Генерация заказов в эпоху насыщения рынка: почему привлечение клиентов становится стратегически важной компетенцией

Рост, несмотря на насыщение рынка: почему привлечение клиентов должно стать стратегическим приоритетом для генеральных директоров

Времена, когда для гарантированного полного портфеля заказов было достаточно хорошо заполненной адресной книги, телефона и настойчивости, безвозвратно прошли. Мы находимся в эпицентре тектонического сдвига в сфере B2B-продаж: классический рынок продавца трансформировался в радикально более выгодный для покупателя. Сегодняшние клиенты лучше информированы, более требовательны и независимы, чем когда-либо прежде – зачастую 70 процентов процесса принятия решения завершается еще до первого контакта с поставщиком.

В мире, характеризующемся глобальной конкуренцией и структурным насыщением рынка, традиционные методы продаж, такие как холодные звонки, не только теряют свою эффективность, но и становятся бизнес-риском. Но там, где закрываются старые двери, технологии и стратегия открывают новые.

В этой статье анализируется, почему привлечение потенциальных клиентов больше не должно рассматриваться как просто операционная обязанность, а как ключевая стратегическая компетенция. Исследуется, как взаимодействие искусственного интеллекта, последовательной цифровизации и глубоких отраслевых знаний (новая «триумвират привлечения клиентов») позволяет компаниям устранять неэффективность и значительно улучшать качество потенциальных клиентов. Узнайте, почему эта трансформация — не просто тенденция, а экономическая необходимость, и откройте для себя конкретные шаги, которые могут предпринять руководители, чтобы превратить свою организацию из реактивной команды продаж в проактивный, основанный на данных двигатель роста.

Конец «рассеянному» подходу: как превратить процесс получения заказов из случайного в точную работу

Новая реальность B2B: почему одних знаний о продукте уже недостаточно и чего на самом деле ожидают клиенты сегодня

Правила игры в сфере развития бизнеса коренным образом изменились. То, что работало десять или пятнадцать лет назад — обзвон потенциальных клиентов, рассылка предложений, ожидание обратного звонка — больше не работает. Времена, когда торговые представители конкурировали с потенциальными клиентами, обладающими знаниями о продукте и навыками убеждения, прошли. В новой среде привлечение клиентов больше не рассматривается как второстепенная функция, а как основная деятельность компании, которую необходимо переосмыслить, реорганизовать и осуществлять с помощью принципиально иных методов.

Изменение динамики рынка: от рынка продавца к рынку покупателя

Трансформация бизнес-рынков за последние пять-семь лет носит не незначительный, а глубокий характер. В контексте B2B потенциальные клиенты теперь самостоятельно изучают примерно 70 процентов процесса покупки, прежде чем даже установить первый контакт с поставщиком. Этот сдвиг в сборе информации на этапе до контакта имеет далеко идущие последствия. Это означает, что традиционные методы продаж — основанные на знании продавцами конкурентного преимущества — утратили свою эффективность. Клиенты больше не приходят на встречи неподготовленными. Они уже проанализировали предложения конкурентов, проверили рекомендации и сравнили ценовые модели.

В то же время насыщение рынка стало структурной характеристикой многих отраслей и сегментов. Дефицита поставщиков больше нет, а, наоборот, наблюдается их избыток. На насыщенных рынках, где решения и предложения схожи, естественное конкурентное преимущество, которым многие устоявшиеся компании обладали долгое время, исчезает. Это вынуждает компании переосмыслить свое позиционирование, четко определить свои уникальные торговые предложения и не только донести их до потребителей, но и сделать их видимыми на протяжении всего процесса создания ценности.

Конкуренция также расширилась географически. Цифровизация не знает границ. Сегодня небольшая компания в Баден-Вюртемберге конкурирует не только с региональными поставщиками, но и с глобальными игроками. Эта глобальная конкурентная динамика оказывает давление на ценовые структуры и делает невозможным конкуренцию исключительно по цене – если только у компании нет таких структур затрат, которые это позволяют, а у малых и средних предприятий их, как правило, нет.

К этому добавляется феномен изменения ожиданий клиентов. Сегодня корпоративные клиенты все чаще ожидают в контексте B2B той же удобности использования, прозрачности и персонализации, к которым они привыкли в секторе B2C (потребительский сектор). Они хотят иметь возможность быстро получать доступ к информации, использовать варианты самообслуживания и получать персонализированные предложения, а не стандартные, общие предложения. Эти возросшие ожидания отчасти являются следствием цифровизации потребительского сектора, но также отражают возросшие требования к профессионализму и клиентоориентированности поставщиков услуг.

Конец традиционным методам продаж: экономическая необходимость, а не тенденция

Крайне важно понимать, что неэффективность традиционных методов продаж — это не мнение или мимолетная тенденция, а эмпирическая реальность, отражающаяся в структуре затрат, показателях успеха и рентабельности инвестиций. Холодные звонки обычно имеют показатель охвата от 2 до 5 процентов. Прямая почтовая рассылка обеспечивает показатели отклика в пределах однозначных чисел. Эти показатели экономически нецелесообразны при расчете стоимости привлечения клиента.

Проблемы эффективности традиционных методов носят многофакторный характер. Во-первых, время торгового представителя — это дефицитный и дорогостоящий ресурс. Каждый час, потраченный на неквалифицированных потенциальных клиентов, — это потерянное время для стратегического развития бизнеса. Во-вторых, качество генерируемых лидов представляет собой проблему. Лиды, полученные в результате холодных звонков или недифференцированных массовых рассылок по электронной почте, имеют низкий коэффициент конверсии. Зачастую они не соответствуют реальной бизнес-модели целевой компании, и время их получения неблагоприятно — потенциальный клиент в данный момент не нуждается в предлагаемом решении.

В-третьих, существует несоответствие между доступной информацией и ее использованием. Компании годами собирают данные о своих клиентах, их поведенческих моделях, частоте покупок и контексте проблем, но эта информация не используется систематически. Она существует в изолированных решениях, фрагментирована по различным системам, и зачастую отсутствуют необходимые аналитические навыки для извлечения из нее полезных выводов.

В-четвертых, происходит потеря доверия. В мире, где потенциальные клиенты ежедневно сталкиваются с попытками привлечения — по электронной почте, в LinkedIn, по телефону — неквалифицированные и безличные контакты все чаще воспринимаются как спам. Это наносит ущерб репутации компании, а не укрепляет ее.

Искусственный интеллект, цифровизация и отраслевые знания: новая триада привлечения клиентов

На этом пересечении происходит фундаментальный сдвиг: искусственный интеллект, цифровизация и глубокие отраслевые знания становятся триумвиратом современного процесса привлечения заказов. Эти три фактора неэффективны по отдельности — их мощь проявляется в сочетании.

Искусственный интеллект выступает в качестве фактора повышения эффективности. Современные системы ИИ способны анализировать большие объемы данных, распознавать закономерности, скрытые для человеческого глаза, и делать прогнозы. В контексте поддержки продаж это означает, в частности: система ИИ может анализировать, какие сегменты клиентов с наибольшей вероятностью совершат покупку, автоматизировать оценку потенциальных клиентов — то есть автоматически определять, какие потенциальные клиенты наиболее близки к принятию решения о покупке, — и передавать эту информацию торговому представителю в режиме реального времени, чтобы он мог оптимально использовать свое ограниченное время.

Доказательства впечатляют. Компании, систематически внедряющие автоматизацию на основе ИИ, сообщают о 50-процентном увеличении количества квалифицированных лидов, снижении затрат на генерацию лидов на 40-60 процентов и значительном сокращении времени звонков. Средний по размеру производитель химической продукции, использовавший инструменты ИИ для генерации коммерческих предложений по индивидуальным заказам, добился 20-процентного повышения точности ценообразования и 15-процентного увеличения процента успешных заявок. Поставщик автомобильной продукции смог сократить трудозатраты на продажи на 40 процентов, используя чат-боты на основе ИИ, при этом повысив качество генерируемых лидов на 25 процентов.

Но ИИ — это не вся картина. Цифровизация — это основа, на которой ИИ может по-настоящему проявить себя. Здесь цифровизация означает не просто внедрение программного обеспечения, а систематическую оцифровку всего процесса создания ценности, от оценки потребностей и составления коммерческих предложений до выставления счетов. В контексте закупок и снабжения эксперты говорят о решениях Procure-to-Pay (P2P) и Source-to-Contract (S2C). Они обеспечивают бесперебойное отслеживание, автоматизированные процессы утверждения, анализ данных в режиме реального времени и интеграцию различных деловых партнеров в общую цифровую экосистему.

Планируемые показатели значительны. Компании в немецкоязычном регионе (DACH) стремятся к 2025 году увеличить уровень цифровизации своих процессов закупок до 75 процентов — по сравнению с примерно 41 процентом в настоящее время. Малые и средние предприятия (МСП) планируют инвестировать в цифровые решения в среднем 780 000 евро в год, что представляет собой увеличение примерно на 50 процентов по сравнению с инвестициями пятилетней давности.

Но цифровизация без знаний — это инвестиции без отдачи. Именно здесь вступает в игру третий элемент: знание отрасли, понимание местного рынка и экономический контекст. Эффективность CRM-системы зависит от качества хранимых в ней данных и от интеллектуальных возможностей их обработки. Точность модели искусственного интеллекта для оценки потенциальных клиентов зависит от качества обучающих данных и явных или неявных предположений, на которых она основана.

Знание отрасли имеет решающее значение для правильной интерпретации сигналов. Если компания в определенной отрасли внезапно нанимает нового важного менеджера в свой отдел закупок, это может быть сильным сигналом к ​​покупке нового решения для закупок для торгового представителя, знакомого с отраслью. Если поставщик объявляет о планах регионализации своих цепочек поставок, это может указывать на необходимость расширения складских площадей для логистической компании. Эти знания отрасли невозможно полностью автоматизировать — они требуют человеческих навыков интерпретации, понимания контекста и способности связывать воедино факты, которые могут показаться незначительными сами по себе.

Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости — Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц

Привлечение заказов как стратегическая бизнес-функция: переоценка организационной структуры

Во многих устоявшихся компаниях продажи по-прежнему рассматриваются в первую очередь как операционная функция – место, где продавцы делают предложения и заключают сделки. Такой взгляд слишком узок. В современных конкурентоспособных организациях привлечение клиентов (в широком смысле, включая генерацию лидов, сегментацию клиентов, анализ потребностей, разработку предложений и управление процессом заключения сделок) становится стратегической функцией, наравне с маркетингом, развитием бизнеса и организационным развитием.

Это влечет за собой ряд организационных последствий. Во-первых, это требует четкой стратегии, определяющей: на какие сегменты клиентов мы хотим ориентироваться? Какие потребности наиболее актуальны в этих сегментах? Какие каналы позволят нам наиболее эффективно взаимодействовать с этими клиентами? Такое стратегическое уточнение исходит не от отдела продаж, а от руководства, в тесном сотрудничестве с отделами маркетинга и разработки продуктов.

Во-вторых, это требует интеграции знаний из всех подразделений компании. Лучшие продавцы в машиностроительной компании часто не только хорошо знают свой продукт, но и понимают, как он работает в производственной среде заказчика. Они знают, с какими проблемами сталкивался заказчик при использовании старых решений; они понимают анализ затрат и выгод с точки зрения заказчика. Такие знания нельзя приобрести в свободное время — они требуют систематического обучения, наставничества и построения отраслевых связей.

Во-третьих, для этого необходима соответствующая техническая инфраструктура. CRM-система — это инструмент, но она эффективна только в том случае, если хорошо интегрирована с другими корпоративными системами (ERP, финансовыми, базами данных продуктов), если ею действительно пользуются (что часто является большей проблемой, чем сама технология), и если данные регулярно проверяются и очищаются. Многие компании инвестируют в CRM-системы, а затем обнаруживают, что сотрудники отдела продаж ими не пользуются, поскольку они воспринимаются как инструмент мониторинга их деятельности, а не как инструмент для ее поддержки.

В-четвертых, это требует иного подхода к управлению эффективностью. Если привлечение потенциальных клиентов носит стратегический характер, то показатели успеха не могут ограничиваться только объемами продаж. Они также должны включать качественные показатели: насколько удовлетворены новые клиенты? Каков уровень оттока клиентов? Как быстро потенциальные клиенты на встречах и сами встречи превращаются в сделки? Эти показатели позволяют проводить диагностическое управление — понимать, где кроются проблемы, а не просто то, что цели не были достигнуты.

Развитие организации и управление лидерством: культурные предпосылки

В процессах трансформации часто наблюдается тенденция, когда компании серьезно относятся к технологической составляющей, но недооценивают организационные и культурные аспекты. Они внедряют новую CRM-систему или решение для генерации лидов на основе ИИ, а затем ожидают, что поведение сотрудников изменится автоматически. Это наивный взгляд.

В данном контексте организационное развитие означает несколько вещей. Во-первых, это уточнение ролей и обязанностей. Кто отвечает за генерацию лидов? Кто квалифицирует лиды? Кто ведет переговоры о продажах? Кто отвечает за последующее взаимодействие? Во многих организациях эти обязанности неясны или дублируются, что приводит к неэффективности и разочарованию. Четкая организационная структура, которая четко определяет, кто за что отвечает, является необходимым условием операционной эффективности.

Это также означает развитие новых навыков и компетенций. Если продавец годами занимался холодными звонками, переход на систему генерации лидов, основанную на данных и поддерживаемую искусственным интеллектом, — непростая задача. Ему нужно научиться использовать новые инструменты, понять, как работает анализ данных, и изменить свой образ мышления с «мне нужно обзвонить всех» на «я сосредотачиваюсь на наиболее перспективных лидах». Это не столько техническая проблема, сколько проблема обучения и развития. Она требует обучения, коучинга и, возможно, консультаций внешних специалистов.

Здесь решающую роль играет лидерство. Без явной поддержки высшего руководства – не только на словах, но и в форме выделения ресурсов, личного участия и поддержки принятия решений – процессы трансформации потерпят неудачу. Это хорошо задокументировано в исследованиях по управлению изменениями. Компании, чье высшее руководство активно поддерживает трансформацию и доносит до сотрудников ее стратегическую важность, имеют в пять-семь раз более высокий процент успеха, чем компании, где трансформация воспринимается как инициатива отдела кадров, которую высшее руководство одобряет лишь пассивно.

Еще один важнейший аспект — это культура. Современная генерация лидов основана на экспериментах, анализе данных и постоянном совершенствовании. Это требует корпоративной культуры, которая терпимо относится к ошибкам — не в том смысле, что небрежность допустима, а в том, что неудачные эксперименты рассматриваются как возможности для обучения, а не как провалы. Менеджер по продажам, критикующий члена команды за неработающую новую модель привлечения клиентов, не создает культуру, необходимую для успешной трансформации. Менеджер по продажам, который спрашивает: «Чему мы научились? Как нам адаптировать этот подход?», напротив, создает культуру обучения.

Реализация: Практические шаги по интеграции

На основе проверенных методов трансформационных процессов можно определить несколько конкретных шагов. Первый шаг — диагностика: в каком состоянии находится компания сегодня? Какие процессы работают, а какие нет? Каково качество данных? Какие компетенции присутствуют, а какие отсутствуют? Эта диагностика не является умозрительной — она основана на систематическом сборе данных и интервью с заинтересованными сторонами.

Второй этап — разработка стратегии. На основе проведенного анализа мы определяем: каково наше целевое состояние? На какие сегменты клиентов мы хотим сосредоточиться? Какой тип привлечения клиентов соответствует нашим сильным сторонам и рыночной позиции? Эта стратегия преобразуется в операционализируемые цели: например, «Увеличить качество лидов на 30 процентов за 6 месяцев» или «Снизить стоимость привлечения клиента на 25 процентов».

Третий шаг — выбор и внедрение технологий. Это не должно определяться сверху вниз, а должно разрабатываться в сотрудничестве с будущими пользователями. Каковы требования к сотрудникам отдела продаж? Какие интеграции необходимы? Какая масштабируемость требуется? Распространенная ошибка — выбор системы, которая является «идеальной», но 80 процентов ее функциональности никогда не используется.

Четвертый шаг — это внедрение с четким распределением обязанностей, сроками и этапами. Кто будет заниматься внедрением? Какое обучение потребуется? Как будет преодолеваться сопротивление? Проверенная модель — поэтапное внедрение или пилотные проекты: сначала внедрение в одной области или с одной группой пользователей, сбор информации, а затем масштабирование.

Пятый шаг — это управление изменениями в более узком смысле. Он включает в себя регулярное информирование о видении и ходе работы, назначение лидеров изменений (распространителей), которые возглавляют процесс, регулярную обратную связь и адаптацию подхода на основе этой обратной связи.

Шестой шаг — непрерывный мониторинг и оптимизация. Необходимо установить ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения прогресса, а также для выявления проблем. Их следует регулярно пересматривать и обсуждать (например, еженедельно или ежемесячно). Что работает? Что не работает? Где необходимо внести корректировки?

Факторы успеха и критические факторы успеха

Анализ успешных преобразований выявляет несколько постоянно повторяющихся факторов успеха. Первый — это разъяснение экономических выгод. Зачем мы это делаем? Каковы конкретные выгоды? Это должно быть выражено в денежном эквиваленте — например: «Благодаря этому подходу мы можем сократить наши затраты на привлечение клиентов на 40 процентов, что при средней стоимости клиента в 100 000 евро означает ежегодную экономию в 2 миллиона евро». Об этих экономических выгодах следует регулярно сообщать — не только в начале, но и постоянно.

Второй фактор успеха — качество исполнения. Трансформация часто терпит неудачу не из-за идеи, а из-за её реализации. Это значит: находятся ли нужные люди на нужных должностях? Получают ли они необходимую поддержку? Существует ли четкая модель управления — кто что решает? Ясно ли налажено взаимодействие между различными функциями (продажи, маркетинг, ИТ, разработка продукта)?

Третий фактор успеха — это умение справляться со сложностью. Развитие современного бизнеса — это сложный процесс, включающий множество переменных, множество заинтересованных сторон и взаимозависимостей. Ошибка заключается в упрощении или игнорировании этой сложности. Лучший подход — это сделать её явной и управлять ею. В этом могут помочь такие инструменты, как матрицы RACI (определяющие, кто является ответственным, подотчетным, с кем консультируются и кто информирован).

Четвертый фактор успеха — это непрерывная адаптация к новым реалиям. Рынки меняются. Появляются новые технологии. Меняются потребности клиентов. Трансформация, рассматриваемая как самодостаточный проект с началом и концом, в конечном итоге потерпит неудачу. Более разумный подход — понимать трансформацию как непрерывный процесс, марафон, а не спринт, как это описывается в исследованиях трансформации.

Роль внешних экспертов

Вполне реалистично признать, что не все компании могут успешно справиться с этой трансформацией самостоятельно. Внешняя экспертиза — будь то в форме консалтинга, поддержки внедрения или обучения — может предложить значительную дополнительную ценность. Внешний консультант обладает отраслевым опытом (что сработало в других компаниях?), может более объективно выявлять проблемы (внутренняя слепота — распространенная проблема в устоявшихся организациях) и может быть полезен благодаря специализированным знаниям в таких областях, как внедрение ИИ или управление изменениями.

Выбор партнера, обладающего необходимыми знаниями и опытом, имеет решающее значение. Это должен быть не просто поставщик программного обеспечения (который в первую очередь заинтересован в продаже системы), а партнер, обладающий подлинным опытом трансформации, чей успех соответствует успеху компании – не просто внедрению системы, а достижению реальных бизнес-результатов.

Неизбежные перемены

Трансформация процесса привлечения клиентов — это не просто желательная мера. Это не «желательная» инициатива, а необходимая адаптация к коренным изменениям рыночных условий. Компании, которые не проведут эту трансформацию, столкнутся с растущей неэффективностью в своих процессах привлечения клиентов — увеличением затрат, увеличением циклов продаж и снижением качества обслуживания клиентов. Это не предположение, а логическое следствие изменившейся динамики рынка.

Хорошая новость в том, что существуют проверенные пути к успешной трансформации. Для этого требуется сочетание трех элементов: четкая стратегия, подходящие технологии и хорошо продуманное управление изменениями. Также необходимо понимать, что трансформация — это не просто ИТ-проект, а задача руководства, имеющая культурные, организационные и технологические аспекты.

Компании, успешно прошедшие эту трансформацию, создают условия для устойчивого роста на насыщенных, высококонкурентных рынках. Они формируют эффективную (более низкая стоимость привлечения клиента), результативную (более высокие коэффициенты конверсии) и масштабируемую (способную расти вместе с бизнесом без пропорционального увеличения затрат) организацию продаж. Это цена входа в будущее B2B-продаж.

Наш опыт в развитии бизнеса, продажах и маркетинге в ЕС и Германии - Изображение: Xpert.Digital

Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Подробнее об этом здесь:

• Xpert Business Hub

Тематический центр с идеями и опытом:

• Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
• Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
• Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях

Konrad Wolfenstein

Буду рад стать вашим личным консультантом.

связаться со мной под Wolfenstein ∂ xpert.Digital

позвоните мне под +49 89 674 804 (Мюнхен)

LinkedIn