«Немецкие малые и средние предприятия хотят вернуться на путь успеха благодаря маркетингу и искусственному интеллекту» — или это стратегическое самообман?

Тревожный сигнал для малых и средних предприятий: конкурентоспособность за счет интеллектуальных стратегий в области искусственного интеллекта

Заявление Немецкой ассоциации промышленной коммуникации в Хайльбронне звучит как сигнал к новому началу: немецкие малые и средние предприятия хотят вернуться на путь успеха с помощью маркетинга и искусственного интеллекта. Ведущие эксперты по маркетингу обсудили конкретные стратегии последовательного использования искусственного интеллекта для повышения конкурентоспособности. Но за фасадом инноваций и новаторского духа скрывается фундаментальное недопонимание, которое может завести немецкую ассоциацию промышленной коммуникации в опасную стратегическую ловушку.

Повышение конкурентоспособности компаний является приоритетной задачей для немецких МСП. Призыв к большей смелости и креативности объединил участников семинара по вопросам будущего, организованного Немецкой ассоциацией промышленной коммуникации (bvik) в инновационном парке IPAI AI в Хайльбронне. «Промышленная коммуникация в немецких МСП задает новый курс в эпоху искусственного интеллекта», — говорит Рамона Каден, управляющий директор ассоциации bvik. «Это продемонстрировали открытые и содержательные дискуссии на семинаре по вопросам будущего. Для этого необходимы готовность к инновациям, новаторский дух и смелость к переменам».

Более подробная информация здесь:

• bvik: Опрос "Trendbarometer Industrial Communication 2026" будет опубликован в январе. Опрос уже открыт.
• Hochrhein-Zeitung: Немецкие малые и средние предприятия хотят вернуться на путь успеха с помощью маркетинга и искусственного интеллекта.

Иллюзия эффективности: почему немецкие малые и средние предприятия балансируют на грани утраты актуальности

Наибольший риск кроется между эйфорией, вызванной искусственным интеллектом, и стратегическим самообманом

Однако, по мнению Xpert.Digital, в этой дискуссии отсутствует рассмотрение концептуальной дилеммы, известной в современных исследованиях в области менеджмента как организационная амбидекстрия: баланс между использованием и исследованием. Именно здесь проявляется главная слабость нынешней дискуссии об ИИ в маркетинге для немецких МСП. Представленные подходы почти исключительно сосредоточены на использовании, то есть на оптимизации существующих процессов, в то время как исследование, разработка принципиально новых бизнес-моделей и рынков, в значительной степени игнорируется.

Структурная дилемма: оптимизация как стратегический тупик

Практические примеры с семинара в Хайльбронне наглядно иллюстрируют эту проблему. Штеффани Рор, руководитель отдела маркетинга компании Gretsch Unitas, производителя окон, дверей и систем безопасности, подчеркивает роль ИИ как катализатора новых бизнес-моделей. ИИ позволяет гораздо лучше понимать потребности клиентов, сценарии использования и рыночный потенциал, что дает возможность разрабатывать идеи о том, как предлагать дополнительные услуги или решения, выходящие за рамки основного продукта. Особенно в немецкой промышленности часто уделяется большое внимание технической оптимизации продукции. ИИ и креативный, основанный на данных маркетинг могут помочь расширить эту перспективу и найти новые способы вдохновлять клиентов в долгосрочной перспективе и выделяться на фоне конкурентов.

Райнер Шопп, директор по маркетингу компании Harro Höfliger, производителя систем для производства и упаковки, описывает практические преимущества: инструменты искусственного интеллекта повышают точность и эффективность наших кампаний. Благодаря генеративному ИИ маркетинг может сократить время от первоначальной идеи кампании до ее запуска. Шопп советует коллегам постоянно быть начеку, непрерывно тестировать и выяснять, какие новые инструменты действительно ускоряют и повышают эффективность процессов.

Доминик Хайгемейер, директор по глобальным рыночным коммуникациям компании Festo, выражается еще яснее: в идеале клиенты должны получать предложение, о необходимости которого они даже не подозревали. Данные являются основой для такого индивидуального подхода к клиентам. В то же время сбор данных имеет решающее значение для демонстрации собственного успеха компании. Необходимым условием является то, что каждая точка контакта с клиентом одновременно является точкой измерения данных. Это позволяет постоянно проверять эффективность кампаний.

Все эти утверждения описывают классические стратегии эксплуатации: улучшение существующих кампаний, сокращение времени обработки, повышение эффективности и точное таргетирование клиентов. Они оптимизируют существующие процессы до совершенства. Но именно в этом и заключается проблема.

В связи с этим:

• Амбидекстрия и исследовательский маркетинг | Маркетинг на переломном этапе: как наконец объединить оптимизацию и инновации (бета-версия)

Ловушка эксплуатации: когда эффективность превращается в слепоту

В маркетинге эксплуатация фокусируется на оптимизации существующих кампаний, каналов и процессов. Речь идёт об эффективности, краткосрочных результатах, измеримых конверсиях и использовании налаженных отношений с клиентами. Эта стратегия ориентирована на прошлое, имеет низкий риск и предсказуема. Она основана на предположении, что рынки завтрашнего дня будут в основном похожи на сегодняшние. Она исходит из предположения, что бизнес-модели, которые работали вчера, будут работать и завтра, только более эффективно.

Однако в мире постоянных изменений это предположение становится все более опасным. Немецкие малые и средние предприятия оптимизируют свои маркетинговые процессы с помощью ИИ впечатляющими темпами. Такие компании, как Harro Höfliger, сокращают время выхода кампаний на рынок, Festo улучшает сбор данных на каждом этапе взаимодействия с клиентом, а Gretsch Unitas разрабатывает дополнительные услуги для существующих продуктов. Все это — ценные улучшения.

Но пока происходит эта оптимизация, параллельно возникают совершенно новые бизнес-модели, основанные не на улучшении существующих систем, а на фундаментальной перестройке. Цифровизация позволяет создавать платформенные бизнес-модели, которые делают традиционные цепочки создания стоимости устаревшими. Искусственный интеллект создает совершенно новые способы взаимодействия с клиентами, которые больше не опосредуются людьми. Метавселенные технологии открывают возможности для полного погружения в продукт, что может сделать физические выставочные залы излишними.

Немецкие малые и средние предприятия рискуют в итоге потерять свою актуальность из-за чрезмерной оптимизации. Они улучшают существующие продукты и услуги, в то время как вокруг них возникают новые рынки, которые они даже не замечают. Эта опасность усугубляется нынешним ажиотажем вокруг ИИ, поскольку ИИ идеально подходит в качестве инструмента для эксплуатации. Генеративный ИИ создает контент быстрее, предиктивная аналитика улучшает прогнозы, а автоматизация маркетинга повышает эффективность. Все это усиливает ориентацию на эксплуатацию, не затрагивая при этом аспект исследования.

Недостающий элемент: разведочный маркетинг как стратегический императив

В маркетинге, напротив, исследовательский подход активно ищет новые бизнес-модели, нетрадиционные каналы, инновационные подходы к клиентам и перспективные технологии. Он сопряжен с более высокими рисками, требует открытой культуры обучения на ошибках и ориентирован на долгосрочный рост и прорывные инновации. Исследовательский подход заключается не в улучшении уже существующего, а в создании чего-то принципиально нового.

Концепция организационной амбидекстрии описывает способность компании с одинаковым приоритетом заниматься как эксплуатацией существующих ресурсов, так и исследованиями. Эта амбидекстрия особенно важна в маркетинге, поскольку этот отдел традиционно считается последним, кто осознает надвигающиеся изменения. Это фатальная ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Маркетинг часто воспринимается скорее как реактивная, чем проактивная дисциплина. Внешние поставщики услуг и внутренние команды полагаются на отлаженные процессы, в то время как отделы развития бизнеса, производства и логистики и без того более гибко реагируют на изменения рынка. Такой подход приводит к тому, что снижение продаж и рыночные сдвиги выявляются на поздних этапах маркетинга, хотя именно здесь находятся наиболее эффективные рычаги для раннего обнаружения и стратегической перестройки.

Проблема заключается в конфликте интересов: устоявшиеся механизмы, такие как распределение доходов и целевые соглашения, ориентированы на краткосрочные успехи, в то время как разведка требует долгосрочных процессов. Инновационные команды часто подвергаются насмешкам, потому что на начальном этапе они несут затраты, а не приносят прибыль. Это структурное противоречие приводит к систематическому недофинансированию и снижению приоритетов в области разведки.

В связи с этим:

• Смертельная ловушка эффективности: почему стремление к совершенству может привести вашу компанию к краху

Triosmarket как концептуальная основа для амбидекстрального маркетинга

Концепция Triosmarket объединяет три ключевых маркетинговых подхода, формируя таким образом основу для амбидекстрового маркетинга. Входящий маркетинг привлекает клиентов с помощью ценного и актуального контента. Он основан на SEO-оптимизации, контент-маркетинге, генерации лидов и построении долгосрочных отношений. Этот подход оптимизирует существующие отношения с клиентами и отлаженные процессы — классический пример эксплуатации.

Исходящий маркетинг использует традиционные и цифровые каналы, такие как телевидение, радио, социальные сети и целевая реклама. Он обеспечивает быстрый охват и немедленную реакцию рынка. В зависимости от области применения, он может служить как для оптимизации существующих рынков, так и для привлечения новых целевых групп, обеспечивая баланс между освоением и исследованием.

Экспериментальный маркетинг — это исследовательская основа модели Triosmarket. Он включает в себя креативные, нетрадиционные кампании, подходы, ориентированные на опыт, и целенаправленное экспериментирование с новыми технологиями. Ранее к ним относились сам интернет, SEO, социальные сети, а в настоящее время — метавселенная, персонализация на основе ИИ и иммерсивные технологии. Экспериментальный маркетинг — это область, которая практически полностью отсутствует в современных дискуссиях среди малых и средних предприятий (МСП).

SMarketing обеспечивает бесшовную интеграцию продаж и маркетинга, гарантируя эффективную передачу потенциальных клиентов, достижение общих целей и обратную связь между двумя отделами. Эта интеграция имеет решающее значение для успешной реализации амбидекстровых стратегий, поскольку предотвращает взаимную конкуренцию между маркетингом и продажами.

Структурная перестройка: от пожарной бригады к движущей силе инноваций

Для создания амбидекстральной маркетинговой организации необходима фундаментальная структурная перестройка. В соответствии с принципом амбидекстрии необходимо создать две параллельные структуры. Подразделение, занимающееся основной деятельностью, оптимизирует текущие кампании и каналы, проводит перформанс-маркетинг с четкими KPI, повышает эффективность за счет автоматизации и анализа данных, а также задействует примерно от шестидесяти до семидесяти процентов ресурсов.

Исследовательское подразделение, выступая в роли инновационной лаборатории, экспериментирует с новыми технологиями, такими как ИИ, дополненная реальность, виртуальная реальность и метавселенная, тестирует нетрадиционные каналы и форматы, разрабатывает новые ценностные предложения и получает от тридцати до сорока процентов ресурсов. Такое структурное разделение предотвращает подавление инноваций повседневной деятельностью, одновременно гарантируя, что инновации не возникают в вакууме.

Наряду со структурной гибкостью, все сотрудники должны иметь возможность развивать навыки исследовательской работы. Необходимыми элементами являются программы обучения новым технологиям и методам, таким как дизайн-мышление и бережливый стартап, системы ротации, в которых сотрудники переключаются между проектами, ориентированными на эксплуатацию и исследование, системы поощрения, вознаграждающие долгосрочные инновации, а не только краткосрочные результаты, а также экспериментальные бюджеты, которые команды могут использовать самостоятельно для тестирования.

Успех измеряется на двух уровнях. Показатели эффективности включают рентабельность инвестиций, коэффициенты конверсии, пожизненную ценность клиента и повышение эффективности. Показатели исследовательской деятельности, с другой стороны, измеряют количество проведенных экспериментов, полученные знания благодаря скорости обучения, развитие новых направлений бизнеса и время выхода инноваций на рынок. Важно отметить, что исследовательские проекты оцениваются не по краткосрочным целевым показателям выручки, а по их способности создавать будущие конкурентные преимущества.

Экономическая реальность: почему одна лишь эксплуатация обречена на провал

Экономическая логика концепции амбидекстрии очевидна. Компании, которые сосредотачиваются исключительно на эксплуатации, попадают в ловушку компетенций. Они становятся все лучше в том, что уже делают, но теряют способность развивать новые компетенции. Когда рынки меняются, а их существующие компетенции устаревают, им не хватает адаптивности.

И наоборот, чрезмерный акцент на исследованиях приводит к тому, что компании разрабатывают множество инновационных идей, но ни одна из них не может быть выведена на рынок из-за отсутствия необходимых возможностей для их реализации. Они генерируют слишком много недоработанных идей, не имея при этом необходимой экспертизы. Баланс между этими двумя крайностями имеет решающее значение для долгосрочного выживания.

Текущая дискуссия о малых и средних предприятиях почти исключительно сосредоточена на аспекте использования потенциала. Все примеры, приведенные на семинаре BVIK, демонстрируют, как ИИ используется для улучшения существующих процессов: повышение точности таргетинга, сокращение циклов кампаний, точное персонализированное общение с клиентами и повышение эффективности за счет автоматизации. Все это ценные улучшения, но они не решают фундаментальную проблему, стоящую перед немецкими малыми и средними предприятиями.

Эта проблема заключается не столько в эффективности, сколько в стратегической значимости. Немецкие малые и средние предприятия теряют долю рынка не из-за неэффективности своих маркетинговых кампаний, а из-за фундаментальных изменений на рынке. На рынок выходят новые конкуренты с совершенно иными бизнес-моделями. Платформы меняют логику создания ценности. Прямые отношения с клиентами, выстраивавшиеся десятилетиями, устаревают из-за появления цифровых посредников.

Статистика немецких малых и средних предприятий: взгляд на нестабильную реальность

Данные о текущем положении немецких малых и средних предприятий подчеркивают неотложность ситуации. Согласно опросу Немецкой ассоциации малых и средних предприятий (BVMW), восемьдесят процентов опрошенных компаний ожидают более быстрого сокращения немецкой экономики в 2025 году. Пятьдесят восемь процентов опрошенных МСП прогнозируют экономический спад. Каждое пятое МСП готовится к экономической депрессии.

В 2024 году сорок процентов средних компаний зафиксировали убытки. Еще сорок процентов указали, что планируют инвестировать меньше в 2025 году, чем в предыдущем году. Эти цифры отражают не только экономический спад, но и фундаментальную неопределенность в отношении будущей жизнеспособности существующих бизнес-моделей.

Индекс малых и средних предприятий (МСП) KfW впервые за два года демонстрирует положительную динамику в мае 2025 года. Однако это незначительное восстановление не должно заслонять тот факт, что структурные проблемы остаются нерешенными. Разрыв между малыми и крупными компаниями увеличивается. В то время как крупные корпорации смогли непрерывно наращивать свою производительность после экономического и финансового кризиса 2008 года, малые и средние предприятия (МСП) отстают. Разрыв растет.

Цифровизация и автоматизация являются решающими факторами. Многие малые и средние предприятия (МСП) в последние годы не смогли адаптировать свои бизнес-модели и продукты к цифровой экономике. Процессы, организационные структуры и сети сотрудничества слишком часто по-прежнему следуют правилам ушедшей эпохи. Руководство компании должно инвестировать в первую очередь в знания своих сотрудников, поскольку выживание в цифровой экономике зависит от этого. Но именно в этой области интеллектуального капитала они отстают от компаний в сопоставимых странах.

Основные отраслевые направления: B2B, цифровизация (от ИИ до XR), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Более подробная информация здесь:

• Экспертный бизнес-центр

Тематический центр, предлагающий аналитические материалы и экспертные знания:

• Информационная платформа, охватывающая глобальную и региональную экономику, инновации и отраслевые тенденции
• Сборник аналитических материалов, выводов и справочной информации по нашим ключевым направлениям деятельности
• Место, где можно найти экспертные знания и информацию о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Центр для компаний, стремящихся получить информацию о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях

Внедрение ИИ: между экспериментированием и систематической интеграцией

Исследование, проведенное по заказу Федерального министерства экономики и климата, показывает, что 52 процента опрошенных малых и средних предприятий все еще находятся на экспериментальной стадии внедрения приложений искусственного интеллекта. Только 12 процентов начали систематическое внедрение, а эксперты считают, что ни одна компания еще не достигла стадии полной операционной интеграции.

Эти цифры резко контрастируют с огромным потенциалом, который ИИ предлагает малым и средним предприятиям (МСП). Исследования показывают, что использование ИИ может повысить производительность в производственном секторе примерно на восемь процентов, что соответствует дополнительной добавленной стоимости в размере пятидесяти шести миллиардов евро. Однако этот потенциал остается нереализованным, поскольку внедрение ИИ в основном сосредоточено на прикладных задачах.

Индекс использования ИИ для малых и средних предприятий показывает, что около трети компаний уже используют ИИ, почти четверть в настоящее время тестируют или пилотируют соответствующие решения, и чуть более девяти процентов полностью внедрили ИИ. Около 25 процентов компаний планируют начать или активизировать использование ИИ к концу 2025 года. В то же время около 43 процентов по-прежнему не имеют конкретной стратегии в области ИИ.

Наиболее важные ожидаемые выгоды заключаются в повышении эффективности процессов, снижении затрат, увеличении производительности, улучшении анализа данных и оптимизации взаимодействия с клиентами. Все это – цели эксплуатации. Разработка принципиально новых бизнес-моделей, открытие совершенно новых рынков, радикальное переосмысление процесса создания ценности – эти цели исследования практически не играют роли в нынешней дискуссии о малых и средних предприятиях (МСП).

В ходе опроса респонденты назвали основными препятствиями недостаток знаний о конкретных областях применения, нехватку квалифицированных кадров, недостаточные возможности для обучения и правовую неопределенность. Эти препятствия реальны и требуют решения. Однако они лишь частично объясняют, почему немецкие малые и средние предприятия отстают в этом процессе. Более фундаментальная проблема носит концептуальный характер.

В связи с этим:

• В чём разница между AIaaS и управляемым ИИ? Аналитическое сравнение двух моделей развертывания ИИ

Культурный аспект: почему принцип «никогда не меняй работающую систему» ​​становится причиной провала

Самая большая преграда для амбидекстрального маркетинга — не технологическая, а культурная. В мире, который меняется быстрее, чем когда-либо, многие маркетинговые отделы попадают в опасную ловушку: они оптимизируют существующие процессы до совершенства, упуская из виду следующие крупные рыночные сдвиги. Мантра «Никогда не меняй работающую систему» ​​может обеспечить стабильную прибыль в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе приводит к стратегической неактуальности.

Таким образом, маркетинг превращается в реактивную пожарную бригаду, вместо того чтобы активно формировать будущее компании. Это восприятие особенно ярко выражено в немецких малых и средних предприятиях. Маркетинг рассматривается как центр затрат, а не как двигатель роста. Бюджеты на маркетинг сокращаются при снижении продаж, хотя стратегические инвестиции в новые рынки и бизнес-модели — это именно то, что необходимо в данный момент.

Для культуры немецких малых и средних предприятий характерны инженерно-ориентированное мышление, техническое совершенство и ориентация на продукт. Это огромные преимущества, которые десятилетиями обеспечивали успех немецким МСП. Однако в мире, где инновации в бизнес-моделях становятся важнее инноваций в продуктах, эти преимущества могут превратиться в недостатки. Характерной чертой такого подхода является ориентация на техническую оптимизацию продукта, как описывает это Штеффани Рор из Gretsch Unitas.

Искусственный интеллект и креативный маркетинг, основанный на данных, могут помочь расширить эту перспективу. Но расширение должно быть фундаментальным, а не постепенным. Недостаточно просто добавить дополнительные услуги к существующим продуктам. Требуется готовность радикально переосмыслить существующие бизнес-модели и исследовать совершенно новые пути.

Распределение ресурсов: принцип «шестьдесят к сорока»

Практическая реализация амбидекстрового маркетинга требует четкого распределения ресурсов. Исследования в области менеджмента рекомендуют выделять от 60 до 70 процентов ресурсов на эксплуатацию и от 30 до 40 процентов на исследование. Такое распределение гарантирует, что основной бизнес не будет заброшен, и одновременно обеспечит значительные ресурсы для инноваций.

Однако в действительности распределение ресурсов в немецких малых и средних предприятиях обычно составляет девяносто к десяти или даже девяносто пять к пяти. Практически все ресурсы направляются на оптимизацию существующих процессов. Экспериментальные проекты финансируются из оставшихся бюджетов, если вообще финансируются. Инновационные команды хронически недоукомплектованы и борются за каждый цент финансирования. Такое распределение ресурсов делает исследования практически невозможными.

Причина такого неэффективного распределения ресурсов кроется в логике оценки. Проекты, основанные на использовании имеющихся ресурсов, дают измеримые краткосрочные результаты. Они повышают коэффициент конверсии на три процента, сокращают продолжительность кампании на две недели и увеличивают рентабельность инвестиций в рекламу на пятнадцать процентов. Эти результаты можно представить в квартальных отчетах, и они оправдают инвестиции.

С другой стороны, разведочные проекты изначально не приносят измеримых финансовых результатов. Они позволяют получить ценные знания, развить компетенции и открыть потенциальные будущие рынки. Их ценность становится очевидной лишь спустя годы, зачастую только тогда, когда рыночные условия коренным образом меняются. В системе, где оценка менеджеров основана на квартальных показателях, у таких проектов нет шансов.

В связи с этим:

• Успешные примеры внутрикорпоративного предпринимательства – включая правило 20% времени Google, правило 15% времени 3M и Airbus Bizlab | «Внутренние стартапы»

Компетентность в инновациях: скорость обучения как важнейший фактор успеха

Ключевым показателем эффективности исследовательского проекта является скорость обучения, то есть скорость, с которой организация учится. Она измеряет не то, сколько дохода приносит проект, а сколько ценных выводов он дает. Исследовательский проект может потерпеть финансовый крах, но при этом быть успешным, если он позволит получить важные знания, которые сделают будущие проекты более успешными.

Эта логика коренным образом противоречит традиционной культуре оценки в немецких малых и средних предприятиях. Неудача воспринимается как поражение, а не как возможность для обучения. Проекты, не приносящие дохода, рассматриваются как пустая трата ресурсов. Культура разумного анализа неудач, которая различает продуктивные и непродуктивные ошибки, практически отсутствует.

Продуктивные ошибки — это те, которые приводят к ценным выводам. Исследовательский проект, выявивший неэффективность конкретной бизнес-модели, имеет огромную ценность: он предотвращает значительные будущие инвестиции ресурсов в тупиковые ситуации. Эксперимент, обнаруживший непригодность новой технологии для целевой аудитории компании, потенциально экономит миллионы на потраченных впустую инвестициях.

С другой стороны, непродуктивные ошибки — это ошибки, возникающие из-за недостаточной подготовки, некомпетентности или недостатка ресурсов. Их можно было избежать, и они не приносят ценного опыта. Культура разумного анализа неудач поощряет продуктивные ошибки и наказывает непродуктивные. Однако в немецких малых и средних предприятиях обе категории рассматриваются одинаково: как неудачи.

Дилемма лидерства: амбидекстральное лидерство как ключевая компетенция

Успешная реализация амбидекстрального маркетинга требует нового типа лидерства. Лидеры должны демонстрировать и воплощать в жизнь двойственное видение. Они должны одновременно требовать эффективности и поощрять эксперименты. Это требует умения сочетать различные стили лидерства.

Эксплуатация требует транзакционного лидерства: четкие цели, контроль и вознаграждение за достижение целей. Менеджеры должны обеспечивать эффективное проведение кампаний, соблюдение бюджета и выполнение ключевых показателей эффективности (KPI). Этот стиль лидерства хорошо зарекомендовал себя и отработан в немецких малых и средних предприятиях.

Для исследовательской деятельности необходимы трансформационные лидерские качества: видение, вдохновение, доверие и терпимость к неудачам. Менеджеры должны поощрять команды к риску и экспериментам, даже если результат неопределен. Они должны воспринимать неудачи как часть процесса обучения и защищать команды от организационных санкций. Такой стиль лидерства значительно реже встречается в немецких малых и средних предприятиях.

Большинство лидеров склонны к одной из двух крайностей. Либо они ориентированы на контроль и эффективность, в этом случае подавляют инновации. Либо они дальновидны и склонны к экспериментам, в этом случае пренебрегают операционным совершенством. Амбидекстровое лидерство требует умения владеть обоими режимами и применять их в зависимости от ситуации. Это ключевая компетенция, которую необходимо систематически развивать.

Роль ассоциаций: между пропагандой и продвижением инноваций

Немецкая ассоциация промышленной коммуникации играет решающую роль в этой трансформации. Как группа, отстаивающая интересы отрасли, она может влиять на рамки, в которых работают малые и средние предприятия (МСП). Как платформа знаний, она может распространять передовой опыт и расширять возможности компаний. Как сеть, она может способствовать сотрудничеству, которое было бы невозможно для отдельных компаний.

Первые результаты будущего семинара, включая результаты опроса, будут опубликованы в предварительном порядке в декабре. Барометр тенденций в сфере промышленной коммуникации на 2026 год будет выпущен в январе. Эти публикации могут повлиять на ход дискуссии и стратегическое направление тысяч средних компаний.

Крайне важно, чтобы эти публикации не только рассматривали вопросы эксплуатации, но и систематически анализировали аспект разведки. Они должны демонстрировать, как компании могут создавать структурные и культурные условия для разведки. Они должны приводить примеры компаний, которые успешно создали амбидекстральные структуры. Они должны предлагать показатели для измерения успеха в разведке.

Исследование BVIK Trend Barometer for Industrial Communication 2025 показывает, что промышленность все больше фокусируется на людях в общении с клиентами. Осмысленное повествование рассматривается как ключевое конкурентное преимущество в B2B-маркетинге, с чем согласны 78 процентов опрошенных. Ожидается, что индивидуализированное общение с клиентами посредством гиперперсонализации станет стандартной практикой почти для 70 процентов участников в течение следующих трех лет. Целенаправленное использование инструментов ИИ в маркетинге уже продвигается почти двумя третями опрошенных компаний.

Все это позитивные изменения. Однако они по-прежнему остаются исключительно в сфере эксплуатации. Рассказывание историй оптимизирует передачу существующих ценностных предложений. Гиперперсонализация улучшает таргетирование существующих аудиторий. Инструменты искусственного интеллекта повышают эффективность существующих процессов. Фундаментальный вопрос о том, являются ли существующие бизнес-модели вообще устойчивыми в долгосрочной перспективе, не задается.

Динамика конкуренции: когда традиционные сильные стороны становятся слабостями

Немецкие малые и средние предприятия сегодня конкурируют не столько с другими МСП, сколько с платформами, которые придерживаются совершенно иной логики создания ценности. Amazon начинала как онлайн-магазин книг, а теперь является глобальной империей электронной коммерции и облачных вычислений. Ее бизнес-модель основана на эффекте масштаба, процессах, управляемых данными, и платформенной стратегии, интегрирующей внешних розничных продавцов.

Эти платформы не просто более эффективно оптимизируют процессы; они играют по совершенно другой игре. Они контролируют доступ клиентов, собирают данные о покупательском поведении, используют эти данные для прогнозной аналитики, предлагают персонализированные рекомендации и создают эффект привязки через экосистемы. Традиционная средняя компания, продающая товары через дилеров или напрямую, не может конкурировать по этой логике, независимо от того, насколько эффективно она оптимизирует свои маркетинговые процессы.

Решение заключается не в копировании Amazon. Решение состоит в разработке собственных платформенных стратегий, основанных на специфических сильных сторонах малых и средних предприятий (МСП). Это может означать создание отраслевых B2B-платформ, использующих знание рынка и отношения с клиентами. Это может означать инвестиции в экосистемы, интегрирующие взаимодополняющих поставщиков. Это может означать разработку сервисов, основанных на данных, выходящих за рамки физического продукта.

Все это – стратегии поиска новых возможностей. Они требуют инвестиций без каких-либо гарантий успеха. Для того чтобы они стали прибыльными, требуются годы. Они требуют навыков, которых может не быть в компании. Но без этого поиска немецкие малые и средние предприятия превратятся в простых поставщиков для платформ, которые контролируют отношения с клиентами и присваивают себе прибыль.

Практическая реализация: Дорожная карта для амбидекстрального маркетинга

Внедрение амбидекстрального маркетинга требует системного подхода. Первые три месяца посвящены диагностике и повышению осведомленности. Анализируется существующая маркетинговая организация, проводится тщательная оценка текущей ситуации. Какой процент ресурсов выделяется на эксплуатацию и исследование? Есть ли специализированные команды для инноваций и экспериментов? Есть ли у сотрудников свобода, около двадцати процентов рабочего времени, для исследовательских проектов? Способствуют ли руководители открытой культуре обучения на ошибках и долгосрочному видению?.

Внутри компании доносится мысль, что маркетинг — это не просто пожарная бригада, отвечающая за снижение продаж, а подразделение раннего предупреждения и внедрения инноваций. Такое повышение осведомленности имеет решающее значение, поскольку закладывает основу для принятия последующих шагов со стороны организации.

Структурная перестройка происходит в течение четвертого-шестого месяцев. На основе принципа амбидекстрии создаются две параллельные структуры. Подразделение, занимающееся основной деятельностью, получает от шестидесяти до семидесяти процентов ресурсов и фокусируется на оптимизации текущих кампаний и каналов, перформанс-маркетинге с четкими KPI, а также повышении эффективности за счет автоматизации и анализа данных.

Исследовательское подразделение, выполняющее функции инновационной лаборатории, получает от тридцати до сорока процентов ресурсов и экспериментирует с новыми технологиями, такими как ИИ, дополненная реальность, виртуальная реальность и метавселенная, тестирует нетрадиционные каналы и форматы, а также разрабатывает новые ценностные предложения. Такое структурное разделение имеет решающее значение, поскольку оно предотвращает подавление инноваций повседневной деятельностью.

Пилотные проекты и масштабирование осуществляются в течение седьмого-двенадцатого месяцев. Лаборатория исследований запускается с двумя-тремя пилотными проектами. Параллельно происходит дальнейшая оптимизация процессов эксплуатации. Первоначальные данные собираются и преобразуются в корректировки. Внутренняя коммуникационная кампания объясняет новую структуру и лежащую в её основе логику. Успешные эксперименты расширяются, интегрируются процессы SMarketing, повышается внешняя узнаваемость за счет экспертного анализа, и реализуются первые клиентские проекты с компонентом исследования.

Второй год — это период созревания. Гибкая структура становится новой нормой. Компания разрабатывает собственные методологии и инструменты, масштабирует свою бизнес-модель привлечения клиентов и оценивает долгосрочное влияние на свою рыночную позицию. К этому моменту организация должна развить способность постоянно балансировать между эксплуатацией и исследованием.

Ключевые факторы успеха: что должно сработать

Для успешной реализации амбидекстрального маркетинга в сфере разведки и добычи полезных ископаемых необходимы несколько критически важных факторов. Во-первых, это амбидекстральное лидерство. Лидеры должны демонстрировать и доносить двойственное видение, одновременно требуя эффективности и способствуя экспериментам, а также уметь сочетать различные стили лидерства: транзакционный для эксплуатации и трансформационный для разведки.

Во-вторых, необходимо создать отдельные, но взаимосвязанные структуры. Такая структурная гибкость должна обеспечивать адаптивность без образования изолированных подразделений. Регулярный обмен знаниями между группами, занимающимися эксплуатацией и разведкой, имеет важное значение для использования синергии. Эти два подразделения не должны работать друг против друга, а, наоборот, дополнять друг друга.

В-третьих, необходимы долгосрочные инвестиции. Исследование требует времени и терпения. Руководство должно быть готово инвестировать в проекты, которые могут стать прибыльными лишь спустя годы. Эта готовность особенно сложна для немецких малых и средних предприятий, где мышление часто сосредоточено на квартальных результатах.

В-четвертых, необходимо создать культуру осознанного принятия неудач. Это культура обучения, которая различает продуктивные и непродуктивные неудачи. Неудачи в исследовательских проектах следует рассматривать как инвестиции в обучение, а не как провал. Эта культурная трансформация, пожалуй, является самой большой проблемой.

В-пятых, крайне важна внешняя репутация. Как бизнес-модель, маркетинг, ориентированный на исследование рынка, работает только в том случае, если компания, предлагающая услугу, сама воспринимается как новатор. Крайне важно «действовать в соответствии со своими словами». Компании, которые хотят продавать своим клиентам услуги маркетинга, ориентированного на исследование рынка, сами должны быть ориентированы на исследование.

Компания Xpert.Digital обладает глубокими знаниями в различных отраслях. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, точно соответствующие требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Благодаря постоянному анализу рыночных тенденций и мониторингу отраслевых разработок мы можем действовать на опережение и предлагать инновационные решения. Сочетание опыта и экспертных знаний создает добавленную стоимость и обеспечивает нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Более подробная информация здесь:

• Воспользуйтесь преимуществами 5 областей экспертизы Xpert.Digital в одном пакете – всего от 500 евро в месяц

Четыре ключевых рыночных атрибута: скорость, автоматизация, гибкость и масштабируемость

Модель Triosmarket основана на четырех ключевых рыночных атрибутах, поддерживающих стратегию «гибкости». Скорость позволяет занять выгодное положение на новых рынках за счет исследования, до того, как отреагируют конкуренты. Те, кто первыми успешно используют новый канал или технологию, создают преимущества первопроходца, которые впоследствии трудно преодолеть.

Автоматизация означает, что процессы эксплуатации в значительной степени автоматизированы, что высвобождает ресурсы для исследований. Чем эффективнее выполняются рутинные процессы, тем больше остается возможностей для инноваций. Искусственный интеллект играет здесь центральную роль, поскольку он обеспечивает автоматизацию на совершенно новом уровне.

Гибкость описывает способность быстро переключаться между эксплуатацией и исследованием, чтобы адаптироваться к меняющимся рыночным условиям. Организация, освоившая оба режима, может оппортунистически реагировать на открывающиеся возможности. Она может возвращаться к эксплуатации во время рыночной турбулентности и инвестировать в исследование в периоды стабильности.

Масштабируемость означает, что успешные эксперименты могут быть быстро перенесены в портфель проектов по разработке месторождений и масштабированы. Технология, успешно протестированная в исследовательской лаборатории, должна быть способна к быстрому более широкому внедрению. Это требует стандартизированных процессов и четких протоколов передачи информации между двумя подразделениями.

Эти четыре качества составляют основу устойчивого конкурентного преимущества на динамичных рынках. Они позволяют компаниям быть одновременно стабильными и инновационными, эффективными и экспериментальными, целенаправленными и открытыми. В этом и заключается суть амбидекстрии.

В связи с этим:

• Модель Triosmarket и ключевые характеристики рынка: скорость, автоматизация, гибкость и масштабируемость

Позиционирование в качестве лидера инноваций: показывайте, а не рассказывайте

Компании, освоившие маркетинговые исследования, позиционируют себя как лидеров инноваций в своей отрасли. Эта новаторская роль проявляется на трех уровнях. Во-первых, через доказательства на примерах. Потенциальных клиентов убеждают не презентации, а конкретные демонстрации. Иммерсивные презентации продуктов в метавселенной, гиперперсонализированные пути взаимодействия с клиентами на основе ИИ, инновационные форматы мероприятий с использованием экспериментального маркетинга и основанные на данных подходы к прогнозному маркетингу. Эти видимые инновации привлекают внимание и выделяют компанию среди конкурентов.

Во-вторых, посредством стратегии «голубого океана». Модель Triosmarket идеально подходит для освоения «голубых океанов» — неиспользованных сегментов рынка с низкой конкуренцией. В то время как конкуренты в «красном океане» социальных сетей борются за внимание, используя огромные бюджеты, экспериментальный маркетинг и инновационные каналы открывают новые возможности. Примерами могут служить B2B-решения для сложных продуктов, визуализация внутрилогистических процессов с помощью технологий дополненной реальности и более точная квалификация лидов на основе искусственного интеллекта.

В-третьих, это достигается за счет двустороннего повествования. Коммуникация с клиентами происходит на двух уровнях. Сообщение об использовании передаётся на уровне безопасности и эффективности: мы оптимизируем ваши существующие маркетинговые процессы, обеспечиваем измеримое повышение рентабельности инвестиций за девяносто дней и используем проверенные методы и масштабируемые решения. Сообщение об исследовании передаётся на уровне инноваций и будущего: мы позиционируем вас как лидера инноваций, предоставляя доступ к технологиям, которые ваши конкуренты еще не используют, и обеспечивая вам новаторскую роль до насыщения рынка.

Такой двойной подход привлекает клиентов с разными стилями принятия решений. Клиенты, стремящиеся к минимизации рисков, ориентируются на стратегию эксплуатации, а визионеры — на стратегию исследования. Хорошо структурированное предложение охватывает оба аспекта и позволяет клиентам выбирать собственный путь.

Антиутопическая альтернатива: что произойдет без исследования?

Чтобы проиллюстрировать неотложность ситуации, стоит рассмотреть антиутопическую альтернативу. Что произойдет, если немецкие малые и средние предприятия продолжат фокусироваться в основном на эксплуатации и пренебрегать разведкой? Краткосрочные эффекты изначально будут положительными. Повышается эффективность, кампании становятся более точными, улучшаются показатели конверсии и растет рентабельность инвестиций. Руководство удовлетворено, и квартальные отчеты выглядят хорошо.

Но в то же время рыночные условия меняются. На рынок выходят новые конкуренты с цифровыми бизнес-моделями. Платформы позиционируют себя как посредники между производителями и потребителями. Прямые отношения с клиентами ослабевают. Маржа падает из-за повышения прозрачности цен. Конкуренция смещается от качества продукции к системной интеграции и использованию данных.

Традиционная компания среднего размера поначалу не замечает этих изменений, поскольку все ее показатели выглядят позитивно. Ее рекламные кампании работают эффективнее, чем когда-либо. Лояльность клиентов высока. Ее рыночные позиции кажутся стабильными. Но фундамент этих позиций постепенно разрушается. Новые клиенты все чаще выбирают цифровые альтернативы. Существующие клиенты остаются лояльными, но только по привычке, а не по убеждению.

Когда случается кризис, он наступает внезапно и резко. Новый конкурент захватывает значительную долю рынка в течение нескольких месяцев. Платформа становится доминирующим каналом продаж и диктует условия. Технологический прорыв делает существующие продукты устаревшими. К этому моменту уже слишком поздно для постепенных корректировок. Компании теперь необходимы возможности для разведки, которые она никогда не разрабатывала.

Попытки развить эти навыки в условиях ограниченного времени обычно терпят неудачу. Организации не хватает опыта в применении исследовательских подходов. В корпоративной культуре не терпят неудач. Руководство не знает, как управлять исследовательскими проектами. Сотрудники боятся перемен. Компания реагирует паническими мерами: копирует конкурентов, инвестирует в технологии без четкой стратегии, меняет руководство и сокращает бюджеты.

Результатом часто становится болезненный спад. Теряется доля рынка, сокращается прибыль, лучшие сотрудники покидают компанию, а инвесторы теряют доверие. В худшем случае это приводит к банкротству или продаже по рекордно низким ценам. Даже в лучшем случае это влечет за собой длительную реструктуризацию с высокими социальными и экономическими издержками.

В связи с этим:

• Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие бизнеса в сфере разведки может стать решением

Возможность всей жизни: ИИ как катализатор для универсального маркетинга

Ирония нынешней ситуации заключается в том, что ИИ может как усугубить проблему, так и предложить решение. В качестве инструмента для эксплуатации ИИ идеально подходит. Он автоматизирует рутинные процессы, улучшает прогнозирование, персонализирует общение с клиентами и оптимизирует распределение бюджета. Все это усиливает эксплуатацию и делает ее еще более эффективной.

Однако ИИ также может служить инструментом для исследований. Генеративный ИИ позволяет быстро создавать прототипы новых форматов коммуникации. Машинное обучение может распознавать закономерности в данных, указывающие на новые рыночные возможности. Прогностическая аналитика может предвидеть будущие рыночные тенденции и выявлять области для действий на ранних этапах. Обработка естественного языка открывает совершенно новые формы взаимодействия с клиентами.

Ключевой вопрос заключается в том, как используется ИИ. Применяется ли он в первую очередь для оптимизации существующих процессов или для открытия принципиально новых возможностей? Ответ на этот вопрос определит, загонит ли ИИ немецкие малые и средние предприятия в ловушку эксплуатации или позволит им вырваться из нее и исследовать новые горизонты.

Согласно данным барометра трендов BVIK, 63% опрошенных компаний уже активно используют инструменты ИИ в маркетинге. Это обнадеживает. Но вопрос в том, для чего используются эти инструменты? Если они в первую очередь служат для повышения эффективности, то они подкрепляют подход, ориентированный на эксплуатацию. Однако, если они также используются для исследования, то могут стать катализатором трансформации.

Авторы исследования описывают ИИ как уникальную возможность для малых и средних предприятий (МСП), которая выпадает раз в столетие. Это действительно уникальная возможность, но только если она будет использоваться стратегически. Сам по себе ИИ не является решением. Однако ИИ в рамках амбидекстровой модели может оказать преобразующее воздействие.

Возможность формировать будущее: Британский Викинский институт культурного наследия как движущая сила перемен

Немецкая ассоциация промышленной коммуникации (Bundesverband Industriekommunikation) имеет возможность сыграть центральную роль в качестве движущей силы этих преобразований. Публикуя свой барометр тенденций, организуя семинары, разрабатывая руководящие принципы и объединяя примеры передового опыта, ассоциация может формировать дискуссию и направлять ее развитие.

В частности, это означает, что будущие публикации и мероприятия должны систематически затрагивать аспект разведки. Недостаточно просто представить больше примеров более эффективных кампаний. Нам нужны примеры компаний, которые успешно разработали новые бизнес-модели. Нам нужны методологии для структурирования исследовательских лабораторий. Нам нужны показатели для измерения успеха в разведке.

Ассоциация должна создать рабочую группу по разведочному маркетингу для систематического изучения этой темы. Эта рабочая группа могла бы разработать руководство для средних предприятий. Она могла бы инициировать и научно оценивать пилотные проекты. Она могла бы создать сообщество практиков, где компании могли бы обмениваться опытом.

Разработка показателей успешности исследований имеет особое значение. Пока успех исследований оценивается исключительно по показателям выручки, у них нет шансов на успех. Необходимы альтернативные критерии оценки: скорость обучения, время выхода инноваций на рынок, количество успешно проведенных экспериментов, развитие новых навыков и открытие новых сегментов клиентов. Эти показатели должны быть определены, доведены до сведения общественности и интегрированы в системы оценки.

Политическое измерение: рамочные условия для инноваций

Успешная трансформация немецких малых и средних предприятий зависит не только от предпринимательской инициативы, но и от политических рамок. Государство может способствовать или препятствовать развитию. В настоящее время такие условия, как правило, носят неблагоприятный характер.

Налогообложение расходов на исследования и разработки благоприятствует краткосрочной эксплуатации, а не долгосрочной разведке. Программы финансирования часто носят бюрократический и осторожный характер. Регулирование создает неопределенность, особенно в области новых технологий, таких как искусственный интеллект. Нехватка квалифицированных кадров затрудняет развитие экспертных знаний в области разведки.

Здесь можно было бы реализовать политические меры. Налоговые льготы для исследований, включая исследовательские проекты в области маркетинга. Упрощенные программы финансирования инновационных лабораторий. Регуляторные «песочницы», где новые технологии можно тестировать без правовой неопределенности. Инвестиции в образование и профессиональную подготовку для развития необходимых навыков.

KfW признает, что малые и средние предприятия (МСП) находятся под давлением. В его публикациях, посвященных МСП и конкурентоспособности, освещаются существующие проблемы. Однако предлагаемые решения должны быть более конкретными. Простого требования большего количества инноваций в целом недостаточно. Необходимы конкретные инструменты для систематического стимулирования исследований и разработок.

Один из вариантов — создание фонда разведки, который будет финансировать инновационные проекты в сфере маркетинга. Этот фонд мог бы работать по принципам венчурного капитала: множество небольших инвестиций с расчетом на то, что некоторые из них окажутся очень успешными. Это позволило бы распределить риски и одновременно сформировать портфель разведочных проектов.

Еще один вариант — инновационные ваучеры, которые позволили бы средним компаниям приобретать услуги внешних экспертов для геологоразведочных проектов. Многим средним компаниям не хватает внутренних ресурсов для геологоразведки, но они могли бы извлечь выгоду из сотрудничества с агентствами, исследовательскими институтами или стартапами. Ваучеры способствовали бы такому сотрудничеству.

Перспективы развития: МСП до 2030 года

Если трансформация окажется успешной, немецкие малые и средние предприятия к 2030 году могут выглядеть принципиально иначе. Компании перестанут быть в первую очередь производителями продукции, а станут поставщиками решений с услугами, основанными на данных. Маркетинг перестанет быть центром затрат, а станет двигателем роста и движущей силой инноваций. Организационная структура станет более гибкой, с выделенными подразделениями по исследованию и использованию потенциала.

Культура изменилась бы от избегания риска к экспериментированию. Неудача рассматривалась бы как возможность для обучения, а не как провал. Лидеры обладали бы навыками амбидекстрального лидерства. Сотрудники имели бы навыки и свободу для исследований. Распределение ресурсов систематически учитывало бы исследовательский подход.

Бизнес-модели будут гибридными: основной бизнес будет функционировать с высокой эффективностью, а новые направления будут развиваться параллельно. Платформенные стратегии будут использоваться, а не противодействовать им. Экономика данных будет понята и активно формироваться. Экосистемные подходы позволят наладить сотрудничество, которое было бы невозможно для отдельных компаний.

Немецкие малые и средние предприятия больше не будут реагировать на изменения рынка оборонительным образом, а будут активно создавать новые рынки. Они больше не будут пытаться защищать существующие позиции, а будут активно искать новые возможности. Они больше не будут сосредотачиваться в первую очередь на совершенстве продукции, а на инновациях в бизнес-моделях.

Эта концепция достижима, но требует фундаментальных изменений. Она требует стратегической смелости, организационных корректировок, культурной трансформации и политической поддержки. Прежде всего, она требует понимания того, что одной лишь эксплуатации недостаточно, что исследование — это не вариант, а необходимость.

В связи с этим:

• Когда инновации сталкиваются с сопротивлением: структурная дилемма организационной амбидекстрии

Ключевой момент: время на исходе

Наибольшая опасность заключается в задержке. Каждый год, прошедший без существенных инвестиций в разведку, — это потерянный год. Рынки меняются экспоненциально, а не линейно. То, что сегодня кажется достижимым через пять лет, завтра может стать реальностью. Преимущества первопроходцев самоподкрепляются. Тех, кто опоздал, рынок наказывает.

У немецких малых и средних предприятий еще есть окно возможностей. Их сильные стороны – техническое превосходство, отношения с клиентами и знание рынка – ценны. Но одних этих сильных сторон уже недостаточно. Их необходимо дополнить новыми компетенциями: цифровыми бизнес-моделями, стратегиями платформ, экономикой данных и экосистемным мышлением.

В пресс-релизе BVIK говорится, что промышленная коммуникация в немецких МСП меняет курс в эпоху искусственного интеллекта. Это правильное направление. Однако это изменение должно быть фундаментальным, а не постепенным. Недостаточно понимать ИИ как инструмент повышения эффективности. ИИ необходимо понимать как фактор, способствующий стратегической трансформации.

В нынешней дискуссии отсутствует систематический анализ проблемы исследования-эксплуатации. Без такого анализа трансформация с помощью ИИ остаётся поверхностной. Она оптимизирует то, что уже существует, не формируя будущее. Она предотвращает краткосрочный спад, но не гарантирует долгосрочного выживания.

Немецким малым и средним предприятиям необходим универсальный маркетинг. Им нужны организации, способные одновременно оптимизировать и внедрять инновации. Им нужны лидеры, умеющие руководить обеими руками. Им нужна культура, в которой одинаково ценятся эффективность и экспериментирование. Им нужны структуры, систематически сочетающие эксплуатацию и исследование.

Предстоящие публикации BVIK, «Барометр тенденций в сфере промышленной коммуникации 2026», которые выйдут в январе, и предварительный обзор в декабре, могут повлиять на эту дискуссию. Они могут заложить концептуальные основы, распространить передовой опыт, разработать методологии и установить показатели. Они могут показать немецким малым и средним предприятиям путь из ловушки эксплуатации и в будущее, где будет обеспечена гибкость и универсальность.

Успеет ли компания воспользоваться этой возможностью, от этого будет зависеть будущая жизнеспособность всей экономической структуры. Малые и средние предприятия Германии (МСП) составляют основу немецкой экономики. Их успех или неудача влияют на миллионы рабочих мест, тысячи населенных пунктов и сотни отраслей. Ответственность огромна. Действовать нужно сейчас.

☑️ Язык ведения нашего бизнеса — английский или немецкий

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем родном языке!

 

Я и моя команда будем рады быть вашими личными консультантами.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму здесь wolfenstein@xpert.digital:или просто позвонив по номеру +49 7348 4088 965. Мой адрес электронной почты

Я с нетерпением жду начала нашего совместного проекта.

 

 

☑️ Поддержка малых и средних предприятий в области стратегии, консалтинга, планирования и реализации проектов

☑️ Разработка или корректировка цифровой стратегии и цифровизации

☑️ Расширение и оптимизация международных процессов продаж

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Развитие бизнеса / Маркетинг / PR / Выставки от компании Pioneer

Поиск с использованием ИИ меняет всё: как это SaaS-решение навсегда изменит ваши позиции в B2B-рейтинге.

Цифровое пространство для B2B-компаний стремительно меняется. Под влиянием искусственного интеллекта правила онлайн-видимости переписываются. Для компаний всегда было непросто не только быть заметными в цифровом пространстве, но и оставаться актуальными для нужных лиц, принимающих решения. Традиционные стратегии SEO и управление локальным присутствием (геомаркетинг) сложны, трудоемки и часто представляют собой борьбу с постоянно меняющимися алгоритмами и жесткой конкуренцией.

Но что, если бы существовало решение, которое не только упростило бы этот процесс, но и сделало бы его умнее, более предсказуемым и гораздо более эффективным? Именно здесь вступает в игру сочетание специализированной B2B-поддержки с мощной платформой SaaS (программное обеспечение как услуга), специально разработанной для удовлетворения потребностей SEO и GEO в эпоху поиска с использованием искусственного интеллекта.

Новое поколение инструментов больше не полагается исключительно на ручной анализ ключевых слов и стратегии построения обратных ссылок. Вместо этого оно использует искусственный интеллект для более точного понимания поисковых намерений, автоматической оптимизации факторов локального ранжирования и проведения конкурентного анализа в режиме реального времени. Результатом является проактивная, основанная на данных стратегия, которая дает компаниям B2B решающее преимущество: их не только находят, но и воспринимают как ведущих экспертов в своей нише и регионе.

Вот симбиоз B2B-поддержки и SaaS-технологий на базе искусственного интеллекта, который трансформирует SEO и геомаркетинг, и как ваша компания может извлечь из этого выгоду для устойчивого роста в цифровом пространстве.

Более подробная информация здесь:

​

• Поддержка B2B и блог по SEO, GEO и AIS – поиску с использованием искусственного интеллекта
• Забудьте о дорогих SEO-инструментах – эта альтернатива доминирует благодаря непревзойденным функциям для B2B-сектора

Более подробная информация здесь:

• Находите товары и получайте аналитические данные для B2B-сектора с помощью ИИ / Консалтинг и поддержка