Стратегия «голубого океана» – Стратегия «голубого» и «красного океана»

Стратегия «красного океана»: конкуренция, борьба и конкуренты – Изображение: Leremy|Shutterstock.com

Стратегия «Голубого океана» — это метод стратегического управления, направленный на разработку устойчиво прибыльных бизнес-моделей. Ее основной принцип заключается в том, что долгосрочный успех может быть достигнут только путем развития инновационных новых рынков, предлагающих действительно уникальные и актуальные преимущества — «голубые океаны» — для широкого круга клиентов и потенциальных покупателей. Этого можно достичь, в частности, за счет устранения незначительной конкуренции, привлечения новых клиентов и оптимизации структуры затрат.

Кривые ценности

Сначала строится кривая ценности для рынка или отрасли, чтобы уточнить, какие ключевые элементы характеризуют его с точки зрения клиентов и потенциальных клиентов. Важными характеристиками могут быть, например, значимые и вызывающие ожесточенные споры ключевые атрибуты или факторы, определяющие инвестиции конкурентов. Затем кривая ценности компании визуализируется вместе с кривыми ценности ее текущих и потенциальных конкурентов.

Кривые ценности внутри стратегической группы (например, поставщики премиум-класса и бюджетные поставщики) обычно взаимозаменяемы и отражают отраслевой стандарт.

Кривые ценности могут быть необратимо изменены путем изменения ранее определенных основных элементов. Существует четыре способа переопределения основных элементов:

Исключение:
Какие факторы следует исключить? Представления потребителей о преимуществах могут резко меняться, поэтому некоторые компоненты продукта, возможно, потребуется исключить.

Сокращение:
Что можно радикально сократить? Чрезмерная дифференциация приводит к росту затрат и может отпугнуть клиентов.

Улучшение:
Какие элементы продукта нуждаются в улучшении по сравнению со стандартами отрасли?

Создание:
Какие компоненты продукта нуждаются в переосмыслении? Путем модификации основных элементов кривой ценности можно разработать новые бизнес-модели.

Выполнение

При реализации необходимо учитывать два аспекта:

1. Преодоление организационных препятствий (управление переломными моментами)
2. Интегрировать процесс реализации в стратегию

Красный океан против Синего океана – Изображение: Whale Design|Shutterstock.com

Стратегия Красного океана

• Конкуренция на существующем рынке
• Опередите конкурентов
• Используйте существующий спрос
• Прямая зависимость между выгодами и затратами
• Согласование общей системы бизнес-деятельности со стратегическим решением о дифференциации или снижении затрат

Стратегия голубого океана

• Создание новых рынков
• Избегайте конкуренции
• Развитие нового спроса
• Разрыв прямой связи между выгодами и затратами
• Приведение всей системы бизнес-деятельности в соответствие с принципами дифференциации и снижения затрат

Вино «Желтый хвост»

Если не самый старый, то, безусловно, наиболее часто приводимый пример — австралийский производитель вина. Компания столкнулась с проблемой «застревания посередине» и поэтому не могла должным образом закрепиться на рынке. Превратив вино в легко пьющийся алкогольный напиток, снизив качество и повысив цены, компания была спасена. Новая целевая группа — это уже не любители вина, требующие качества и насыщенного вкуса, а любители пива, которые просто хотят употреблять алкоголь.

Это открыло новый рынок, или, скорее, компания занялась вытеснением конкурентов на пивном рынке.

Застрявшая посередине: компания слишком мала, чтобы конкурировать с лидерами рынка, и слишком велика, чтобы занять нишу специалистов.

Авиакомпания Southwest

Пожалуй, самый старый пример — это история бюджетной авиакомпании Southwest Airlines, которая рассматривала альтернативные отрасли и создавала новую ценность для потенциальных клиентов. Southwest Airlines позиционировала себя как конкурента автомобильной промышленности, а не другим авиакомпаниям, и адаптировала свою стратегию к возникающим потребностям

• Снижение цен в связи с отменой дополнительных услуг
• Улучшено время регистрации и частота отправлений
• Это позволяет клиенту путешествовать с высокой скоростью (самолет) по низкой цене (сопоставимой с ценой автомобиля)

Это представляет собой переосмысление предлагаемых услуг. Теперь клиентом является обычный путешественник, а не только деловой или туристический турист.

Магазин "Тело"

Еще один яркий пример — концепция The Body Shop, которая привнесла в косметическую индустрию новые функциональные и эмоциональные ценности. В концепции The Body Shop был отброшен часто гламурный имидж косметических корпораций. Вместо этого The Body Shop выделился благодаря функциональному подходу, сниженным ценам и непритязательной упаковке. Повышенное внимание было уделено натуральным ингредиентам, здоровому образу жизни и этическим соображениям. В результате The Body Shop привлек новую клиентскую базу и добился значительной экономии средств (примерно 85% затрат было сэкономлено за счет упаковки и рекламы).

Nintendo

Более свежим примером стратегии «голубого океана» является успех игровой консоли Nintendo Wii, разработанной для новой целевой аудитории видеоигр. Благодаря концепции управления, основанной на датчиках движения, Nintendo избегает конкуренции за графику и вычислительную мощность со стороны других консолей, таких как Xbox от Microsoft или PlayStation от Sony.

Неспрессо

Еще один пример — внедрение кофейной системы Nespresso компанией Nestlé, производителем продуктов питания.

Цирк дю Солей

Цирк дю Солей занял новую нишу на цирковом рынке. Его наиболее примечательной особенностью является то, что, в отличие от традиционных цирков, здесь не используются животные. Вместо этого, в центре внимания артист и сочетание развлекательных элементов, таких как опера, балет и рок-музыка. Музыка исполняется исключительно вживую. Целевая аудитория теперь состоит не столько из семей с детьми, сколько из взрослых, готовых платить соответственно более высокую цену за высококачественное развлечение.

Стратегия «голубого океана» – Изображение: Whale Design|Shutterstock.com

«Стратегия голубого океана» — книга, опубликованная в 2004 году У. Чан Кимом и Рене Моборн, профессорами INSEAD, частной бизнес-школы, основанной в 1957 году и расположенной во Франции. Это также название маркетинговой теории, описанной в книге, первоначально известной как «инновации в создании ценности». На основе эмпирических исследований, проводившихся в течение 15 лет, и анализа более 100 ведущих компаний были найдены примеры предприятий, которые освоили новые, ранее не освоенные сегменты рынка, тем самым сделав своих существующих конкурентов неактуальными.

Авторы утверждают, что эти стратегические шаги создают дополнительную ценность для компании, ее клиентов и сотрудников, одновременно открывая новый спрос и делая конкурентов неактуальными. В книге представлены аналитические модели и инструменты, которые способствуют способности компании систематически создавать и осваивать «голубые океаны» — неизведанные новые рыночные зоны. Расширенное издание книги было опубликовано в 2015 году, а продолжение под названием «Сдвиг в сторону голубого океана» (Blue Ocean Shift) вышло в 2017 году.

В первой части представлены ключевые концепции стратегии «Голубого океана», включая инновации, направленные на создание ценности — одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат, — а также важные аналитические инструменты и модели, такие как обзор стратегического планирования и модель «Четыре действия». Модель «Четыре действия» помогает разрешить конфликт между дифференциацией и снижением затрат внутри компании. Модель «Четыре действия» состоит из следующих элементов:

Повышение стандартов: Это относится к вопросу о том, какие факторы в отрасли необходимо повысить с точки зрения стандартов продукции, цен или услуг.

Исключить: Это относится к вопросу о том, какие области деятельности компании или отрасли можно полностью исключить, чтобы сократить расходы и создать совершенно новый рынок.

Сокращение: Это относится к выявлению аспектов продукции или услуг компании, которые не являются строго необходимыми, но играют решающую роль в вашей отрасли. Например, стоимость производства определенного материала для продукта может быть снижена. Следовательно, ее можно снизить, не исключая полностью.

Создание нового: Это мотивирует компании к инновациям в своей продукции. Создавая совершенно новый продукт или услугу, компания может занять свою нишу на рынке, отличаясь от конкурентов.

Вторая часть описывает четыре принципа разработки стратегии «голубого океана». Эти четыре принципа рассматривают, как компания может создать «голубой океан», выходя за рамки шести традиционных границ конкуренции (модель «Шесть путей»), снижая риски планирования за счет выполнения четырех шагов визуализации стратегии, создавая новый спрос, используя три уровня потенциальных клиентов, и выводя на рынок коммерчески жизнеспособную идею «голубого океана», согласовывая беспрецедентную ценность предложения со стратегическим ценообразованием и целевым ценообразованием, а также преодолевая барьеры на пути внедрения. Используя многочисленные примеры из различных отраслей, книга демонстрирует, как освободиться от традиционного конкурентного (структуралистского) стратегического мышления и увеличить спрос и прибыль компании и отрасли, используя стратегическое мышление «голубого океана» (реконструктивистское). Четыре принципа:

• Создание бесспорной рыночной зоны путем реорганизации рыночных границ
• Сосредоточьтесь на общей картине
• Проникновение за пределы существующего спроса и предложения на новые рыночные сегменты
• Поиск правильной стратегической последовательности

В третьем и заключительном разделе описываются два ключевых принципа реализации стратегии «Голубой океан»: лидерство в переломный момент и справедливые процессы. Эти принципы необходимы лидерам для преодоления четырех основных организационных барьеров, которые могут препятствовать реализации даже самых лучших стратегий. Эти четыре барьера являются когнитивными, связанными с ресурсами, мотивационными и политическими. Они мешают тем, кто участвует в реализации стратегии, осознать необходимость разрыва с существующим положением дел, найти ресурсы для внедрения новой стратегии, заручиться поддержкой сотрудников и преодолеть влияние влиятельных заинтересованных сторон, которые могут блокировать изменения.

В этой книге авторы обращают внимание читателей на взаимосвязь историй успеха в различных отраслях и на разработку стратегий, обеспечивающих прочную основу для нетрадиционного успеха — стратегии, получившей название «Стратегия голубого океана». В отличие от «Стратегии красного океана», традиционного подхода к ведению бизнеса, заимствованного из военной организации для преодоления конкуренции, «Стратегия голубого океана» стремится сбалансировать инновации с ценностью, ценой и ценообразованием. Книга высмеивает феномен традиционного выбора между дифференциацией продукта/услуги и снижением затрат, предлагая вместо этого одновременное достижение как дифференциации, так и снижения затрат.

Авторы задают читателям вопрос: «Какая единица анализа является наилучшей для прибыльного роста? Компания? Отрасль?» – фундаментальный вопрос, без которого любая стратегия прибыльного роста бессмысленна. Авторы, опираясь на оригинальные и практические идеи, утверждают, что ни компания, ни отрасль не являются лучшей единицей анализа для прибыльного роста; скорее, именно стратегический шаг создает «голубой океан» и обеспечивает устойчиво высокую производительность. В книге рассматривается опыт компаний из таких разнообразных секторов, как часы, вино, цемент, компьютеры, автомобили, текстиль, кофемашины, авиакомпании, розничная торговля и даже цирк, чтобы ответить на этот фундаментальный вопрос, опираясь на аргумент о том, что «ценностные инновации» являются краеугольным камнем стратегии «голубого океана». Ценностные инновации обязательно представляют собой согласование инноваций с выгодами, ценой и затратами. Это создает незанятое рыночное пространство и делает конкуренцию неактуальной. Новые главы в расширенном издании книги рассматривают, как можно развивать и согласовывать три стратегических положения: ценность, прибыль и люди; как поддерживать и обновлять стратегию «голубого океана» как на уровне бизнеса, так и на корпоративном уровне; и как избежать ловушек «красного океана», которые удерживают компании на существующем рынке, даже когда они пытаются создать новые рыночные ниши.[7] В следующем разделе подробно объясняется основная концепция книги.

Многие ключевые концепции книги уже были рассмотрены в книге «Конкуренция за будущее» (Competing For The Future) Гэри Хамела и К.К. Прахалада, опубликованной в 1996 году. Авторы призывали менеджеров осваивать новые маркетинговые ниши, которые они называли «белым пространством», чтобы «создавать и доминировать в новых возможностях».