Стратегия голубого океана – стратегия голубого и красного океана

Стратегия Красного океана с конкуренцией, борьбой и конкурентами – Изображение: Leremy|Shutterstock.com

Стратегия голубого океана — это метод разработки долгосрочных прибыльных бизнес-моделей в области стратегического управления: Основная идея заключается в том, что только посредством развития инновационных и новых рынков широкие массы клиентов и неклиентов действительно дифференцируются. и соответствующие преимущества, предлагаемые «Голубыми океанами», можно добиться долгосрочного успеха. Этого планируется достичь, в том числе, за счет снижения конкуренции, привлечения новых клиентов и оптимизации структуры затрат.

Кривые стоимости

Во-первых, для рынка или отрасли создается кривая стоимости, чтобы прояснить, какие основные элементы характеризуют ее с точки зрения клиентов и неклиентов. Важными характеристиками могут быть, например, значимые и высококонкурентные основные атрибуты или стимулы для инвестиций со стороны конкурентов. Кривая стоимости компании визуализируется с помощью кривой стоимости текущей и потенциальной конкуренции.

Кривые стоимости внутри стратегической группы (например, поставщиков премиум-класса и поставщиков недорогих услуг) обычно взаимозаменяемы и представляют собой отраслевой стандарт.

Изменяя основные элементы, которые были определены ранее, можно навсегда изменить кривые стоимости. Существует четыре меры по переопределению основных элементов:

Устранение
Какие факторы необходимо устранить? Соображения клиентов о преимуществах могут кардинально измениться, что потребует исключения некоторых компонентов продукта.

Сокращение
Что можно радикально сократить? Слишком большая дифференциация приводит к увеличению затрат и может привести к перегрузке клиентов.

Повышение
Какие элементы продукта необходимо превзойти отраслевые стандарты?

Создание
Какие компоненты продукта необходимо заново изобрести? Изменяя основные элементы кривой стоимости, можно будет разработать новые бизнес-модели.

выполнение

При реализации необходимо учитывать два аспекта:

1. Преодоление организационных препятствий (управление переломным моментом)
2. Интегрируйте реализацию в стратегию

Красный океан против голубого океана – Изображение: Whale Design|Shutterstock.com

Стратегия Красного океана

• Конкуренция на существующем рынке
• Победить конкурентов
• Используйте существующий спрос
• Прямая связь между выгодами и затратами
• Согласование всей системы корпоративной деятельности со стратегическим решением по дифференциации или снижению издержек.

Стратегия голубого океана

• Создание новых рынков
• Избегайте конкуренции
• Использование нового спроса
• Устранение прямой связи между выгодами и затратами
• Ориентация всей системы корпоративной деятельности на дифференциацию и низкие издержки

Желтохвостое вино

Если не самый старый, то, наверное, наиболее часто используемый пример — производитель вина из Австралии. Компания столкнулась с проблемой «застряла посередине» и поэтому не смогла должным образом закрепиться на рынке. Адаптировав вино к легко пьющемуся алкогольному напитку, снизив качество при повышении цен, компания была спасена. Новой целевой группой стали уже не любители вина, которым важно качество и крепость вина, а любители пива, которые просто хотят употреблять алкоголь.

Это означает, что открылся новый рынок и компания вытеснила рынок пива.

Застряла посередине: компания слишком мала, чтобы конкурировать с лидерами рынка, и слишком велика, чтобы занять нишу специалистов.

Юго-западные авиалинии

Самым старым примером, вероятно, является история бюджетного перевозчика Southwest Airlines, который рассмотрел альтернативные отрасли и создал новые преимущества для потенциальных клиентов. Southwest Airlines позиционировала себя как конкурента автомобилей, а не других авиакомпаний, и адаптировала свою стратегию к возникающим потребностям:

• Снижены цены за счет исключения дополнительных услуг.
• Улучшено время регистрации и частота отправлений.
• Позволяет клиенту путешествовать на высокой скорости (самолет) по низкой цене (по сравнению с автомобилем).

Здесь произошло переопределение предложения. Клиент — это обычный путешественник, а не только деловой путешественник или турист.

Кузовной цех

Еще одним ярким примером является концепция The Body Shop, которая создала новые функциональные и эмоциональные преимущества в косметической индустрии. Обычно гламурный внешний вид косметических компаний в концепции кузовного цеха был проигнорирован. The Body Shop выделялся функциональным внешним видом, сниженными ценами и непритязательной упаковкой. Повышенное внимание уделяется натуральным ингредиентам, здоровому образу жизни и этическим проблемам. В результате The Body Shop обрела новую клиентскую базу и смогла добиться очень высокой экономии средств (около 85% затрат за счет упаковки и рекламы).

Нинтендо

Более свежий пример стратегии голубого океана — успех игровой консоли Nintendo Wii, которая была разработана для новой аудитории видеоигр. Благодаря концепции управления с использованием датчиков движения Nintendo избегает конкуренции за графику и вычислительную мощность со стороны других консолей, таких как Microsoft Xbox или Sony PlayStation.

Неспрессо

Другим примером является внедрение кофейной системы Nespresso пищевой компанией Nestlé.

Cirque Du Soleil

Цирк дю Солей создал для себя новый рынок цирковых соревнований. Самая очевидная особенность заключается в том, что, в отличие от обычных цирков, здесь не показываются животные. Скорее, здесь основное внимание уделяется артисту и сочетанию развлекательных элементов, таких как опера, балет и рок-музыка. Музыка исполняется исключительно вживую. Целевой группой уже являются в первую очередь не семьи с детьми, а взрослые, которые готовы платить соответственно более высокую цену за входной билет за высококачественные развлечения.

Стратегия голубого океана – Изображение: Whale Design|Shutterstock.com

«Стратегия голубого океана» — это книга В. Чана Кима и Рене Моборн, вышедшая в 2004 году, профессоров INSEAD, частной бизнес-школы, основанной в 1957 году со штаб-квартирой во Франции. Это также название теории маркетинга, описанной в книге, и первоначально ее называли инновацией ценности. На основе эмпирических исследований за период 15 лет анализ более 100 ведущих компаний позволил нам найти примеры компаний, которые открыли новые, ранее неиспользованные субрынки и, таким образом, сделали предыдущую конкуренцию неактуальной.

Они утверждают, что эти стратегические шаги создают увеличение стоимости для компании, ее покупателей и ее сотрудников, в то время как они открывают новый спрос и делают конкуренцию неактуальной. В книге представлены аналитические рамки и инструменты, которые способствуют способности компании систематически создавать и победить «голубые океаны» - неисследованные новые рыночные области. Расширенное издание книги было опубликовано в 2015 году, в то время как было опубликовано продолжение под названием Blue Ocean Shift 2017.

В первой части представлены ключевые концепции стратегии голубого океана, в том числе инновации ценностей (одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат), а также ключевые аналитические инструменты и структуры, такие как обзор стратегического планирования и структура четырех действий. Схема четырех действий помогает устранить компромисс между дифференциацией и низкими затратами внутри организации. Рамочная программа из четырех действий состоит из следующих элементов:

Повышение: речь идет о том, какие факторы внутри отрасли необходимо повысить с точки зрения стандартов продукции, цен или услуг.

Устранить: Речь идет о том, какие области компании или отрасли можно полностью исключить, чтобы сократить затраты и создать совершенно новый рынок.

Сокращение: Речь идет об определении того, какие области продукта или услуги компании не являются важными, но играют важную роль в вашей отрасли, например. Б. Стоимость производства конкретного материала для продукта может быть снижена. Поэтому его можно уменьшить, не устраняя его полностью.

Создание: это заставляет компании быть инновационными в своих продуктах. Создавая совершенно новый продукт или услугу, компания может создать свой собственный рынок, отличившись от конкурентов.

Во второй части описаны четыре принципа формулирования стратегии голубого океана. Эти четыре принципа формулирования касаются того, как компания может создать голубые океаны, выходя за рамки шести традиционных границ конкуренции (Six Paths Framework), снизить риски планирования, следуя четырем этапам визуализации стратегии, создать новый спрос, задействовав три уровня неклиентов, и выводит на рынок коммерчески жизнеспособную идею голубого океана, балансируя беспрецедентную ценность предложения со стратегическим ценообразованием и целевыми затратами, а также преодолевая препятствия на пути внедрения. На многочисленных примерах из различных отраслей книга показывает, как вырваться из традиционного конкурентного (структуралистского) стратегического мышления и увеличить спрос и прибыль для компании и отрасли, используя стратегическое мышление голубого океана (реконструктивистское). Четыре принципа:

• Создание неоспоримого рыночного пространства путем реорганизации границ рынка.
• Сосредоточьтесь на общей картине
• Выход на новые рыночные пространства за пределы существующего спроса и предложения.
• Найдите правильный стратегический порядок

Третья и последняя часть описывает два наиболее важных принципа реализации Стратегии голубого океана, включая лидерство переломного момента и справедливые процессы. Эти принципы реализации необходимы лидерам для преодоления четырех ключевых организационных препятствий, которые могут помешать реализации даже самых лучших стратегий. Четыре основных препятствия включают когнитивные, ресурсные, мотивационные и политические препятствия, которые мешают тем, кто участвует в реализации стратегии, осознать необходимость разрыва со статус-кво, найти ресурсы для реализации новой стратегии, а также сотрудников для достижения реализации новой стратегии. стратегию и преодолеть мощные корыстные интересы, которые могут блокировать перемены.

В книге авторы привлекают внимание своих читателей к корреляции историй успеха в различных отраслях и формулировке стратегий, которые предлагают прочную основу для нетрадиционного успеха - стратегии под названием «Стратегия Голубого океана». В отличие от «стратегии красного океана», обычный бизнес-подход, полученный из военной организации, для преодоления конкуренции, «голубо-океана», инновации пытается примирить цены и затраты. Книга издевается над явлением традиционного выбора между дифференциацией продукта/услуги и более низкими затратами, но скорее предполагает, что как дифференциация, так и более низкие затраты могут быть достигнуты одновременно.

Авторы спрашивают читателей: «Что лучше всего подходит для выгодного роста? Компания? Индустрия? - Основной вопрос, без которого каждая стратегия прибыльного роста не имеет смысла. Авторы объясняют с оригинальными и практическими идеями, что ни компания, ни отрасль не являются лучшим анализом для прибыльного роста; Скорее, это стратегический шаг, который создает «Голубой океан» и постоянно высокую производительность. В книге рассматривается опыт компаний из таких различных областей, как часы, вино, цемент, компьютеры, автомобили, текстиль, кофейные машины, авиакомпании, розничные продавцы и даже цирк, чтобы ответить на этот фундаментальный вопрос и опирается на аргумент, что «ценные инновации» является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Novement of voluty обязательно является центром инноваций в пользу, цены и затрат. Это создает бесспорную рыночную комнату и делает конкуренцию неактуальной. Новые главы в расширенном издании книги посвящены вопросу о том, как стоят три стратегические предложения, прибыль и людей и могут быть скоординированы, как можно избежать стратегии голубого океана, даже если они попытаются создать новые рыночные мечты. В следующем разделе концепция, на которой основана книга, подробно объясняется.

Многие из ключевых концепций книги уже были рассмотрены в соревнованиях за будущее Гари Хэмел и К.К. Прахалад, который был опубликован в 1996 году. Авторы поощряли менеджеров отложить новые маркетинговые комнаты, которые они назвали белым пространством, чтобы «создать и овладеть новыми возможностями».