Гуглова тајна формула? Пословна амбидекстерност или истраживање: Предузетничка амбидекстерност за успех

Ефикасност или иновација? Зашто погрешан одговор може да уништи ваш посао

У свету који се окреће брже него икад раније, компаније се суочавају са критичним тестом: Како могу да углачају своје постојеће основно пословање до високог сјаја, а истовремено буду довољно смеле да пронађу следећу велику ствар која би чак могла да учини то основно пословање застарелим? Ово питање није академска вежба, већ егзистенцијално. Гробља економске историје пуна су бивших гиганата попут Кодака, Нокије и Блокбастера, који су мајсторски оптимизовали своје тренутно пословање – и тиме су са изузетном ефикасношћу марширали у сопствену безначајност.

Одговор на ову фундаменталну дилему лежи у концепту који звучи једноставно колико је и изазован за имплементацију: организациона амбидекстерност, предузетничка способност да се буде ангажована са обе руке. Замислите компанију која се понаша као особа подједнако вешта са обе руке. Једном руком – експлоатацијом – усавршава своје постојеће производе и процесе са прецизношћу и ефикасношћу како би максимизирала краткорочни профит. Другом руком – истраживањем – експериментише са спремношћу да преузме ризике, тражећи нове технологије, тржишта и пословне моделе, чиме осигурава свој дугорочни опстанак.

Па ипак, ова симултаност је дубоки парадокс. Она приморава организације да уједине две потпуно супротстављене логике под једним кровом: културу контроле и избегавања грешака с једне стране, и културу креативности и толеранције према неуспеху с друге стране. Овај чланак дубоко залази у свет организационе амбидекстерности. Он осветљава зашто је овај балансирајући чин постао најважнија вештина модерног менаџмента, које организационе структуре и стилови вођства су за њега неопходни и како компаније могу продуктивно да искористе инхерентне тензије не само да би преживеле већ и да активно обликују будућност.

У вези са овим:

• Конкуренција Европе у кризи: Организациона амбидекстерност као стратешки излаз

Када истовременост стабилности и промене постане питање опстанка

У економском свету који карактеришу револуционарне технологије, нестабилна тржишта и геополитички превирања, компаније се суочавају са фундаменталном дилемом. Морају да управљају својим успостављеним пословним моделом са максималном ефикасношћу, истовремено постављајући темеље за сопствене будуће револуције. Ово балансирање између оптимизације постојећег и истраживања новог представља кључни изазов модерног корпоративног менаџмента и у теорији менаџмента се назива организациона амбидекстерност.

Термин амбидекстерност потиче из латинског и значи амбидекстерност, способност да се обе руке користе подједнако вешто. Примењен на организације, описује компетенцију да се истовремено савладају два фундаментално различита, чак и контрадикторна, обрасца активности. С једне стране, постоји експлоатација, систематско коришћење постојећих ресурса, вештина и пословних модела за генерисање краткорочне профитабилности. С друге стране, истраживање захтева ризичну потрагу за новим тржиштима, технологијама и пословним областима које ће донети плодове само на дужи рок.

Научна основа овог концепта у великој мери се заснива на Џејмсу Марчу, који је још 1991. године идентификовао фундаменталну напетост између истраживања и експлоатације као централни проблем организационог учења. Његов рад је показао да организације систематски теже да упадну или у замку истраживања, у којој стално експериментисање не даје употребљиве резултате, или у замку експлоатације, у којој усавршавање успостављених образаца доводи до организационе инерције. Касније су Мајкл Ташман и Чарлс О'Рајли систематски развили концепт организационе амбидекстерности и емпиријски показали да су компаније које истовремено савладавају обе димензије супериорније од својих конкурената на дужи рок.

Релевантност ове теме произилази из убрзаног темпа промена у нашем времену. Дигитализација, вештачка интелигенција, демографске промене и климатске промене стварају ситуацију коју сажето назива акроним VUCA: волатилност, неизвесност, сложеност и двосмисленост. У овом окружењу, само повећање ефикасности више није довољно. Компаније које улажу сву своју енергију у оптимизацију постојећих процеса ризикују да, са високом ефикасношћу, оду у заборав. Гробља економске историје пуна су бивших лидера на тржишту који су пропали због сопствене тежње ка савршенству: Кодак је усавршио филмску фотографију и нестао у дигиталном добу; Нокија је доминирала тржиштем мобилних телефона и изгубила од произвођача паметних телефона; Блокбастер је оптимизовао посао изнајмљивања видеа и помели су га стриминг сервиси.

Економска релевантност амбидекстерности може се демонстрирати помоћу неколико емпиријских налаза. Мета-анализе показују значајно позитивну корелацију између организационе амбидекстерности и корпоративног успеха, мереног профитабилношћу, стопама раста и иновативним учинком. Компаније које се баве и истраживањем и експлоатацијом постижу веће стопе опстанка на турбулентним тржиштима и могу се брже прилагодити дисруптивним променама. Међутим, важно је напоменути да је однос између амбидекстерности и учинка сложен и зависи од контекста. Само паралелно праћење оба образаца активности не доводи аутоматски до супериорног учинка. Уместо тога, то зависи од праве равнотеже, одговарајућих организационих структура и способности руководства да продуктивно управља инхерентним тензијама.

Парадокс две логике

Теоријска анализа проблема амбидекстерности открива фундаментални економски парадокс. Истраживање и експлоатација нису једноставно две различите стратегије између којих се може бирати. Уместо тога, они представљају две некомпатибилне организационе логике које постављају супротстављене захтеве на готово све димензије корпоративног управљања.

Експлоатација се фокусира на ефикасност, повећање продуктивности, контролу и безбедност. Она функционише са јасно дефинисаним циљевима, стандардизованим процесима, хијерархијским структурама и културом избегавања грешака. Временски хоризонт је краткорочан, ризици су прорачунљиви, а успех се прецизно мери. Експлоатација користи експлицитно знање које се може кодификовати у процедурама и рутинама. Организационе структуре су механистичке и централизоване, а стил вођства је ауторитаран и усмерен одозго надоле. Успешна експлоатација максимизира повраћај претходних инвестиција у технологије, тржишта и компетенције. Она напредује захваљујући континуираном побољшању постојећих производа и процеса, смањењу трошкова и побољшању квалитета. Иновације су постепене, а промене се дешавају у малим, контролисаним корацима.

Истраживање, с друге стране, захтева спремност на преузимање ризика, дух експериментисања, флексибилност и толеранцију на неуспех. Оно функционише са нејасним циљевима на неизвесним тржиштима, захтева органске и децентрализоване структуре и културу која неуспех посматра као прилику за учење. Временски хоризонт је дугорочан, ризици су високи, а успех постаје очигледан тек током времена. Истраживање користи имплицитно знање које произилази из креативних процеса и експеримената. Организационе структуре су равне и аутономне, а стил вођства је трансформациони и визионарски. Успешно истраживање откључава нове технологије, нова тржишта и нове пословне моделе. Оно напредује захваљујући радикалним иновацијама, револуционарним променама и спремности да се канибализује сопствени пословни модел.

Ови супротстављени захтеви стварају вишеструке организационе тензије. На стратешком нивоу, краткорочна профитабилност и дугорочна одрживост се такмиче за ограничене ресурсе. На структурном нивоу, оријентација на ефикасност се сукобљава са притиском на иновације. На културном нивоу, фокус на безбедност и спремност на преузимање ризика се сударају. На индивидуалном нивоу, запослени морају да се крећу између контрадикторних очекивања у понашању. Оно што је јединствено код ових тензија јесте то што се оне не могу решити рационалном одлуком. За разлику од класичне дилеме, где се може изабрати алтернатива, парадокс захтева да се оба супротстављена захтева испуне истовремено.

Џејмс Марч објашњава економску логику која стоји иза овог парадокса различитим кривама учења. Експлоатација производи брзе, предвидљиве и позитивне резултате. Она се појачава кроз ефекте криве искуства: што се процес чешће изводи, то постаје ефикаснији. Ово ствара подстицаје за даљу експлоатацију и постепено истискује истраживање. Марч ово назива замком успеха. Истраживање, с друге стране, у почетку генерише трошкове и неуспехе. Већина експеримената не успева, а само неколико њих води до употребљивих резултата. Ово ствара подстицаје за напуштање истраживања и фокусирање на испробане обрасце. Марч ово назива замком неуспеха. Без свесног вођства, организације имају тенденцију да или остану у стању сталног, бесплодног трагања или постану круте у високо ефикасној рутини.

Истраживање амбидекстерности разликује различите концептуализације о томе како компаније могу да се носе са овим парадоксом. Структурна амбидекстерност раздваја истраживање и експлоатацију просторно и организационо. Одвојене јединице, свака са својим структурама, културама и системима подстицаја, посвећене су или иновацијама или ефикасности. Предност лежи у јасном фокусу и избегавању компромиса. Изазов је успоставити неопходну интеграцију између области без доминације основног пословања над иновационом јединицом или одвајања иновационе јединице од основног пословања. Контекстуална амбидекстерност, с друге стране, омогућава појединцима и тимовима да прелазе између истраживачких и експлоатационих активности у зависности од ситуације. Ово захтева корпоративну културу која толерише двосмисленост и даје запосленима компетенцију и аутономију да сами одлуче када је које понашање прикладно. Секвенцијална амбидекстерност описује временско смењивање између истраживања и експлоатације. Организације пролазе кроз фазе интензивних иновација, након чега следе фазе консолидације и побољшања ефикасности. Ово је посебно приметно код стартапова који у почетку делују истраживачки, а касније прелазе на експлоатацију.

Економски механизам амбидекстерности

Економски утицај амбидекстралних организационих облика може се анализирати из различитих теоријских перспектива. Из перспективе засноване на ресурсима, амбидекстерност ствара јединствене способности које је тешко имитирати и тиме генерише одрживе конкурентске предности. Док се појединачни производи или технологије могу лако копирати, организациона способност да буде и ефикасна и иновативна је сложен, друштвено укорењен феномен који је резултат година развоја. Ова динамична способност омогућава компанијама да континуирано обнављају своју базу ресурса и прилагођавају се променљивим условима окружења.

Са становишта трансакционих трошкова, амбидекстерност смањује стратешку несигурност и зависности. Компаније које се ослањају искључиво на експлоатацију постају зависне од стабилности својих тренутних тржишта и технологија. Технолошки поремећај или промена у преференцијама купаца могу учинити њихов цео пословни модел застарелим. Трошкови такве стратешке рањивости могу бити егзистенцијални, као што показују примери Нокије, Кодака и Блокбастера. Амбидекстерност делује као стратешко осигурање у овом контексту. Иако инвестиције у истраживање могу негативно утицати на профитабилност у кратком року, оне осигуравају дугорочну одрживост.

Емпиријски докази у вези са односом између амбидекстерности и корпоративног учинка су нијансирани. Семинарна мета-анализа коју су спровели Џуни и др. из 2013. године, која је проценила 25 појединачних студија са преко 26.000 компанија, пронашла је значајно позитивну, али релативно слабу корелацију између амбидекстерности и корпоративног успеха. Занимљиво је да показује да ни истраживање ни експлоатација нису инхерентно супериорни. Оба су у корелацији са успехом, али у различитим димензијама: експлоатација са краткорочном профитабилношћу и ефикасношћу, а истраживање са растом и дугорочном прилагодљивошћу. Утицај амбидекстерности у великој мери зависи од контекстуалних фактора. У динамичним, технолошки интензивним индустријама, ефекат на успех је јачи него на стабилним тржиштима. Величина компаније такође игра улогу: велике компаније имају више користи од структурне раздвојености, док би мање компаније требало више да се фокусирају на контекстуалну амбидекстерност.

Једно посебно занимљиво откриће тиче се питања да ли компаније треба да следе уравнотежен или комбиновани приступ. Уравнотежен приступ даје приоритет истраживању и експлоатацији подједнако, чак и ако то захтева компромисе у обе димензије. Комбиновани приступ, с друге стране, покушава да максимизира обе димензије истовремено. Емпиријски докази указују на то да је комбиновани приступ супериорнији, али и знатно захтевнији за имплементацију. Ово захтева не само одвојене структуре за сваки образац активности, већ и софистициране механизме интеграције који олакшавају продуктивну размену знања.

Ефекти амбидекстерности се манифестују на неколико нивоа. На нивоу производа, омогућава уравнотежен иновациони портфолио постепених побољшања и радикалних продора. На нивоу тржишта, омогућава истовремену обраду успостављених и нових тржишних сегмената. На нивоу организационог учења, комбинује експлоатационо учење у једној петљи са истраживачким учењем у двострукој петљи. На нивоу отпорности, ствара стратешку флексибилност и прилагодљивост. Ова вишедимензионалност објашњава зашто ефекти амбидекстерности нису увек јасно демонстративни у емпиријским студијама. Успех често постаје очигледан тек са временским закашњењем и у способности да се преброде кризе.

Критично економско питање тиче се расподеле ресурса. Колико треба уложити у истраживање? Класичан одговор пословне администрације сугерисао би оптимизацију портфолија, где се инвестиције распоређују према профилима ризика и приноса. Гуглово правило 70-20-10, које распоређује отприлике 70 процената ресурса на основно пословање, 20 процената на сродне иновације и 10 процената на радикално експериментисање, илуструје такав приступ. Међутим, пракса показује да рационални модели портфолија често не успевају због организационих и политичких реалности. Моћ успостављених пословних јединица, оријентација финансијских тржишта на краткорочне резултате и когнитивна фиксација на доказане обрасце систематски доводе до недовољног улагања у истраживање.

Фокус индустрије: B2B, дигитализација (од AI до XR), машинство, логистика, обновљиви извори енергије и индустрија

Више информација овде:

• Експертски пословни центар

Тематски центар који нуди увиде и стручност:

• Платформа знања која покрива глобалне и регионалне економије, иновације и трендове специфичне за индустрију
• Збирка анализа, увида и основних информација из наших кључних области фокуса
• Место за стручност и информације о актуелним дешавањима у пословању и технологији
• Чвориште за компаније које траже информације о тржиштима, дигитализацији и иновацијама у индустрији

Архитектура симултаности

Парадокс као стратегија: Зашто амбидекстралне компаније побеђују на дуге стазе

Практична имплементација амбидекстерности захтева свестан организациони дизајн на више нивоа. Структурна димензија се тиче начина на који су истраживање и експлоатација организационо усидрени. Класичан приступ структурној амбидекстерности препоручује стварање одвојених јединица. У аутомобилском сектору, на пример, многи произвођачи су основали одвојене пословне јединице за електромобилност и аутономну вожњу, које су организационо одвојене од традиционалног пословања са моторима са унутрашњим сагоревањем. Ово структурно одвајање штити иновациону јединицу од доминације основног пословања и омогућава различите процесе, културе и системе подстицаја.

Изазов лежи у интеграцији. Чиста раздвојеност води ка силосима и спречава неопходан пренос знања. Јединици за иновације је потребан приступ ресурсима, односима са купцима и стручности основног пословања. Супротно томе, основно пословање има користи од увида и технологија јединице за иновације. Успешна структурна амбидекстерност стога захтева пажљиво осмишљене интерфејсе: заједничко стратешко вођство, међуфункционалне тимове, заједничке ресурсе у одабраним областима и редовну комуникацију. Пример листа „USA Today“ под извршним директором Томом Керлијем показује како је намерна интеграција штампаних и онлајн операција искористила синергије без жртвовања неопходне аутономије.

Контекстуална амбидекстерност функционише на другачијој логици. Уместо организационе раздвојености, ствара се култура компаније која омогућава свим запосленима да делују истраживачки или експлоататорски, у зависности од ситуације. Гугл је познат по својој политици која запосленима дозвољава да посвете 20 процената свог радног времена сопственим пројектима. Ово истраживање довело је до успешних производа попут Гмаила и Гугл вести. Изазов лежи у чињеници да контекстуална амбидекстерност поставља високе захтеве пред запослене. Морају бити у стању да прелазе између контрадикторних образаца понашања, толеришу двосмисленост и самостално одлучују када је које понашање прикладно. Ово захтева не само компетенцију већ и психолошку сигурност и поверење.

Лидерство игра кључну улогу у омогућавању амбидекстралног понашања. Амбидекстрално вођство значи да лидери развијају широк репертоар понашања и могу да прелазе између различитих стилова вођства у зависности од ситуације. У основним пословним операцијама, трансакциони, ка резултатима оријентисан стил вођства који поставља јасне циљеве и контролише одступања може бити прикладан. Међутим, у домену иновација, потребан је трансформативни, визионарски стил вођства који пружа инспирацију и омогућава експериментисање. Истраживања показују да је комбинација хијерархијског и заједничког вођства посебно ефикасна. Хијерархијско вођство пружа оријентацију и структуру, док заједничко вођство подстиче креативно оснаживање. Компаније са овом комбинацијом вођства показују десет процената већи ниво амбидекстралног понашања међу својим запосленима.

Културна димензија амбидекстралности је посебно изазовна. Културе оријентисане на експлоатацију вреднују поузданост, ефикасност, контролу и избегавање грешака. Културе оријентисане на истраживање, с друге стране, наглашавају креативност, преузимање ризика, аутономију и оријентацију на учење. Амбидекстрална култура мора интегрисати оба скупа вредности без упадања у произвољну двосмисленост. Успешне амбидекстралне организације то постижу кроз свеобухватну визију која легитимише оба пола. У Тојоти, на пример, Каизен принцип континуираног побољшања пружа културни оквир који обухвата и постепену оптимизацију и радикалне иновације.

На нивоу управљања учинком, амбидекстрност захтева диференциране системе мерења и подстицаја. Традиционални фокус на краткорочне финансијске метрике систематски ставља истраживање у неповољан положај, чији успех постаје очигледан тек током времена. Амбидекстралне организације стога користе двоструке метрике: За експлоатацију се мере ефикасност, профитабилност, тржишни удео и задовољство купаца. За истраживање се, с друге стране, бележи брзина учења, број спроведених експеримената, развијених прототипова и дугорочних вредности опција. Кључно је да оба скупа метрика буду препозната као подједнако важна и узета у обзир приликом доношења одлука.

Алокација ресурса је још један кључни фактор успеха. Многе компаније проглашавају важност иновација, али у стварности скоро све ресурсе алокирају на своје основно пословање. Амбидекстерност захтева експлицитна буџетска издвајања за истраживање, заштићена од приступа од стране основног пословања. Неке компаније користе ризичне фондове или корпоративне акцелераторе као средства за институционализацију буџета за истраживање. Ово структурно усидрење спречава да истраживање буде прва ствар која ће бити смањена током економски тешких времена.

У вези са овим:

• „У супротном, оптимизоваћете се у стагнацију“ – Тајна преживљавања за компаније: Зашто морате да водите „амбидекстрално“

Границе амбидекстерности

Упркос концептуалној снази и емпиријским доказима о предностима амбидекстерности, пракса показује да је њена имплементација пуна значајних изазова. Прва фундаментална тешкоћа лежи у когнитивном преоптерећењу. Руководиоци и запослени морају да се крећу између фундаментално различитих логика и да толеришу двосмисленост. Ово је у супротности са људском преференцијом за доследност и јасноћу. Психолошка истраживања показују да људи имају тенденцију да реше когнитивну дисонанцу бирајући једну или другу страну. Истовремено тежњење ка контрадикторним циљевима ствара стрес и може довести до прегоревања.

Организациона инерција представља још једну препреку. Временом, организације развијају стабилне рутине, процесе и структуре моћи које се опиру променама. Што је организација успешнија са својим успостављеним пословним моделом, то је ова инерција јача. Моћ основног пословања је очигледна у преговорима о буџету, именовању лидера и дефинисању критеријума успеха. Иновационе јединице су често маргинализоване, немају довољно ресурса или их отежава бирократија.

Политичка димензија амбидекстралности се често потцењује у литератури. Истраживање и експлоатација нису само различите стратегије, већ представљају и различите интересе и базе моћи унутар организације. Менаџери у основној делатности плаше се канибализације својих области од стране нових пословних модела. Имају подстицај да блокирају или одложе иновације. Пример француске рекламне групе Хавас показује како је концептуално убедљива амбидекстрална стратегија пропала због политичких блокада успостављених пословних јединица. Утицајне личности у традиционалној пословној јединици спречиле су интеграцију и довеле до неуспеха амбидекстралног дизајна.

Недостатак ресурса представља посебан изазов за средња предузећа. Док велике корпорације могу да финансирају одвојене иновационе јединице, мањим компанијама често недостају ресурси за структурну амбидекстерност. Студија европских малих и средњих предузећа показује да се она морају више фокусирати на контекстуалну амбидекстерност, тј. омогућавање својим запосленима да преузму обе улоге. Међутим, то захтева да запослени поседују потребне вештине и да нису већ у потпуности заузети свакодневним операцијама.

Критички глас у истраживању фундаментално доводи у питање концептуално раздвајање истраживања и експлоатације. Куањи Џоу тврди да Марчева дихотомија можда није јасно дефинисана и да у пракси многе активности садрже елементе оба пола. Емпиријске студије показују да је јасно класификовање организационих активности као истраживања или експлоатације често тешко. Штавише, питање је да ли оба концепта заправо описују одвојене организационе активности или су то пре исходи или критеријуми за евалуацију. Ова концептуална двосмисленост компликује практичну примену и емпиријско мерење амбидекстерности.

Не треба занемарити опасност да ово постане менаџерски тренд. Термин амбидекстерност је доживео пораст популарности последњих година, слично претходним терминима попут реинжењеринга или уравнотежене карте резултата. Постоји страх да ће амбидекстерност бити злоупотребљена као ознака за све врсте реорганизација без стварне имплементације основних структурних и културних промена. Консултанти продају амбидекстралне концепте, компаније имплементирају амбидекстралне структуре, али фундаментална тензија између истраживања и експлоатације остаје нерешена или је маскирана уместо да се њоме баве формалне структуре.

Будућност организационе амбидекстерности

Значај амбидекстерности ће се вероватније повећавати него смањивати у наредним годинама. Мегатрендови дигитализације, демографских промена, климатске кризе и геополитичке фрагментације стварају окружење сталних поремећаја. Компаније се више не могу ослањати на стабилне периоде у којима се истраживање и експлоатација могу обављати секвенцијално. Симултаност постаје норма.

Интеграција вештачке интелигенције (ВИ) поставља нове захтеве пред организације које користе обе руке. ВИ се може користити и за експлоатацију и за истраживање. У експлоатацији, ВИ оптимизује процесе, аутоматизује рутине и побољшава ефикасност. У истраживању, ВИ омогућава нове пословне моделе, анализира сложене обрасце и убрзава иновативне циклусе. Изазов лежи у томе да се ВИ не користи искључиво за краткорочно повећање ефикасности, већ и у откључавању њеног истраживачког потенцијала. Амбидекстрално лидерство у доба ВИ значи паралелно праћење обе логике примене и развијање неопходних компетенција унутар организације.

Трансформација ка одрживости такође захтева амбидекстралне способности. Компаније морају оптимизовати своје постојеће пословне моделе у складу са принципима циркуларне економије и климатске неутралности, истовремено развијајући фундаментално нове, одрживе пословне моделе. Ова двострука трансформација је посебно кључна у енергетски интензивним и индустријама богатим емисијама. Истраживање амбидекстралности нуди концептуалне алате за обликовање ове трансформације без дестабилизације компаније.

Демократизација иновација путем дигиталних платформи мења начине истраживања. Компаније могу све више да приступају спољним изворима иновација: отворене иновације, краудсорсинг, сарадња са стартаповима и партнерства са истраживачким институцијама проширују потенцијал истраживања. Ово смањује потребу да се сва истраживања спроводе интерно и омогућава нове облике хибридне амбидекстерности, комбинујући интерно и екстерно истраживање.

Индивидуализација каријерних путева и плурализација радних аранжмана утичу на контекстуалну амбидекстерност. Способност запослених да прелазе између истраживачких и експлоататорских улога олакшана је флексибилним моделима рада, организацијом заснованом на пројектима и итеративним тимским структурама. Нови рад и агилне методе могу се схватити као организациона инфраструктура за контекстуалну амбидекстерност, под условом да се не своде на пуко повећање ефикасности.

Стратешка нужност парадокса

Анализа организационе амбидекстерности открива фундаменталну тензију у савременом корпоративном управљању. Истовремени захтеви за ефикасношћу и иновацијама, краткорочном профитабилношћу и дугорочном одрживошћу, стабилношћу и променама нису привремене појаве, већ структурни захтев у свету убрзаних промена. Емпиријски докази показују да компаније које савладају ову амбидекстерност надмашују своје конкуренте. Истовремено, постаје јасно да је имплементација изазовна и захтева дубоке организационе, културне и лидерске трансформације.

Детаљна теоријска анализа концепта амбидекстерности јасно показује да то није формула менаџмента која се може механички применити. Уместо тога, реч је о способности продуктивног решавања парадокса и стварања организационих структура које могу истовремено да задовоље супротстављене захтеве. Ово захтева промену размишљања од традиционалних организационих модела дизајнираних за доследност, јасноћу и оптимизацију, ка организационим облицима који институционализују двосмисленост, напетост и истраживање.

Практична релевантност овог концепта је очигледна у мноштву компанија које свесно или несвесно развијају амбидекстралне структуре. Од Гуглових пројеката са 20 процената до структурног раздвајања електромобилности и мотора са сагоревањем у аутомобилској индустрији, па све до иновационих лабораторија у финансијском сектору, постоје бројни покушаји организационе интеграције истраживања и експлоатације. Успех мање зависи од изабраног структурног облика него од способности руководства да издржи инхерентне тензије и створи неопходне механизме интеграције.

Будући изгледи показују да амбидекстерност није пролазни тренд у менаџменту, већ стална потреба у свету сталних поремећаја. Интеграција нових технологија као што је вештачка интелигенција, трансформација ка одрживости и индивидуализација рада додатно ће повећати значај амбидекстралних организационих облика. Компаније које науче да подједнако вешто послују обема рукама биће победници наредних деценија. Они који се или заглаве у ефикасној рутини или се изгубе у сталном истраживању заостаће.

☑️ Наш пословни језик је енглески или немачки

☑️ НОВО: Преписка на вашем матерњем језику!

 

Ја и мој тим смо срећни што вам можемо бити на располагању као ваш лични саветник.

Можете ме контактирати попуњавањем контакт форме овде wolfenstein@xpert.digital:или ме једноставно позовите на +49 7348 4088 965. Моја имејл адреса је

Радујем се нашем заједничком пројекту.

 

 

☑️ Подршка малим и средњим предузећима у стратегији, консултацијама, планирању и имплементацији

☑️ Креирање или реорганизација дигиталне стратегије и дигитализације

☑️ Проширење и оптимизација међународних продајних процеса

☑️ Глобалне и дигиталне B2B платформе за трговање

☑️ Пионирски развој пословања / Маркетинг / Односи с јавношћу / Сајмови

Xpert.Digital поседује дубинско знање у различитим индустријама. То нам омогућава да развијемо прилагођене стратегије прецизно усклађене са захтевима и изазовима вашег специфичног тржишног сегмента. Континуираном анализом тржишних трендова и праћењем развоја у индустрији, можемо деловати проактивно и понудити иновативна решења. Комбинација искуства и стручности ствара додатну вредност и пружа нашим клијентима одлучујућу конкурентску предност.

Више информација овде:

• Искористите предности 5 области стручности компаније Xpert.Digital у једном пакету – већ од 500 евра месечно