Когда инновации встречают сопротивление: структурная дилемма организационной амбидекстрии | Xpert Business

Почему даже самые лучшие инновационные подходы терпят неудачу в собственной организации — и как осознанное разделение эксплуатации и исследования обеспечивает выживание

Этот сценарий ежедневно разыгрывается в немецких компаниях: внешний консультант представляет инновационные концепции для новых направлений бизнеса, цифровой трансформации или освоения рынка. Руководство одобрительно кивает. Но как только начинается внедрение, возникает сопротивление. Не открытое, не громкое, но действенное. Отдел маркетинга указывает на текущие кампании. Отдел продаж цепляется за налаженные отношения с клиентами. Отдел развития бизнеса сталкивается с конфликтами ресурсов. Инициатива сходит на нет.

Это явление не является ни совпадением, ни злонамеренным умыслом. Это математически точное следствие фундаментального организационного парадокса, который исследователи менеджмента называют амбидекстрией. Латинский термин, обозначающий амбидекстрию, описывает способность организации одновременно выполнять две противоречивые задачи: совершенствовать существующее и исследовать новое. То, что звучит элегантно в теории, на практике оказывается одной из самых сложных задач современного корпоративного управления.

Пример Xpert.Digital особенно наглядно иллюстрирует эту динамику. Будучи пионером в области консалтинга по развитию бизнеса, компания чётко позиционирует себя в области исследований – организационного аспекта, связанного с систематическим развитием новых бизнес-направлений, рынков и бизнес-моделей. Используя модель Triosmarket, Xpert.Digital предлагает структурированный подход, интегрирующий входящий, исходящий и экспериментальный маркетинг, и фокусирующийся на ключевых рыночных характеристиках: скорости, автоматизации, гибкости и масштабируемости. Однако именно с таким подходом компании сталкиваются, когда сталкиваются со структурами, постоянно оптимизируемыми для эксплуатации: эффективного использования имеющихся ресурсов, максимизации уже известных рынков и совершенствования отлаженных процессов.

Результатом является структурный конфликт, выходящий далеко за рамки личных предубеждений или эгоизма подразделений. Сталкиваются две принципиально разные организационные логики, кажущиеся несовместимыми в своих требованиях к процессам, культуре, лидерству, временным горизонтам и показателям эффективности. Отделы эксплуатации действуют рационально, сопротивляясь этому, поскольку, с их точки зрения, исследование ставит под угрозу их ресурсы, их показатели и, в конечном счёте, само их существование. Трагедия заключается в том, что обе стороны необходимы для долгосрочного выживания компании. Без эксплуатации нет краткосрочной выгоды. Без исследования нет будущей жизнеспособности. Неспособность найти этот баланс привела к тому, что многие ранее доминировавшие компании, от Kodak и Nokia до Blockbuster, оказались в тени.

В данной статье анализируются глубинные причины этого конфликта, его исторические корни, организационные механизмы, которые его порождают, и подходы, которые компании могут использовать для достижения баланса между оптимизацией и инновациями. Статья наглядно демонстрирует, что принцип амбидекстрии — это не просто академическая теория, а экзистенциальная необходимость для организаций, стремящихся выжить в эпоху стремительных перемен. Также объясняется, почему такие подходы, как Pioneer Business Development от Xpert.Digital, следует рассматривать не как угрозу, а как дополнительную необходимость, которая дополняет основной бизнес, а не заменяет его, обеспечивая его долгосрочную жизнеспособность.

Подходит для:

• Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением

От тейлоризма к разрушению: историческое развитие парадокса оптимизации

Корни сегодняшней дилеммы амбидекстрии восходят к истокам промышленного менеджмента. Разработанная в начале 1900-х годов концепция научного менеджмента Фредерика Уинслоу Тейлора заложила основу систематического повышения эффективности посредством оптимизации процессов, стандартизации и разделения труда. Принципы Тейлора были революционными и невероятно успешными. Они позволили наладить массовое производство, снизить удельные затраты и масштабировать промышленное производство до ранее немыслимых масштабов. Сборочные линии Генри Форда стали символом этой эпохи эксплуатации.

Но то, что работало на стабильных рынках с продуктами длительного срока службы и предсказуемыми технологическими циклами, стало ловушкой, как только изменились базовые условия. Послевоенные десятилетия вплоть до 1980-х годов характеризовались относительной стабильностью. Жизненные циклы продуктов охватывали десятилетия. Технологические потрясения были исключением, а не правилом. Компании могли сосредоточиться на совершенствовании своих существующих бизнес-моделей и были вознаграждены за это. Японская философия кайдзен, основанная на постоянном совершенствовании, довела эту логику до совершенства и позволила японским автопроизводителям вытеснить западных конкурентов благодаря превосходному качеству и эффективности.

Переломный момент начался в 1980-х и 1990-х годах с ускорением циклов технологических инноваций и растущей глобализацией рынков. Цифровизация резко сократила жизненные циклы продуктов. То, что вчера было инновационным, сегодня становится стандартным, а завтра устаревшим. Теория подрывных инноваций Клейтона Кристенсена, впервые опубликованная в 1997 году, систематически описывала, как устоявшиеся лидеры рынка вытесняются новыми конкурентами не из-за плохого управления, а именно из-за эффективной оптимизации существующих бизнес-моделей. На примере индустрии жёстких дисков Кристенсен показал, что лидеры рынка систематически игнорировали подрывные технологии, поскольку изначально не смогли удовлетворить своих самых прибыльных клиентов и не достигли установленных показателей успеха.

Джеймс Марч, пионер исследований в области организационного обучения, лаконично сформулировал фундаментальную дилемму между исследованием и использованием в 1991 году. Марч понимал, что организации изначально склонны к использованию, поскольку оно даёт измеримые, положительные результаты в краткосрочной перспективе, в то время как исследование рискованно, долгосрочно и неопределённо. Отдача от использования видна сразу, в то время как плоды исследования, если они вообще появляются, созревают годы спустя. Эта асимметрия приводит к тому, что рациональные системы управления систематически недоинвестируют в исследование. Марч назвал это «ловушкой компетенций»: организации настолько преуспевают в своей деятельности, что забывают, как учиться чему-либо новому.

Чарльз О’Рейли и Майкл Ташман из Стэнфорда и Гарварда систематически разрабатывали концепцию организационной амбидекстрии, начиная с 2004 года. Их эмпирические исследования показали, что компании, успешно управляющие обоими измерениями, добиваются значительно большего успеха в долгосрочной перспективе, чем компании, сосредоточенные только на одном. Однако они также показали, что амбидекстрия — это сложная задача, требующая определённых организационных предпосылок, которых нет у большинства компаний. Одного лишь заявления о намерении оптимизировать и внедрять инновации недостаточно. Для этого необходимы структурные, культурные и лидерские изменения.

Развитие интернета и цифровой экономики, начиная с 1990-х годов, экспоненциально ускорило эту динамику. Ещё в 1990-х годах компания Xpert.Digital осознала, что скорость станет доминирующим фактором конкуренции. Внедрение штрихкода в 1970-х годах уже преобразовало и ускорило торговлю товарами, однако фундаментальные бизнес-модели остались практически неизменными. Однако интернет коренным образом изменил не только процессы, но и сами бизнес-модели. Электронная коммерция, поисковый маркетинг, социальные сети, а теперь и формирующаяся метавселенная требуют не просто адаптации, а переосмысления. Одной автоматизации недостаточно. Необходимы гибкие, масштабируемые модели, способные направлять и адаптировать существующие бизнес-стратегии.

Исторические события показывают, что проблема амбидекстрии — не временное явление, а структурное следствие перехода от стабильной к динамичной рыночной среде. То, что работало, когда жизненный цикл продукта длился десятилетиями, перестаёт работать, когда он сокращается до месяцев. Организационные формы, механизмы контроля и культура, оптимизированные для эксплуатации, оказываются препятствиями для исследований. История учит, что игнорирование этой динамики с высокой вероятностью приведёт к провалу. Kodak усовершенствовала аналоговую фотографию и исчезла в цифровую эпоху. Nokia доминировала на рынке мобильных телефонов благодаря эффективному производству и уступила место производителям смартфонов. Blockbuster оптимизировал прокат видео и был вытеснен стриминговыми сервисами. Повторяющаяся закономерность очевидна: те, кто сосредоточен исключительно на совершенствовании существующей системы, систематически оптимизируют себя, погружаясь в стагнацию и, в конечном итоге, теряя свою актуальность.

Две логики: почему эксплуатация и разведка принципиально противоречат друг другу

Чтобы понять, почему подходы к исследованию, такие как подход Pioneer Business Development от Xpert.Digital, встречают систематическое сопротивление в компаниях, необходимо понимать фундаментальные различия между эксплуатацией и исследованием и их организационные последствия. Это не различия в уровне, а противоположные логические схемы, которые расходятся практически во всех аспектах организационной деятельности.

Эксплуатация направлена ​​на использование и оптимизацию существующих возможностей, процессов и бизнес-моделей. Компании совершенствуют свои производственные процессы, повышают эффективность, снижают затраты и максимизируют отдачу от существующих предложений. Эти виды деятельности характеризуются стандартизацией, четкими процессами, иерархическими структурами, предотвращением ошибок и ориентацией на эффективность. Временной горизонт короткий, а результаты предсказуемы и измеримы. Инвестиционные решения основаны на расчетах окупаемости инвестиций, бюджеты составляются ежегодно, а успех измеряется количественными показателями, такими как производительность, показатели качества, снижение затрат и рост выручки в основном бизнесе.

Эксплуатация требует глубоких знаний технологических процессов и промышленной инженерии. Речь идёт об экономии за счёт масштаба и совершенствовании существующих систем, таких как специализированная автоматизация, тесно интегрированные производственные линии и традиционные системы материальных потоков. Решения «производить или покупать» принимаются, прежде всего, с учётом затрат и производительности. Высокие фиксированные издержки принимаются для достижения максимальной эксплуатационной эффективности. Искусственный интеллект используется для оптимизации существующих процессов, повышения качества и увеличения производительности.

Разведка, с другой стороны, предполагает поиск новых возможностей, экспериментирование с инновационными подходами и развитие совершенно новых направлений бизнеса. Эти виды деятельности рискованны, неопределенны и приносят прибыль только в долгосрочной перспективе, если вообще приносят. Разведка требует гибкости, экспериментальной свободы, чёткой иерархии, терпимости к неудачам и готовности идти на риск. Временной горизонт долгосрочный, а результаты изначально непредсказуемы. Инвестиционные решения основываются не на расчётах рентабельности инвестиций, которые были бы спекулятивными на ранних этапах геологоразведочных проектов, а на наглядном прогрессе обучения и подтверждении критически важных предположений.

Исследования требуют обширных знаний о продуктах и ​​технологиях для разработки новых решений. Речь идёт об обучении и гибкости, о гибкой автоматизации, такой как коллаборативные роботы, аддитивное производство и реконфигурируемые системы. Решения «производить или покупать» основаны на развитии стратегических возможностей и компетенций, а не на стоимости. Инвестиции делаются в эксперименты с неопределёнными результатами. Искусственный интеллект используется как движущая сила инноваций для разработки принципиально новых продуктов, услуг и бизнес-моделей.

Таблица иллюстрирует контрасты:

Две логики: почему эксплуатация и исследование принципиально противоречат друг другу – Изображение: Xpert.Digital

Эксплуатация ориентирована на эффективность, масштабирование и стабильность, в то время как разведка нацелена на обучение, инновации и гибкость. Эксплуатация фокусируется на процессах и промышленной инженерии, а разведка – на продуктах и ​​новых возможностях. Временной горизонт эксплуатации краткосрочный, в то время как разведка – долгосрочный. Эксплуатация характеризуется низким, предсказуемым риском, в то время как разведка – высоким, неопределенным риском. Структурно эксплуатация иерархична и стандартизирована, в то время как разведка – плоская и экспериментальная. В культурном плане в эксплуатации доминирует предотвращение ошибок, в то время как в разведке – устойчивость к ошибкам. Метриками успеха эксплуатации являются рентабельность инвестиций, производительность и затраты; для разведки важны прогресс обучения и обоснованные предположения. Автоматизация в эксплуатации конкретна, взаимосвязана и целенаправленна, в то время как разведка гибка, предполагает сотрудничество и адаптивность. Технологически эксплуатация опирается на традиционные конвейерные технологии, в то время как разведка – на 3D-печать и реконфигурируемые системы. Решения «производить или покупать» в эксплуатации основаны на затратах и ​​мощностях, в разведке – на развитии компетенций и стратегическом соответствии. В процессе эксплуатации ИИ в первую очередь служит оптимизации процессов и контролю качества, тогда как в процессе разведки он используется для разработки новых решений.

Эти фундаментальные различия объясняют, почему интеграция обеих логик в организации так сложна. Корпоративная культура, обеспечивающая одну, часто препятствует другой. Показатели, поощряющие эксплуатацию, обычно дискредитируют разведку. Стили руководства, эффективные в основной деятельности, часто терпят неудачу в инновационных проектах. Процессы бюджетирования отдают предпочтение проектам с прогнозируемой окупаемостью инвестиций и систематически дискриминируют геологоразведочные проекты с неопределенной и долгосрочной окупаемостью.

Проблема заключается в присущей этим двум подходам асимметрии. Эксплуатация создаёт быстрые, измеримые результаты, в то время как разведка изначально потребляет ресурсы без гарантированной отдачи. Адаптивные системы управления, оптимизированные для краткосрочного успеха, систематически усиливают эксплуатацию в ущерб разведке. Руководители получают вознаграждение за квартальные результаты, а не за долгосрочные решения. Команды фокусируются на том, что работает, а не на том, что может работать. Эта самоусиливающаяся динамика приводит к постепенной потере инновационного потенциала, которая становится очевидной только тогда, когда уже слишком поздно.

Теория агентств даёт дальнейшее объяснение. Менеджеры, как агенты владельцев, часто имеют более короткие временные горизонты, чем сама организация. Их карьера, бонусы и репутация зависят от измеримых успехов, достигнутых ими за время их работы. Инвестиции в геологоразведку, плоды которых могут быть пожинаны только их преемниками, непривлекательны для индивидуально рациональных менеджеров. Это несоответствие стимулов между краткосрочными управленческими интересами и долгосрочными организационными интересами объясняет, почему даже руководители с благими намерениями систематически недоинвестируют в геологоразведку.

Феномен зависимости от предшествующего развития усугубляет эту динамику. Со временем организации развивают специализированные навыки, процедуры и базы знаний, адаптированные к их текущей бизнес-модели. Чем успешнее компания в своей отрасли, тем сильнее становится эта зависимость от предшествующего развития. Дополнительные инвестиции в производственные мощности, каналы сбыта, бренд и человеческий капитал укрепляют приверженность существующей бизнес-модели. Переход на новую модель обесценит эти накопленные инвестиции, увеличит воспринимаемые издержки переключения и ещё больше укрепит статус-кво.

Поведенческая экономика добавляет психологические факторы. Эффект владения заставляет людей систематически ценить то, что у них уже есть, выше, чем эквивалентные альтернативы. Применительно к организациям это означает, что существующие бизнес-модели и продукты предпочитаются новым, даже если объективный анализ говорит против этого. Предвзятость статус-кво ещё больше усиливает эту тенденцию. Такое сочетание экономических, организационных и психологических механизмов объясняет, почему ловушку оптимизации так сложно преодолеть.

Структурная, контекстуальная и последовательная амбидекстрия: архитектура амбидекстрии

Исследования в области управления выявили три основные организационные формы, с помощью которых компании пытаются разрешить парадокс амбидекстрии: структурную, контекстную и последовательную. Каждая форма представляет собой особый подход к организации противоречивых требований эксплуатации и исследования.

Структурная амбидекстрия разделяет разработку и разведку на отдельные организационные подразделения. Основной бизнес эффективно управляется внутри основной организации в соответствии с проверенными принципами. В то же время создаются отдельные подразделения, специализирующиеся исключительно на разведке. Эти подразделения могут быть организованы как инновационные лаборатории, инкубаторы, корпоративные предприятия или независимые дочерние компании. Ключевое преимущество такого разделения заключается в том, что оба подразделения могут функционировать в соответствии со своей логикой, не мешая друг другу.

Автомобильная промышленность даёт яркие примеры. Традиционные автопроизводители создали отдельные бизнес-подразделения для электромобильности, организационно отделённые от своих традиционных подразделений, занимающихся двигателями внутреннего сгорания. Такое разделение позволяет подразделениям электромобильности работать более гибко, быстрее принимать решения и развивать новую культуру, в то время как прибыльный основной бизнес, связанный с двигателями внутреннего сгорания, продолжает эффективно работать. Задача состоит в том, чтобы обеспечить достаточную автономию, не теряя при этом связей с головной организацией и её ресурсами.

Ключевым элементом структурной амбидекстрии является высшее руководство. Хотя операционные подразделения работают раздельно, руководство компании должно интегрировать оба подхода. Это требует амбидекстричного лидерства: умения переключаться между различными логиками управления и эффективно применять обе. Руководители должны балансировать распределение ресурсов между эксплуатацией и исследованием, сглаживать конфликты и разрабатывать комплексное видение, которое представляет оба подхода как взаимодополняющие, а не как конкурирующие.

Распределение ресурсов представляет собой особую проблему. Геологоразведочные подразделения требуют значительных инвестиций, но изначально не приносят прибыли. В периоды экономического спада возникает необходимость в сокращении или закрытии этих подразделений, поскольку они кажутся ненужными. Однако эмпирические исследования показывают, что компании, инвестирующие в геологоразведку контрциклически, то есть именно тогда, когда это кажется наименее разумным, добиваются большего успеха в долгосрочной перспективе.

Структуры управления должны быть тщательно разработаны с учётом структурной амбидекстрии. Подразделения по разведке требуют иных механизмов контроля, чем подразделения по эксплуатации. В то время как последние управляются с помощью бюджетов, целевых показателей и ключевых показателей эффективности, таких как производительность и уровень ошибок, подразделения по разведке требуют более гибких подходов. В данном случае более уместны управление на основе контрольных показателей, поэтапные процессы, подобные венчурному капиталу, и качественные критерии оценки. Задача заключается в том, чтобы внедрить эти различные логики контроля внутри корпоративной группы, избежав преобладания эксплуатационной логики, подавляющей геологоразведку.

С другой стороны, контекстуальная амбидекстрия основана на способности отдельных лиц и команд применять оба измерения в зависимости от ситуации. В организациях с контекстуальной амбидекстрией от сотрудников ожидается, что они будут самостоятельно решать, когда уместно использовать, а когда — исследовать, и действовать соответствующим образом. Эта форма амбидекстрии более требовательна, поскольку требует особых культурных предпосылок и индивидуальных навыков.

Самый известный практический подход к контекстуальной амбидекстрии — это правило 20 процентов рабочего времени, популяризированное Google. Сотрудников поощряют тратить 20 процентов своего рабочего времени на самостоятельно выбранные проекты, не связанные напрямую с их основными обязанностями. Это правило сигнализирует организации о том, что исследовательский подход поощряется и является допустимым. Многочисленные успешные продукты Google, такие как Gmail, появились благодаря таким проектам. Однако практика показывает, что одного формального правила недостаточно. Необходима культура, которая действительно ценит исследовательский подход, а не просто терпит его, а также руководители, которые искренне предоставляют своим сотрудникам эту свободу.

Контекстная амбидекстрия требует определённых факторов организационного контекста, которые исследователи объединяют в четыре измерения: напряжение, дисциплина, поддержка и доверие. Напряжение означает, что организация ставит амбициозные цели, побуждающие сотрудников мыслить шире существующего. Дисциплина гарантирует, что исследование не превратится в неструктурированный произвол, а останется целенаправленным и целеустремлённым. Поддержка гарантирует, что сотрудники получат необходимые ресурсы и поддержку для исследования. Наконец, доверие создаёт психологическую безопасность, необходимую сотрудникам для риска и обучения на ошибках.

Индивидуальные требования, предъявляемые к контекстуальной амбидекстрии, весьма значительны. Сотрудники должны развивать способность распознавать ситуативные требования и соответствующим образом адаптировать своё поведение. Это требует парадоксального мышления: способности воспринимать противоречивые требования не как «или/или», а как «и то, и другое». Ограничения контекстуальной амбидекстрии заключаются в когнитивной и эмоциональной нагрузке, которую она налагает на человека. Постоянное переключение между различными логиками создаёт стресс и утомление. Не все сотрудники обладают навыками или личностными качествами, позволяющими им успешно действовать в контексте контекста.

Последовательная амбидекстрия подразумевает временное чередование фаз эксплуатации и исследования. Компании фокусируются на оптимизации существующих систем в течение определённого периода времени, а затем переходят к фазам интенсивных инноваций и исследования. Такой подход позволяет избежать одновременного управления обеими логиками, но требует способности проводить радикальные организационные преобразования.

Выбор подходящей формы зависит от размера компании, отрасли, стратегии и культуры. Крупные, устоявшиеся компании часто склоняются к структурной амбидекстрии, поскольку обладают ресурсами для создания отдельных подразделений. Небольшие, более гибкие компании чаще полагаются на контекстуальные подходы. Ключевым моментом является понимание того, что амбидекстрия возникает не просто из деклараций о намерениях, а требует осознанного проектирования организационной структуры.

Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости — Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц

Развитие пионерского бизнеса как функция исследования: модель Triosmarket в деталях

Пионерское развитие бизнеса (Pioneer Business Development) от Xpert.Digital позиционирует себя как исследовательскую функцию в архитектуре амбидекстрии. Оно представляет собой системный подход к развитию новых бизнес-возможностей, рынков и бизнес-моделей и принципиально отличается от традиционного развития бизнеса, которое зачастую больше фокусируется на оптимизации существующих отношений с клиентами и процессов продаж.

Бизнес-разработчик-первопроходец обладает особыми характеристиками, которые отличают его от среднестатистического бизнес-разработчика. Он ориентирован на инновации и постоянно стремится находить и развивать новые и инновационные бизнес-возможности. В отличие от среднестатистического бизнес-разработчика, который часто фокусируется на существующих бизнес-моделях и проверенных стратегиях, бизнес-разработчик-первопроходец всегда находится в поиске прорывных подходов и новаторских идей. Он готов идти на риск и идти нестандартными путями, распознавать рыночные тенденции на ранних этапах и реагировать на изменения ещё до того, как они станут широко известны. Он разрабатывает прорывные стратегии для открытия новых рынков и получения конкурентных преимуществ, открыт для экспериментов и способствует формированию новаторской культуры в компании.

Методологическую основу данного подхода составляет модель Triosmarket. Это инновационная маркетинговая стратегия, состоящая из трёх основных компонентов: входящего маркетинга, исходящего маркетинга и экспериментального маркетинга. Такая интеграция обеспечивает комплексный и эффективный охват рынка.

Входящий маркетинг направлен на привлечение потенциальных клиентов путем создания ценного контента, отвечающего их потребностям и интересам. Вместо активного поиска клиентов, входящий маркетинг привлекает их через публикации в блогах, информативные видео, электронные книги, вебинары и многое другое. Идея заключается в привлечении квалифицированных лидов путем предоставления релевантной информации и укрепления доверия. Благодаря созданию высококачественного контента, отвечающего вопросам и потребностям целевой аудитории, и SEO-оптимизации, контент становится видимым для поисковых систем. Лидогенерация происходит путем предоставления ценной информации в обмен на контактные данные.

Исходящий маркетинг фокусируется на проактивных подходах к привлечению потенциальных клиентов. К ним относятся традиционные методы, такие как телевизионная реклама, радиореклама, прямая почтовая рассылка, холодные звонки и социальные сети. Исходящий маркетинг основан на отправке сообщений более широкой целевой аудитории в надежде на то, что заинтересованные лица откликнутся. Это более агрессивный метод, направленный на немедленное привлечение внимания. Используя различные каналы, он обеспечивает широкий охват, быстрые результаты, укрепляет присутствие бренда и включает четкие призывы к действию.

Экспериментальный маркетинг — это творческий подход, направленный на привлечение внимания целевой аудитории нестандартными способами. Он часто включает в себя необычные кампании и акции, которые вызывают любопытство и становятся поводом для обсуждения. Основное внимание уделяется использованию креатива новыми способами для привлечения внимания целевой аудитории. Даже интернет когда-то считался экспериментальным маркетингом, как и поисковая оптимизация, социальные сети и всё новое, что ещё развивается, пока не достигнет определённой степени широкого распространения.

Модель Triosmarket учитывает четыре ключевых рыночных атрибута: скорость, автоматизацию, гибкость и масштабируемость. Эти атрибуты критически важны для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей рынка. Компании должны быть гибкими и уметь быстро реагировать на изменения, обеспечивая при этом автоматизацию и масштабируемость.

В Xpert.Digital бизнес-стратегия разрабатывается на основе модели Triosmarket, которая определяет вес и направленность различных маркетинговых подходов. В настоящее время Xpert фокусируется на входящем и экспериментальном маркетинге, сознательно выделяя меньше ресурсов на исходящий маркетинг, особенно в социальных сетях. Это решение основано на чётком стратегическом соображении: современные социальные сети — это настоящий бассейн для акул, где компаниям приходится вкладывать много времени и средств, чтобы добиться своего внимания. Конкуренция высока, и среди обилия контента сложно выделиться.

Xpert определяет концепцию «Голубого океана» как перспективную корпоративную стратегию. Стратегия «Голубого океана» направлена ​​на выход на новые, неосвоенные сегменты рынка, а не на борьбу в конкурентных алых океанах. Xpert видит огромный рыночный потенциал в секторе B2B, который можно реализовать с помощью инновационных подходов. Входящий маркетинг и экспериментальный маркетинг наиболее подходят для реализации стратегии «Голубого океана», поскольку эти подходы позволяют тестировать инновационные идеи и создавать релевантный контент для поиска рыночной ниши.

Модель Triosmarket предлагает компаниям структурированный подход к адаптации бизнес-стратегий и быстрому реагированию на меняющиеся рыночные условия. Тщательная расстановка приоритетов в маркетинговых подходах и стратегическое распределение ресурсов на исходящий маркетинг позволяют оптимально использовать потенциал сектора B2B.

Работа бизнес-разработчика-первопроходца охватывает не только SEO, включая поисковый маркетинг, онлайн-маркетинг и цифровой маркетинг. Это комплексный подход к разработке и внедрению эффективных стратегий и концепций, направленных на стимулирование инноваций, получение конкурентных преимуществ и открытие новых рынков. Речь идёт о поиске новых способов улучшения существующих бизнес-моделей или разработке совершенно новых бизнес-идей. При этом часто учитываются передовые технологии, рыночные тенденции и потребности клиентов.

Консалтинговая услуга «Развитие бизнеса в сфере разведки и разработки месторождений» отвечает реальным и растущим потребностям рынка. Большинство компаний осознают необходимость проведения разведки, но не реализуют её. Им не хватает методологических знаний, опыта реализации геологоразведочных проектов и организационной инфраструктуры. Внешняя поддержка может помочь устранить эти пробелы. Уникальная особенность подхода «Развитие бизнеса в сфере разведки и разработки месторождений» заключается в том, что он предлагает не просто абстрактные рекомендации, а основан на проверенном практическом опыте.

Подходит для:

• «Как оптимизировать себя в условиях застоя» — секрет выживания компаний: почему нужно быть лидером, используя обе руки

Почему сопротивление рационально: экономическая логика отказа

Когда Xpert.Digital, как внешний консультант по развитию бизнеса, работающий в качестве пионера, сталкивается с сопротивлением во внутренних отделах, таких как отдел развития бизнеса, отдел продаж или маркетинга, это не иррациональная реакция, а рациональное следствие экономических и организационных механизмов. Понимание этих механизмов критически важно для поиска эффективных способов преодоления этого сопротивления.

Изначально речь идёт не о том, чтобы Xpert полностью взял на себя процессы внутренних отделов, тем самым сделав их устаревшими, а скорее о том, чтобы Xpert исследовал существующие практики эксплуатации, которые пока не имеют четкого представления о принципе амбидекстрии и даже не рассматриваются самими компаниями. Внутренние отделы действуют в соответствии с логикой эксплуатации: они оптимизируют отношения с существующими клиентами, совершенствуют процессы продаж и максимизируют эффективность маркетинговых кампаний. Их метриками являются выручка, коэффициенты конверсии, ценность клиента на протяжении всего срока службы и рентабельность инвестиций в маркетинг. Они получают вознаграждение за достижение измеримых результатов в краткосрочной перспективе.

Однако подход, основанный на внешних исследованиях, такой как Xpert.Digital, основан на принципиально иной логике. Он экспериментирует с новыми бизнес-моделями, исследует неосвоенные сегменты рынка и тестирует инновационные маркетинговые подходы. Его результаты изначально неопределенны, долгосрочны и трудноизмеримы. Метриками являются не выручка, а подтвержденные предположения, полученные знания и изученные варианты.

С точки зрения отделов добычи, разведка представляет угрозу в нескольких отношениях. Во-первых, она конкурирует за ресурсы. Бюджеты, время руководства и внимание заинтересованных сторон ограничены. Любой ресурс, вложенный в разведку, предположительно недостаточен для эксплуатации. Во-вторых, разведка неявно ставит под сомнение эффективность существующих подходов. Поиск новых путей предполагает, что старых недостаточно. В-третьих, разведка вводит новые критерии успеха, которые делают устаревшие относительными. Когда обучение и экспериментирование считаются успехом, краткосрочные цели отделов добычи внезапно кажутся узкими.

Склонность к односторонней эксплуатации — это не слабость менеджмента, а рационально объяснимое следствие экономической логики принятия решений. В краткосрочной перспективе ориентация на существующие бизнес-модели почти всегда экономически более разумное решение. Улучшение существующего продукта обещает доходность, скажем, в 10–20% при управляемом риске. С другой стороны, развитие совершенно нового направления бизнеса требует многолетних затрат ресурсов, и девять из десяти таких инициатив полностью проваливаются. С чисто математической точки зрения выбор кажется очевидным.

Однако этот, казалось бы, рациональный расчёт систематически упускает из виду ценность опционов и диверсификацию рисков, которые предлагает геологоразведка. Финансовые модели, основанные на теории ценообразования опционов, показывают, что ценность геологоразведочных проектов заключается не только в их прямой вероятности успеха, но и в открывающихся стратегических возможностях. Каждый геологоразведочный проект генерирует знания, связи и навыки, которые могут оказаться ценными в будущих проектах. Эта перспектива реальных опционов систематически недооценивается в традиционных инвестиционных расчётах.

К этому добавляется проблема временного дисконтирования. Классические расчёты чистой текущей стоимости дисконтируют будущие денежные потоки с использованием процентной ставки, отражающей риск и временные предпочтения инвесторов. Для геологоразведочных проектов с очень долгосрочными и неопределёнными профилями выплат эта методология систематически приводит к заниженным оценкам. Проект, который принесёт существенную прибыль только через десять лет, оказывается практически бесполезным при типичных ставках дисконтирования от восьми до двенадцати процентов. Этот метод расчёта структурно отдаёт предпочтение краткосрочной эксплуатации по сравнению с долгосрочной разведкой.

Экономика транзакционных издержек добавляет организационную составляющую. Добычу полезных ископаемых можно сравнительно легко координировать и контролировать с помощью стандартизированных контрактов, четких целей и измеримых показателей. Геологоразведочные работы, с другой стороны, требуют гибкости, доверия и неявных соглашений. Затраты на координацию и контроль геологоразведочных работ значительно выше. В организациях, ориентированных на эффективность, эти более высокие транзакционные издержки воспринимаются как дополнительный аргумент против геологоразведочных работ, хотя на самом деле они представляют собой необходимые инвестиции в устойчивое развитие.

Феномен зависимости от предшествующего развития усугубляет эту динамику. Со временем организации развивают специализированные навыки, процедуры и базы знаний, адаптированные к их текущей бизнес-модели. Чем успешнее компания в своей отрасли, тем сильнее становится эта зависимость от предшествующего развития. Дополнительные инвестиции в производственные мощности, каналы сбыта, бренд и человеческий капитал укрепляют приверженность существующей бизнес-модели. Переход на новую модель обесценит эти накопленные инвестиции, увеличит воспринимаемые издержки переключения и ещё больше укрепит статус-кво.

Поведенческая экономика дополняет картину психологическими факторами. Эффект владения заставляет людей систематически ценить то, что у них уже есть, выше, чем эквивалентные альтернативы. Применительно к организациям это означает, что существующие бизнес-модели и продукты предпочитаются новым, даже если объективный анализ говорит против них. Предвзятость статус-кво ещё больше усиливает эту тенденцию: люди склонны избегать перемен и цепляться за проверенное временем, даже когда затраты на сохранение превосходят затраты на перемены.

Совокупное действие этих экономических, организационных и психологических механизмов объясняет, почему ловушку оптимизации так сложно преодолеть, а сопротивление методам разведки месторождений – рациональный подход. Для обеспечения достаточного объёма разведочных работ необходимы осознанные, систематические контрмеры на стратегическом, структурном и культурном уровнях. Разработка и внедрение именно этих контрмер – основная задача развития геологоразведочного бизнеса.

Игнорирование принципа: почему компании не учитывают амбидекстрию

Основная проблема заключается в том, что многие компании до сих пор не понимают принцип амбидекстрии и даже не рассматривают его. Руководство вполне может осознавать необходимость инноваций. Оно может привлекать внешних консультантов, инициировать инновационные процессы и геологоразведочные проекты. Однако без фундаментального понимания принципа амбидекстрии оно не осознаёт, что разведка и эксплуатация месторождений имеют принципиально разные организационные требования и не могут управляться по одним и тем же принципам.

В результате проекты геологоразведки определяются логикой эксплуатации. Там, где необходимо измерять накопленный опыт, требуются расчёты рентабельности инвестиций. Там, где разрабатываются долгосрочные варианты, ожидаются квартальные результаты. Там, где необходимо экспериментирование, требуется предотвращение ошибок. Результаты геологоразведочных работ оцениваются с помощью показателей, процессов и культуры эксплуатации, и они неизбежно терпят неудачу или адаптируются до такой степени, что теряют своё исследовательское качество.

Особенно острой проблемой является отсутствие институциональной поддержки геологоразведки. Без чёткого структурного разделения, без выделенных бюджетов, без собственных механизмов управления геологоразведка остаётся второстепенным видом деятельности, который первым сворачивается в период кризиса. Компании действуют по принципу: когда дела идут хорошо, нам не нужны инновации, а когда дела идут плохо, мы не можем себе их позволить. Эта логика гарантирует, что достаточные инвестиции в геологоразведку никогда не поступят.

Роль высшего руководства здесь критически важна. Исследования показывают, что в 90% случаев для внедрения амбидекстральных концепций требуется новое руководство. Большинство лидеров, работающих на протяжении длительного времени, не способны справиться с противоречиями между прошлым и будущим. Руководитель заявляет, что разведку и разработку следует проводить одновременно, но не может собрать команду, которая бы поддерживала оба направления.

Без активного участия высшего руководства организационные изменения невозможны. Крайне важно, чтобы с самого начала в них участвовали только те, кто понимает принцип амбидекстрии и готов преодолевать сопутствующие противоречия. Амбидекстрия требует культуры, способной выдерживать противоречия. Однако большинство культур стремятся к гармонии. Руководители, проповедующие «будьте инновационными», в то время как сами лишь оптимизируют таблицы Excel, посылают противоречивые сигналы, которые ощущают все.

Формирование амбидекстрии — это не разовая инициатива, а непрерывный процесс организационного обучения. Этот подход важен для формирования реалистичных ожиданий. Преобразование в амбидекстрию не происходит в одночасье, в рамках стратегического семинара или пилотного проекта. Это многолетний процесс, который включает в себя неудачи, требует корректировок и никогда не бывает полностью завершённым. Прозрачное информирование об этом факте предотвращает разочарование и закладывает основу для устойчивой приверженности.

Текущая практика и применение: амбидекстрия в повседневной деловой жизни

Несмотря на теоретическую ясность концепции амбидекстрии, её практическая реализация обнаруживает существенные недостатки. Исследование организационной амбидекстрии в австрийских малых и средних предприятиях показывает, что многие компании осознают необходимость инноваций, но систематически не управляют обоими измерениями одновременно.

В немецкой промышленности наблюдается дифференцированная картина. В последние годы такие крупные корпорации, как Bosch, Siemens и автопроизводители, всё чаще создают отдельные инновационные подразделения, запускают корпоративные венчурные фонды и создают инкубаторы. Эти структуры соответствуют принципу структурной амбидекстрии. Однако практика показывает, что одного лишь структурного разделения недостаточно. Например, Bosch обнаружила, что конфликты между отдельными подразделениями и основным бизнесом обострялись из-за устаревших принципов и практик управления, препятствовавших интеграции.

Достичь амбидекстрии в малых и средних предприятиях зачастую ещё сложнее. У небольших компаний меньше ресурсов для создания отдельных инновационных подразделений. Они в большей степени полагаются на контекстную амбидекстрию, то есть на способность своих сотрудников переключаться между эксплуатацией и исследованием в зависимости от ситуации. Однако это требует особой культуры и лидерских качеств, которых не хватает многим малым и средним предприятиям.

Логистическая отрасль особенно ярко иллюстрирует дилемму амбидекстрии. Логистика находится под огромным давлением: цепочки поставок должны становиться быстрее, экономичнее и надёжнее, при этом сложность постоянно растёт. Годами ответ был очевиден: оптимизация. Каждый процесс анализировался, каждый шаг оттачивался, каждый маршрут оптимизировался для максимальной эффективности. Стремление к совершенству существующих систем — это фундамент, на котором сегодня стоят успешные логистические компании.

Но простого повышения эффективности уже недостаточно. Новые требования рынка, такие как доставка в тот же день, радикальные цели в области устойчивого развития и повсеместный дефицит квалифицированных рабочих, невозможно удовлетворить одними лишь старыми формулами. В то же время такие технологии, как искусственный интеллект, автономные роботы и 3D-печать, открывают совершенно новые правила игры. Эксплуатация в логистике фокусируется на экономии масштаба в крупных распределительных центрах, особой автоматизации посредством многоярусных складов и автоматизированных систем сортировки, тесной взаимосвязи процессов и традиционных решениях «производить или покупать», основанных на стоимости и объёме.

С другой стороны, исследования в области логистики экспериментируют с пилотными проектами, такими как беспилотные летательные аппараты для инвентаризации или автономные роботы для доставки, уделяя особое внимание гибкой автоматизации с помощью автономных мобильных роботов, изучая 3D-печать для децентрализованной логистики запасных частей и разрабатывая самоорганизующиеся склады с помощью групповой робототехники.

Использование ИИ в логистике наглядно демонстрирует проблему амбидекстрии. ИИ может использоваться как для эксплуатации, так и для разведки. В процессе эксплуатации ИИ оптимизирует планирование маршрутов, улучшает прогнозы запасов благодаря предиктивной аналитике и оптимизирует распределение слотов при приёмке товаров. В процессе разведки ИИ стимулирует разработку беспилотных грузовиков, самоорганизующихся складов и совершенно новых платформенных бизнес-моделей для логистики. Технология та же, но логика применения принципиально иная.

Аналогичная динамика наблюдается и в B2B-маркетинге. Стратегии эксплуатации маркетинга направлены на улучшение и совершенствование текущих возможностей и процессов, связанных с существующими маркетинговыми стратегиями, включая текущие сегменты рынка, позиционирование, дистрибуцию и другие стратегии маркетингового комплекса. Стратегии исследования маркетинга, с другой стороны, предполагают разработку новых возможностей и процессов, выход на новые сегменты рынка, новое позиционирование, новые каналы сбыта и разработку новых продуктов или услуг.

Исследования показывают, что эксплуатация и исследование маркетинга улучшают клиентоориентированный маркетинг, причём эксплуатация оказывает более сильное влияние. Обе эти способности также влияют на финансовые показатели, хотя и по-разному и в разных временных горизонтах.

Задача компаний — использовать обе стратегии в рамках одного проекта разработки продукта, не допуская негативного влияния противоречий между подходами. Чёткая ориентация на рынок может снизить эти противоречия, формируя общее понимание и согласованность действий.

В финансовой отрасли банки и страховые компании сталкиваются с уникальными проблемами. Традиционные институты часто имеют жесткие структуры и процессы, что затрудняет изменения. Культура, ориентированная на стабильность и избегание рисков, может препятствовать инновациям и гибкости. Распределение ресурсов как на существующие, так и на новые направления бизнеса приводит к внутренним конфликтам. Управление деятельностью, ориентированной на эффективность и одновременно на инновации, требует специальных управленческих навыков и лидерских подходов.

Успешные финансовые учреждения создают двойную структуру, разделяя традиционные бизнес-подразделения и инновационные подразделения для оптимальной поддержки обоих направлений. Они поощряют гибкое лидерство посредством программ обучения и развития, используют гибкие системы целевых показателей, которые можно корректировать в течение года, и создают специальные бюджеты для инновационных проектов.

Практические примеры показывают, что амбидекстрия — это не абстрактная теоретическая концепция, а конкретная задача, с которой сталкиваются компании во всех отраслях. Успешное внедрение требует продуманной организационной структуры, чёткой приверженности высшего руководства и готовности справляться с возникающими противоречиями.

Наш опыт в развитии бизнеса, продажах и маркетинге в ЕС и Германии - Изображение: Xpert.Digital

Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Подробнее об этом здесь:

• Xpert Business Hub

Тематический центр с идеями и опытом:

• Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
• Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
• Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях

Примеры из деловой практики: успехи и неудачи

Исследования амбидекстрии богаты примерами компаний, которые либо выживали в долгосрочной перспективе благодаря успешному внедрению технологий, либо терпели неудачу из-за отсутствия амбидекстрии. Kodak — яркий пример неудачной амбидекстрии. Компания изобрела цифровую камеру ещё в 1975 году, но решила не коммерциализировать эту технологию, поскольку это погубило бы прибыльный плёночный бизнес. Kodak довела аналоговую фотографию до совершенства и вложила значительные средства в оптимизацию производства плёнки, химии и проявки. Это использование возможностей оказалось необычайно успешным и приносило высокую прибыль на протяжении десятилетий. Но когда цифровая фотография стала мейнстримом в 2000-х годах, Kodak оказалась к этому не готова. Её организация, культура и навыки были полностью ориентированы на аналоговый бизнес. Попытка трансформации пришла слишком поздно. В 2012 году Kodak объявила о банкротстве.

Nokia доминировала на рынке мобильных телефонов в 2000-х годах благодаря эффективному производству, глобальной дистрибуции и сильному брендингу. Компания последовательно оптимизировала свою бизнес-модель и достигла доли рынка более 40%. Но когда в 2007 году Apple представила iPhone, и смартфоны изменили парадигму, Nokia отреагировала слишком медленно. Организация была оптимизирована для производства телефонов, а не для разработки программных платформ и экосистем. Культура компании была ориентирована на инженерное дело и продукт, а не на клиента и его опыт. Nokia попыталась ответить на это собственными операционными системами для смартфонов, но потерпела неудачу из-за сложности трансформации. В 2013 году Nokia продала свой мобильный бизнес Microsoft.

Blockbuster оптимизировала бизнес видеопроката по самым высоким стандартам. Компания имела разветвлённую сеть магазинов, эффективную логистику и высокую узнаваемость бренда. Когда в конце 1990-х годов Netflix начал отправлять DVD по почте, Blockbuster проигнорировала эту нишевую бизнес-модель. К тому времени, как Netflix перешёл на стриминг, было уже слишком поздно. Blockbuster пыталась создать собственные стриминговые сервисы, но её организация была сосредоточена на розничном бизнесе. Инвестиции в недвижимость в магазинах стали бременем. В 2010 году Blockbuster объявила о банкротстве.

Эти примеры иллюстрируют повторяющуюся закономерность: успешная эксплуатация становится ловушкой, когда происходят дестабилизирующие изменения. Организации настолько идеально оптимизированы для своей текущей бизнес-модели, что теряют способность к исследованиям. Инвестиции, структуры, культура и возможности, которые обеспечивали прежний успех, становятся препятствиями на пути к необходимой трансформации.

Успешные компании, одинаково хорошо владеющие обеими руками, демонстрируют иную картину. Amazon — пример непрерывной амбидекстрии. Компания постоянно оптимизирует свой бизнес электронной коммерции, используя автоматизацию, оптимизацию логистики и аналитику данных. Одновременно Amazon непрерывно осваивает новые направления бизнеса: облачные вычисления с AWS, умный дом с Alexa, традиционную розничную торговлю с Amazon Go, стриминг с Prime Video и здравоохранение с Amazon Pharmacy. Это исследование структурно организовано отдельно от основного бизнеса, получает выделенные ресурсы и управляется по другим критериям.

Apple уникальным образом сочетает разработку и исследование. Компания совершенствует существующие линейки продуктов, постоянно совершенствуя их и повышая качество. Одновременно Apple разрабатывает принципиально новые категории продуктов: от iPod, iPhone и iPad до Apple Watch и AirPods. Эти исследования проводятся в условиях строгой секретности отдельными командами, работающими независимо от операционного бизнеса.

Google институционализировала исследования с помощью «правила 20 процентов времени», а затем, выделив перспективные проекты в структуру Alphabet. Основные направления поиска и рекламы работают эффективно и оптимизированы. В то же время Alphabet исследует беспилотные автомобили с Waymo, технологии здравоохранения с Verily, умные дома с Nest и многие другие направления.

Автомобильная промышленность в настоящее время наглядно демонстрирует дилемму амбидекстрии. Традиционным производителям необходимо оптимизировать свой прибыльный бизнес по производству двигателей внутреннего сгорания для получения необходимого денежного потока, одновременно инвестируя значительные средства в электромобильность, автономное вождение и новые мобильные сервисы. Некоторые производители, такие как Volkswagen и Daimler, создали отдельные подразделения для электромобильности и программного обеспечения. Успех этих структур станет очевидным в ближайшие годы.

Практические примеры показывают, что амбидекстрия не достигается автоматически. Она требует осознанных стратегических решений, структурного разделения или контекстной интеграции, выделенных ресурсов, адаптированных механизмов контроля и, прежде всего, высшего руководства, способного выдерживать напряженные ситуации и активно продвигать оба измерения.

Подходит для:

• Оптимизация или обновление? Стратегический баланс, который определит ваше будущее.

Критическое обсуждение: Пределы амбидекстрии

Несмотря на теоретическую убедительность и практическую необходимость амбидекстрии, эта концепция не свободна от критики и сомнений. Взвешенный анализ должен выявить проблемы, противоречия и нерешённые вопросы.

Первое фундаментальное замечание касается её практической осуществимости. Хотя теоретически концепция элегантна, практика показывает, что её реализация крайне сложна. Исследования показывают, что в 90% случаев для внедрения амбидекстральных концепций требуется новое руководство, поскольку большинство опытных менеджеров не способны справиться с возникающими противоречиями. Этот вывод существенно снижает ценность концепции, поскольку если её реализация систематически терпит неудачу из-за человеческого фактора, её теоретическая обоснованность имеет ограниченное значение.

Вторая проблема заключается в изначальном противоречии между двумя логиками. Даже при структурном разделении сохраняются конфликты по поводу распределения ресурсов, приоритетов и внимания руководства. Бюджеты добывающих подразделений находятся под угрозой из-за инвестиций в геологоразведку. Геологоразведочные подразделения чувствуют себя скованными ограничениями, связанными с эксплуатацией. Разрешение этих противоречий требует исключительных лидерских качеств.

Третья проблема касается измеримости. В то время как успех эксплуатации относительно легко поддается количественной оценке, успех разведки – это сложно. Как оценить подтвержденные предположения, полученные знания или изученные варианты? Существует риск того, что геологоразведочные подразделения будут вынуждены демонстрировать краткосрочные успехи и, таким образом, потеряют качество своих исследовательских работ. Они превратятся в квазиэксплуатационные подразделения, которые стремятся к постепенным инновациям вместо радикальной разведки.

Четвёртое критическое замечание касается культурного аспекта. Амбидекстрия требует культуры, которая допускает напряжение, признаёт продуктивность противоречий и ценит как эффективность, так и эксперименты. Формирование такой культуры — сложная задача, требующая глубоких изменений в ценностях, убеждениях и моделях поведения. Легко упустить из виду усилия, необходимые для этой культурной трансформации.

Пятая проблема кроется во временном измерении. Геологоразведочные проекты требуют времени, чтобы принести плоды. В течение этого времени компании должны обосновать свои инвестиции, не имея возможности продемонстрировать существенную отдачу. В периоды экономического спада или смены руководства существует риск того, что геологоразведочные инициативы будут свернуты прежде, чем они успеют дать результат. Долгосрочная перспектива, требуемая амбидекстрией, противоречит краткосрочным ожиданиям рынков капитала и заинтересованных сторон.

Шестая задача касается интеграции успешных геологоразведочных проектов в основной бизнес. После успеха геологоразведочного проекта его необходимо масштабировать и вывести на промышленный уровень. Это требует перехода от логики разведки к логике эксплуатации. Первопроходцы, создавшие проект, часто не подходят для его масштабирования. Гибкие экспериментальные методы работы должны быть заменены структурированными масштабируемыми процессами.

Седьмое замечание касается вопроса целесообразности. Не каждая отрасль и не каждая рыночная среда требуют амбидекстрии в одинаковой степени. На стабильных, зрелых рынках с длительным жизненным циклом продукта ориентация на эксплуатацию может быть вполне рациональной и успешной. Общая рекомендация по амбидекстрии игнорирует эти контекстные различия.

Восьмая проблема заключается в опасности чрезмерной самоуверенности. Просто создавая инновационные лаборатории или привлекая внешних консультантов, компании могут создавать видимость амбидекстрии, не реализуя при этом необходимые структурные и культурные изменения. Эта символическая амбидекстрия создаёт ложное чувство безопасности, не повышая при этом инновационный потенциал.

Девятая проблема касается отношений с внешними партнерами по разведке, такими как Xpert.Digital. Даже если компании понимают принцип амбидекстрии, остаётся вопрос о том, следует ли организовывать разведку внутри компании или за её пределами. Внешние партнёры предоставляют экспертные знания и независимость, но также требуют координации.

Это критическое обсуждение не призвано отрицать необходимость амбидекстрии, а скорее дать реалистичную картину связанных с ней проблем. Амбидекстрия — не панацея, а, скорее, сложный организационный принцип, успешная реализация которого требует множества предпосылок и сопряжена со значительными рисками. Осознание этой сложности — первый шаг к реалистичному и успешному внедрению.

Тенденции и потенциальные возможности организационной амбидекстрии

Значимость амбидекстрии будет продолжать расти в ближайшие годы под воздействием нескольких фундаментальных тенденций, формирующих деловой мир.

Первая тенденция — дальнейшее ускорение инновационных циклов. Время между внедрением прорывной технологии и её выходом на рынок постоянно сокращается. То, что во время промышленной революции занимало десятилетия, теперь происходит за годы или месяцы. Это ускорение увеличивает давление на компании, требующее постоянных исследований, поскольку период полураспада бизнес-моделей сокращается. В то же время им необходимо эффективно оптимизировать процессы для обеспечения краткосрочной доходности. Достижение этого баланса становится всё более сложной задачей, но и всё более важным.

Вторая тенденция — растущая важность цифровых бизнес-моделей и платформ. Цифровизация фундаментально меняет не только процессы, но и логику создания ценности. Платформенные бизнес-модели, такие как Amazon, Alibaba и Uber, изменили традиционные отрасли. Метавселенная, технологии Web 3 и децентрализованные системы могут стать новой волной. Компаниям необходимо изучить, как эти технологии преобразуют их отрасли, одновременно оптимизируя свой основной цифровой бизнес. Модель Triosmarket от Xpert.Digital, которая уже интегрирует формирующуюся метавселенную в качестве экспериментального маркетинга, демонстрирует необходимость раннего изучения новых цифровых пространств.

Третья тенденция — растущая важность принципов устойчивого развития и критериев ESG. Переход к климатически нейтральной экономике требует фундаментальной трансформации бизнес-моделей, продуктов и процессов. Компании должны сделать свой текущий бизнес более эффективным и устойчивым, одновременно исследуя совершенно новые, устойчивые бизнес-модели. Эта двойная трансформация — классическая проблема амбидекстрии, имеющая экзистенциальное значение.

Четвёртая тенденция — растущая доступность искусственного интеллекта и его применимость к обоим измерениям амбидекстрии. ИИ может поддерживать как эксплуатацию посредством оптимизации процессов, предиктивной аналитики и автоматизации, так и исследование посредством обнаружения новых закономерностей, генерации инновационных идей и моделирования новых бизнес-моделей. Интеллектуальное использование ИИ в обоих измерениях станет важным фактором конкурентоспособности.

Пятая тенденция — эволюция организационных форм. Традиционные иерархические структуры оказываются всё более непригодными для амбидекстрии. Появляются новые организационные формы, такие как сетевые организации, холакратия или социократия, которые стремятся сочетать гибкость и эффективность. Будущее, возможно, за гибридными организационными моделями, использующими разные структурные принципы для разных сфер деятельности.

Шестая тенденция — растущая важность экосистем и сетевой амбидекстрии. Компании всё чаще стремятся реализовать амбидекстрию не только внутри компании, но и посредством стратегических партнёрств и альянсов. Исследовательские альянсы со стартапами, исследовательскими институтами или корпоративными венчурными инвестициями дополняют внутреннюю эксплуатацию. Такая сетевая амбидекстрия открывает новые возможности, но также требует новых механизмов координации.

Седьмая тенденция — демократизация методов исследования. Такие подходы, как Lean Startup, Design Thinking, Agile и Business Model Canvas, систематизировали методы исследования и сделали их доступными. Это разнообразие методов позволяет большему числу компаний проводить систематические исследования. В то же время существует риск размывания, если эти методы применяются поверхностно, без внедрения необходимых структурных и культурных изменений.

Восьмая тенденция — растущая важность экономики данных и аналитики. Способность собирать, анализировать и преобразовывать большие объёмы данных в ценные сведения станет критически важной как для разработки, так и для разведки месторождений. Предиктивная аналитика позволяет выявить потенциал оптимизации при разработке месторождений. Интеллектуальный анализ данных и машинное обучение позволяют обнаружить новые закономерности и возможности при разведке месторождений. Интеграция компетенций в области данных в обоих измерениях станет ключевым фактором успеха.

Девятая тенденция — профессионализация развития бизнеса в сфере геологоразведки как отдельной дисциплины. То, что часто до сих пор делается импровизированно или в свободное от основной деятельности время, сегодня превращается в самостоятельную профессиональную область со своими специфическими методами, навыками и карьерными путями. Пионерские бизнес-разработчики, такие как Xpert.Digital, представляют эту профессионализацию. Разработка программ обучения, сертификаций и внедрение передовых практик будут способствовать дальнейшему развитию этой профессионализации.

Десятый тренд — возможное возникновение резонансной амбидекстрии как новой формы. Эта концепция выходит за рамки структурных и контекстуальных подходов и рассматривает амбидекстрию как динамическую, резонансную систему, в которой эксплуатация и исследование не разделены и не интегрированы, а, скорее, организованы в сознательном диссонансе. Слабые сигналы из обоих миров поглощаются, а противоречие между эффективностью и инновациями используется как творческая сила. Этот подход пока экспериментальный, но может открыть новые перспективы.

Будущее амбидекстрии заключается не в выборе между эксплуатацией и исследованием, а во всё более сложной задаче одновременного и интенсивного развития обоих направлений. Компании, которые найдут этот баланс, станут победителями в ближайшие десятилетия. Те же, кто продолжит концентрироваться исключительно на эксплуатации, скорее всего, окажутся в числе проигравших, независимо от их текущего положения на рынке.

Возможность в напряжении

Анализ показывает, что сопротивление, с которым сталкиваются внешние методы исследования, такие как программа Pioneer Business Development от Xpert.Digital, не является случайным или предотвратимым явлением, а скорее логическим следствием фундаментального организационного парадокса. Эксплуатация и исследование настолько принципиально различаются по своим требованиям, логике и критериям успеха, что их одновременное применение внутри организации приводит к систематической напряженности.

Принцип амбидекстрии — необходимый ответ на это противоречие, но не его разрешение. Амбидекстрия не означает устранения противоречия, а скорее продуктивного управления им. Речь идёт о том, чтобы дать обоим измерениям их законное место, признать их логику и создать организационные структуры, в которых оба могут процветать. Это требует фундаментального переосмысления лидерства, управления, культуры и распределения ресурсов.

Ключевой вывод заключается в том, что одна лишь оптимизация ведёт к стагнации. История полна примеров компаний, ранее доминировавших на рынке, которые добились успеха благодаря идеальному использованию своей бизнес-модели, и именно из-за этого совершенства они утратили способность адаптироваться к разрушительным изменениям. Ловушка компетенций, описанная Джеймсом Марчем, реальна и эффективна. Компании настолько преуспевают в своём деле, что забывают, как учиться чему-то новому.

В то же время неконтролируемая разведка без прочной основы для эксплуатации обречена на провал. Компаниям необходим стабильный денежный поток от оптимизированного основного бизнеса для финансирования геологоразведочных работ. Им необходимы организационные возможности, связанные с эксплуатацией, для масштабирования успешных геологоразведочных проектов. Секрет заключается в балансе, а не в однобокости.

Модель Triosmarket от Xpert.Digital представляет собой системный подход к исследованию рынка, учитывающий четыре ключевых аспекта рынка: скорость, автоматизацию, гибкость и масштабируемость. Интегрируя входящий, исходящий и экспериментальный маркетинг, а также осознанно расставляя приоритеты, модель обеспечивает структурированную основу для исследовательского освоения рынка. Её применение в контексте стратегии «голубого океана» демонстрирует стремление к выявлению неосвоенных рыночных сегментов, а не к конкуренции на переполненных рынках.

Если такие подходы встречают сопротивление в компаниях, то это происходит не потому, что они неэффективны, а потому, что компании ещё не усвоили принцип амбидекстрии. С их точки зрения, эксплуатационные зоны действуют рационально, избегая конкуренции за ресурсы и защищая свои проверенные подходы. Решение заключается не в том, чтобы убедить эти зоны в том, что разведка важнее эксплуатации, а в формировании организационного понимания того, что оба измерения взаимодополняемы, а не конкурируют.

Прежде всего, это требует от высшего руководства способности быть универсальным интегратором. Лидеры должны понимать, ценить и защищать оба мира. Им необходимо осознанно балансировать распределение ресурсов, создавать разнообразные механизмы контроля и формировать культуру, которая легализует как эффективность, так и эксперименты. Исследования показывают, что это чрезвычайно сложно и часто требует новых лидеров, не сформированных десятилетиями опыта эксплуатации.

Для внешних партнеров по разведке, таких как Xpert.Digital, это означает, что их роль заключается не в замене внутренних областей разработки, а в их дополнении. Позиционирование себя как поставщика внутренних решений, но внешнего поставщика услуг, — интересный гибридный подход. Он обеспечивает необходимую близость к организации для интеграции, сохраняя при этом внешнюю перспективу и независимость, необходимые для эффективной разведки. Успех зависит от того, насколько эта позиция будет дополняющей, а не конкурентной.

Убедительная коммуникация с этой взаимодополняющей природой требует конкретной аргументации. Вместо обещаний окупаемости инвестиций, которые в геологоразведочных проектах носят спекулятивный характер, следует сосредоточиться на оценке рисков: каков риск отказа от геологоразведочных работ? Какие потенциальные угрозы нарушения функционирования системы существуют? Какие стратегические возможности открывает геологоразведка? Такая оценка рисков часто более убедительна для лиц, принимающих решения, чем оптимистичные обещания окупаемости.

Здесь решающее значение имеет демонстрация систематичности. Распространённое заблуждение о геологоразведке заключается в том, что она хаотична, расточительна и неуправляема. Представление развития геологоразведочного бизнеса как систематического, методически обоснованного процесса с чёткими контрольными точками, этапами и метриками обучения решает эти проблемы. Полезной может оказаться метафора управления через навигацию, а не через планирование: геологоразведка — это не выполнение плана, а систематическое преодоление неопределённости.

Ближайшие годы покажут, какие компании освоят принцип амбидекстрии, а какие потерпят неудачу из-за однобокой концентрации на эксплуатации. Ускорение инновационных циклов, цифровизация бизнес-моделей, необходимость устойчивой трансформации и разрушительная сила новых технологий постоянно усиливают давление. Исторический урок очевиден: те, кто сосредоточен исключительно на совершенствовании существующей системы, будут систематически оптимизировать себя, ведя к стагнации.

Принцип амбидекстрии — это не просто интересная академическая концепция. Это формула выживания для организаций в динамичной среде. Это ответ на вопрос, как компании могут добиться успеха сегодня и сохранить свою актуальность завтра. Это возможность, кроющаяся в противоречии между эксплуатацией и исследованием, если это противоречие рассматривать не как проблему, а как производительную силу. Компании, которые усвоят это понимание и трансформируют его в организационные структуры, культуру и практику, станут победителями в будущем. Компании, которые этого не сделают, станут историческими примерами неудачной адаптации, независимо от их нынешней силы.

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

Konrad Wolfenstein

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.

Наша глобальная отраслевая и деловая экспертиза в области развития бизнеса, продаж и маркетинга - Изображение: Xpert.Digital

Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Подробнее об этом здесь:

• Xpert Business Hub

Тематический центр с идеями и опытом:

• Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
• Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
• Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях