технолошки проблем. То је неуспех стратешке визије, организационе и иновационе културе и оквира трговинске политике истовремено.

Закључци изведени из ових доказа могу се сумирати у четири области деловања. Прво, технолошко репозиционирање: Разумевање аутомобила као софтверске платформе више није опционо, већ кључни предуслов за опстанак. То значи међуфункционалне развојне тимове, скраћене развојне циклусе и доследну интеграцију вештачке интелигенције као стратешки приоритет за менаџмент. Друго, одговор индустријске политике: Тарифе ЕУ на кинеске електричне аутомобиле су први корак, али нису довољни. Трговинска политика која предвиђа реципроцитет као услов за приступ тржишту била би доследнија – и одговарала би принципу који сама Кина примењује деценијама. Треће, стратегија сарадње: Немачки произвођачи би требало да сарађују у међусекторским технологијама као што су софтверске платформе и технологија батерија, уместо да се такмиче. Ресурси за ову трансформацију су ограничени; њихово фрагментирање у паралелне пројекте је стратешки немарно. Четврто, политика локације: Немачка и европска политика локације која не успева да учини цене енергије, бирократију и пореско оптерећење конкурентним угрожава не само аутомобилску индустрију, већ и индустријску базу Немачке у целини.

Сенгпил то сажето каже: Потребна је истинска промена у размишљању на свим нивоима, а не још један хомеопатски програм смањења трошкова. Ова изјава се не односи само на Фолксваген. Она се односи на Немачку као индустријску локацију у целини. Кини је требало четири деценије да претекне западну аутомобилску индустрију. Немачка нема још четири деценије да одговори. Остаје питање да ли постоји воља за то – међу компанијама, политичарима и друштвом.

☑️ Наш пословни језик је енглески или немачки

☑️ НОВО: Преписка на вашем матерњем језику!

 

Ја и мој тим смо срећни што вам можемо бити на располагању као ваш лични саветник.

Можете ме контактирати попуњавањем контакт форме овде wolfenstein@xpert.digital:или ме једноставно позовите на +49 7348 4088 965. Моја имејл адреса је

Радујем се нашем заједничком пројекту.

 

 

☑️ Подршка малим и средњим предузећима у стратегији, консултацијама, планирању и имплементацији

☑️ Креирање или реорганизација дигиталне стратегије и дигитализације

☑️ Проширење и оптимизација међународних продајних процеса

☑️ Глобалне и дигиталне B2B платформе за трговање

☑️ Пионирски развој пословања / Маркетинг / Односи с јавношћу / Сајмови

Xpert.Digital је B2B индустријски центар вођен подацима, којим руководи Konrad Wolfenstein . Компанија делује као екстерно, квази-интерно решење за индустријске партнере, попуњавајући оперативне празнине у маркетингу, садржају и продаји – без потребе за додатним ресурсима на страни клијента.

Више информација овде:

• Квази-интерно решење: Како Xpert.Digital затвара оперативне празнине у B2B маркетингу и продаји – Паметно пословање вођено садржајем