Откуда я знаю, что компании не выживут: лечение симптомов вместо анализа причин – Управление через пожаротушение

Экономический кризис в Китае — это всего лишь зеркало: это явление угрожает и нашей промышленности.

В советах директоров западных корпораций царит опасная самоуспокоенность. Пока руководители заняты квартальными отчётами и краткосрочной оптимизацией, в мировой экономике происходит фундаментальный сдвиг, способный дестабилизировать целые отрасли. У этого сдвига есть название, которое большинство лиц, принимающих решения, незнакомо и ещё меньше понимает: Нэйцзюань.

Китайский термин, который буквально переводится как «скатывание вовнутрь», описывает явление, выходящее далеко за пределы границ Китая. Это форма саморазрушительной конкуренции, при которой рост усилий и инвестиций приводит к снижению отдачи. Компании вкладывают больше капитала, рабочих часов и ресурсов, но при этом получают стагнацию или снижение отдачи. Эта экономическая инволюция — не просто интенсивная конкуренция, а системный сбой, при котором привычные рыночные механизмы перестают функционировать.

Актуальность этой концепции в условиях текущего мирового экономического кризиса трудно переоценить. С 2020 года «нэйцзюань» стал ключевым модным словом в китайской экономической политике, и руководство Пекина объявило войну этому явлению на заседании Политбюро в июле 2025 года. То, что поначалу казалось внутренней проблемой Китая, при ближайшем рассмотрении оказывается тревожным сигналом для глобальных экономических структур. Например, китайская солнечная энергетика зафиксировала рентабельность по чистой прибыли всего в 4,3% в 2024 году, в то время как четыре крупнейших производителя модулей сообщили о совокупных чистых убытках, эквивалентных 1,54 млрд долларов США, в первой половине 2025 года.

Эти цифры не являются статистическими выбросами, а симптомами более глубокого кризиса. В Китае около 30% всех промышленных компаний сейчас убыточны, по сравнению с 7% в 2019 году. Эти так называемые компании-зомби продолжают производство, несмотря на то, что они больше не являются экономически жизнеспособными, тем самым усугубляя проблему избыточных мощностей. В автомобильном секторе загрузка мощностей в 2023 году составила менее половины от существующих 55 миллионов автомобилей.

Подходит для:

• Китай и нэйцзюань систематических чрезмерных инвестиций: государственный капитализм как ускоритель роста и структурная ловушка

Анатомия неудачи: контроль симптомов как бизнес-модель

Однако реальная проблема заключается не в самом избытке производственных мощностей в Китае, а в том, как компании по всему миру реагируют на структурные вызовы. Неспособность различать симптомы и причины превратилась в хронический управленческий провал, который систематически ослабляет организации.

Когда компания сталкивается со снижением маржи, типичной реакцией становится сокращение расходов. Когда доля рынка сокращается, маркетинговый бюджет увеличивается. Когда производительность падает, запускаются новые программы повышения эффективности. Все эти меры направлены на устранение симптомов, но не решают глубинные структурные проблемы. Это как если бы врач просто выписывал обезболивающие от головной боли пациенту с опухолью мозга.

Этот подход, ориентированный на борьбу с симптомами, развил собственную динамику. Организации создали целые отделы, единственная задача которых — реагировать на острые проблемы. Руководство привыкло к постоянному кризисному режиму, который считается нормой. В литературе это явление описывается как «управление через тушение пожаров» — практика руководства, сосредоточенная исключительно на тушении острых пожаров, без какого-либо вопроса о том, почему пожары вообще случаются так часто.

Издержки этой реактивной культуры управления огромны, но редко отражаются в балансах. Исследования показывают, что компании, работающие исключительно по принципу реактивного управления, сталкиваются с сокращением жизненного цикла активов на 30–40%, поскольку профилактическое обслуживание игнорируется в пользу аварийного ремонта. Расходы на электроэнергию растут на 15–20%, поскольку плохо обслуживаемое оборудование работает неэффективно. Качество продукции снижается, что приводит к жалобам клиентов, отзывам продукции и ущербу репутации.

Но самый большой ущерб нематериален: систематическое снижение способности к организационному обучению. Когда компании реагируют только на кризисы, они теряют способность мыслить наперед и действовать превентивно. Лучшие сотрудники тратят время на тушение пожаров вместо того, чтобы разрабатывать инновационные решения. Институциональные знания об истинных причинах проблем теряются, поскольку ни у кого нет времени на тщательный анализ.

Фиксация решения как структурный отказ

С управлением симптомами тесно связан другой феномен, известный в управленческих исследованиях как «ловушка фиксации на решении». Это связано со склонностью лиц, принимающих решения, немедленно искать решения, не понимая сути проблемы. Эта фиксация на быстрых ответах глубоко укоренена в современной корпоративной культуре и подкрепляется различными структурными факторами.

Требования к квартальной отчётности публичных компаний являются одним из ключевых факторов этой одержимости решениями. Когда от руководителей требуется предоставлять результаты каждые три месяца, остаётся мало места для глубокого анализа или долгосрочных стратегий. Исследования показывают, что давление, связанное с достижением краткосрочных результатов, значительно возросло после финансового кризиса 2008 года. Согласно опросам, 57% руководителей называют экономическую неопределённость основной причиной возросшего давления на краткосрочный успех, а затем следуют более высокие ожидания руководителей в отношении прибыли (46%).

Такая ориентация на краткосрочную перспективу имеет далеко идущие последствия. Компании сокращают инвестиции в исследования и разработки, откладывают долгосрочные прибыльные проекты и отказываются от мер по развитию своих кадровых ресурсов. Многолетнее исследование американских компаний, проведённое McKinsey, показало, что в период с 2001 по 2014 год компании, ориентированные на долгосрочную перспективу, добились совокупного роста выручки на 47% выше, создали больше рабочих мест и обеспечили акционерам более высокую общую доходность, чем аналогичные компании, ориентированные на краткосрочную перспективу.

Но проблема глубже, чем просто квартальное давление. Фиксация на решении — это также когнитивный феномен. Экспериментальные исследования показали, что команды, которым представлены потенциальные решения, тратят на понимание проблемы вдвое меньше времени, чем команды без предвзятых решений. Они также генерируют значительно меньше альтернативных решений. Это обусловлено двумя психологическими механизмами: предвзятостью подтверждения, при которой люди ищут информацию, подтверждающую их предвзятые мнения, и эффектом якоря, при котором первое представленное решение служит точкой отсчёта для всех дальнейших размышлений.

Эта закономерность снова и снова проявляется в консалтинговой практике. Клиенты приходят с чётким представлением о том, каким должно быть решение, и ожидают от консультантов просто подтверждения их предположений или реализации их идей. Любая попытка более глубоко проанализировать проблему или подвергнуть сомнению лежащие в её основе предположения воспринимается как пустая трата времени. Вопрос не в том, «В чём заключается настоящая проблема?», а в том, «Как мы можем решить её быстро?»

Синдром пожаротушения: реактивное лидерство и его цена

Управление по принципу «тушения пожаров» — это не просто неэффективный метод работы; это системный организационный сбой с каскадными эффектами. Когда руководители постоянно действуют в кризисном режиме, формируется культура, в которой реактивное поведение поощряется, а превентивное мышление наказывается.

Парадоксальная динамика заключается в том, что тех, кто тушит пожары, чествуют как героев, в то время как те, кто предотвращает их возникновение, остаются незамеченными. Менеджер, который справляется с производственным кризисом и тем самым спасает критически важную поставку, получает признание и, возможно, повышение. Менеджер, который предотвращает кризис благодаря дальновидному планированию и превентивным мерам, остаётся незамеченным, потому что успех заключается в отсутствии проблем.

Такая система стимулирования приводит к опасному самоусилению. Талантливые сотрудники быстро усваивают, что карьерный рост достигается не избеганием проблем, а их впечатляющим решением. У них даже появляется стимул не оптимизировать системы, поскольку функционирующие системы не дают возможности для героического вмешательства. В крайних случаях возникает так называемая культура героев, в которой сотрудники сознательно или бессознательно создают или обостряют кризисы, чтобы затем выступить в роли спасителей.

Издержки такой культуры весьма существенны. Во-первых, постоянный кризисный режим приводит к истощению и выгоранию сотрудников. Те, кто постоянно работает в условиях давления, не имея времени на восстановление или стратегическое мышление, сталкиваются с долгосрочными потерями производительности. Во-вторых, распределение ресурсов становится крайне неэффективным. Экстренные меры почти всегда обходятся дороже плановых. Ускоренная доставка, надбавки за сверхурочную работу, экстренный ремонт и простой производства обходятся во много раз дороже, чем превентивные меры.

В-третьих, страдает способность к инновациям. Когда лучшие умы организации заняты решением острых проблем, потенциал для инноваций и стратегического развития отсутствует. Компании, находящиеся в режиме борьбы с изменениями, могут лишь реагировать на них, но не активно формировать их. Это делает их особенно уязвимыми в периоды структурных изменений, подобных тем, что мы переживаем сейчас.

Понимание нэйцзюань: китайское зеркало глобальной динамики

Чтобы понять значение «Нэйцзюань» для западных компаний, необходимо сначала разобраться в механизмах, которые привели к этому феномену в Китае. В рамках стратегии двойной циркуляции китайское правительство активно инвестировало в новые секторы экономики, такие как электромобили, технологии аккумуляторов, высокотехнологичное производство и электронная коммерция. Идея заключалась в том, чтобы снизить зависимость Китая от внешних рынков и одновременно стать мировым лидером в перспективных отраслях.

Однако эта стратегия имела непредвиденные последствия. Поскольку различные провинции запускали собственные программы, а низкие барьеры для входа способствовали быстрому выходу на рынок, произошел взрывной рост производственных мощностей. Каждая успешная инициатива немедленно копировалась другими регионами, что привело к «гонке на дно». Рыночные механизмы дали сбой, поскольку компании ориентировались не на реальный спрос, а на действия конкурентов.

Результатом становится разрушительная конкуренция, в рамках которой компании систематически продают продукцию ниже себестоимости. В секторе электромобилей загрузка производственных мощностей в первом квартале 2025 года была значительно ниже и без того низких показателей 2023 года. В солнечной энергетике ведущие производители работали лишь на 55–70% своих мощностей после административных мер, направленных на устранение части избыточных мощностей с рынка. Тем не менее, цены на поликремний выросли на 48% в сентябре 2025 года, продемонстрировав, насколько искаженными были рынки.

Психологический аспект нэйцзюань так же важен, как и экономический. Изначально этот термин использовался молодыми китайцами для описания гиперконкурентной, но в конечном счёте бесплодной борьбы за общепринятые критерии успеха. Печально известная «рабочая культура 996», где люди работают с 9 утра до 9 вечера шесть дней в неделю, — яркий тому пример. Люди работают усерднее не для того, чтобы преуспеть, а просто чтобы не отстать. Прогресс становится невозможным, поскольку все прилагают одинаковые усилия.

Эта динамика отнюдь не ограничивается Китаем. Западные компании сталкиваются с аналогичными явлениями, хотя и в иных обстоятельствах. Например, платформенная экономика демонстрирует классические закономерности «нэйцзюань»: компании по доставке еды сжигают миллиарды венчурного капитала в ценовых войнах, не улучшая при этом базовые услуги. Стриминговые сервисы перекупают друг друга, инвестируя в контент, в то время как удовлетворённость пользователей остаётся на прежнем уровне. Компании-разработчики программного обеспечения постоянно добавляют новые функции, которые никому не нужны, лишь бы не отставать в сравнении с другими.

Подходит для этого

• «Беспорядочная конкуренция» Китая – борьба с саморазрушительной экономической динамикой (заседание Политбюро 30 июля 2025 г.)

Спираль дефицита: от избыточных мощностей к самоуничтожению

Избыток производственных мощностей, характерный для компании «Нэйцзюань», — это не просто временный дисбаланс между спросом и предложением. Он является результатом системных дестимулирующих факторов, которые приводят к самоусиливающейся нисходящей спирали. Эта спираль имеет несколько характерных фаз, которые можно наблюдать в различных отраслях и регионах.

Первая фаза предполагает чрезмерные инвестиции, часто обусловленные государственными субсидиями, низкими процентными ставками или синдромом упущенной выгоды (FOMO) у инвесторов. Каждый стремится попасть на новый растущий рынок. Мощности растут быстрее фактического спроса, поскольку каждый игрок предполагает, что окажется в числе победителей и захватит долю рынка.

FOMO (страх упустить что-то), страх что-то упустить.

Многие инвестируют не на основе рационального анализа, а из страха упустить выгодную возможность, когда другие уже в нее вкладывают деньги.

На втором этапе становится ясно, что спрос не оправдывает ожиданий. Вместо того чтобы сокращать мощности, компании активизируют маркетинговые усилия и начинают снижать цены. Логика такова: если мы сможем увеличить загрузку мощностей, мы получим прибыль за счёт экономии масштаба. Эта логика рациональна для каждого отдельного игрока, но в совокупности она усугубляет ситуацию.

На третьем этапе начинаются ценовые войны. Компании продают ниже себестоимости, чтобы сохранить или увеличить долю рынка. Рентабельность во всей отрасли падает. Более слабые поставщики банкротятся, но их мощности часто приобретаются конкурентами или поддерживаются на плаву благодаря государственной поддержке. Общая мощность существенно не снижается, в то время как рентабельность всех участников снижается.

Четвёртая фаза характеризуется дефляцией и стагнацией. Падение цен приводит к сокращению прибыли, что, в свою очередь, снижает инвестиции и заработную плату. Слабый спрос усугубляется слабым ростом доходов. Компании не могут обслуживать свои долги, банки становятся более осторожными в кредитовании, и вся экономика попадает в порочный круг дефляции.

Китай сейчас переживает именно эту спираль. Цены производителей падают уже 33 месяца подряд. Потребительские цены практически не меняются. Уровень безработицы среди молодёжи составляет 17,8%. Экспортёры сокращают рабочие места и снижают заработную плату. Кризис на рынке недвижимости усиливает ощущение упадка благосостояния и приводит к ещё более осторожному поведению потребителей.

Западным наблюдателям это может показаться специфически китайской проблемой, но механизмы универсальны. Япония пережила похожую дефляционную ловушку в 1990-х годах, из которой страна до сих пор полностью не вышла. Европа годами боролась с дефляционными тенденциями после финансового кризиса 2008 года. Симптомы нэйцзюань проявляются и в отдельных секторах западных экономик: в розничной торговле, автомобильной промышленности, авиации и, всё чаще, в некоторых отраслях технологического сектора.

Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Подробнее об этом здесь:

• Xpert Business Hub

Тематический центр с идеями и опытом:

• Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
• Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
• Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях

Почему компании не хотят распознавать знаки

Возможно, самый тревожный вывод из анализа «Нэйцзюань» и «Управления через пожаротушение» заключается не в самом факте существования этих явлений, а в том, что компании систематически их игнорируют или неверно истолковывают. Эта организационная слепота имеет структурные причины, глубоко укоренившиеся в функционировании современных компаний.

Ключевая проблема — страх последствий. Во многих организациях виновные в этом наказываются. Если руководитель признаёт, что текущая стратегия не работает или что проблема носит структурный характер и не может быть решена быстрыми методами, он рискует своей репутацией, карьерными возможностями или даже работой. Эта культура обвинения приводит к тому, что проблемы замалчиваются, преуменьшаются или облекаются в эвфемизмы.

Исследования организационного обучения показывают, что компании, систематически клеймящие ошибки, меньше учатся на собственном опыте. Когда ошибки не могут открыто обсуждаться, ценная информация теряется. Когда анализ проблем воспринимается как попытка переложить вину на других, такого анализа избегают. В результате организация снова и снова совершает одни и те же ошибки, поскольку у неё не было возможности извлечь из них уроки.

Вторая структурная проблема — отсутствие ответственности за долгосрочные последствия. Руководителей обычно вознаграждают за краткосрочные результаты. Если стратегия показывает положительные результаты в первые два года, но терпит неудачу через пять, ответственные лица обычно уже находятся на других должностях или в других компаниях. Негативные последствия их решений ложатся на плечи других.

Такое временное разделение решений и последствий приводит к систематическим искаженным стимулам. Руководители стремятся максимизировать краткосрочную прибыль в ущерб долгосрочной устойчивости. Например, они могут сократить бюджеты на исследования и разработки, отложить техническое обслуживание или снизить стандарты качества, чтобы улучшить квартальные показатели. Негативные последствия этих мер становятся очевидны лишь спустя годы, когда ответственность ложится на других.

Третья проблема — сложность современных экономических систем. Причинно-следственные связи часто нелинейны или имеют задержку во времени. Решение может иметь положительные последствия в одной области и отрицательные — в другой. Эта сложность подавляет как отдельных лиц, принимающих решения, так и механизмы организационного обучения.

Кроме того, компании часто организованы разрозненно. Каждый отдел оптимизирует свою деятельность, ориентируясь на собственные ключевые показатели эффективности, не учитывая общесистемные последствия. Отдел продаж максимизирует выручку, производство минимизирует затраты, а отдел разработки фокусируется на инновациях. Эти локальные оптимизации могут быть неоптимальными или даже вредными в глобальном масштабе, но нет единого органа, который бы видел и координировал общую картину.

Подходит для:

• Корпоративные банкротства в Германии: проснитесь и перестаньте винить политиков!

Индивидуальное решение: почему стандартные рецепты не работают

Один из важнейших выводов, сделанных в результате анализа «Нэйцзюань» и связанных с ней проблем управления, заключается в том, что не существует универсального решения. Каждая компания работает в уникальном контексте со своими условиями, историей, культурой и проблемами. То, что работает для одной компании, может оказаться катастрофой для другой.

Это понимание прямо противоречит фундаментальному предположению индустрии управленческого консалтинга: существуют передовые практики, применимые независимо от контекста. Более того, эмпирические исследования показывают, что успешность корпоративных трансформаций тревожно низка. В зависимости от исследования, процент неудач колеблется от 70 до 88%. Это означает, что подавляющее большинство масштабных инициатив по внедрению изменений не достигают своих целей.

Причины этой систематической неудачи многочисленны, но центральным фактором является применение стандартизированных решений к нестандартным проблемам. Консалтинговые фирмы продают концепции и методы, доказавшие свою эффективность в других контекстах. Затем они применяются практически без изменений к новым ситуациям, без должного учёта конкретных обстоятельств.

Проблема усугубляется необходимостью быстрого решения. Клиенты не хотят двухлетнего анализа; им нужны результаты. Консультанты вынуждены быстро демонстрировать добавленную стоимость. В результате проблемы диагностируются поверхностно, а внедряются готовые решения. Эти решения могут облегчить некоторые симптомы, но структурные причины остаются нетронутыми.

Альтернатива стандартным предписаниям сложна и требует терпения, что редкость в современном деловом мире. Она начинается с тщательной диагностики, которая не только выявляет очевидные симптомы, но и выявляет глубинные системные связи. Она требует готовности принять неудобную правду и подвергнуть сомнению незыблемые истины. Она требует индивидуальной стратегии, разработанной с учётом сильных и слабых сторон организации, а также её возможностей.

Такой подход не только более трудоёмкий, но и более рискованный. Стандартные решения имеют преимущество в том, что уже проверены другими, что обеспечивает определённую степень безопасности. Индивидуальные решения необходимо сначала разработать и протестировать, что связано с неопределённостью. Многие организации избегают этого риска и предпочитают использовать знакомые подходы, даже если шансы на успех невелики.

Структурная трансформация против тактического пожаротушения

Фундаментальное различие между успешным и неудачным кризисным управлением заключается в различии стратегических и тактических действий. Стратегическое лидерство подразумевает опережающее планирование действий, проактивное создание и распределение ресурсов, а также подготовку других к успеху. Тактическое лидерство подразумевает действия в ходе действий, управление ресурсами при реализации планов. Кризисное лидерство требует одновременного сочетания обоих качеств.

Большинство организаций структурно ориентированы на достижение успеха в тактической сфере. У них есть процессы исполнения, системы мониторинга и стимулы для достижения целей. Часто не хватает стратегической способности мыслить шире, чем просто текущая реализация, и задавать фундаментальные вопросы: делаем ли мы всё правильно? Решаем ли мы нужные проблемы? Инвестируем ли мы в те возможности, которые понадобятся нам через пять или десять лет?

Такое стратегическое пренебрежение имеет структурные причины. Стратегическое мышление не даёт мгновенных, измеримых результатов. Хорошее стратегическое решение может окупиться лишь спустя годы. В культуре, где поощряются квартальные результаты, стратегическое мышление систематически недооценивается. Руководители, которые уделяют время стратегическому планированию, делают это в ущерб своим краткосрочным показателям эффективности.

Проблема усугубляется, когда организации сталкиваются с кризисом. В кризисных ситуациях давление, требующее немедленных действий, возрастает. Стратегическое мышление воспринимается как непозволительная роскошь. Вместо этого доминирует тактическое «тушение пожаров». Эта реакция понятна, но часто контрпродуктивна. Стратегическое мышление особенно важно в кризисных ситуациях, поскольку решения принимаются в условиях неопределенности и дефицита времени и имеют далеко идущие последствия.

Задача состоит в том, чтобы управлять обоими уровнями одновременно. Организациям необходимо уметь реагировать на острые проблемы, не упуская из виду долгосрочную перспективу. Они должны уметь тушить пожары, одновременно работая над обеспечением пожарной безопасности здания. Это требует дифференцированной организационной структуры, в которой разные команды работают в разных временных горизонтах.

Некоторые прогрессивные организации начали институционализировать это разделение. Они создают отдельные подразделения для стратегических инноваций, защищённые от краткосрочных требований операционной деятельности. Они внедряют скользящие прогнозы вместо жёстких годовых бюджетов, чтобы более гибко реагировать на изменения. Они определяют показатели, отражающие долгосрочное наращивание потенциала, а не только краткосрочные результаты.

Цена невежества: долгосрочные последствия недальновидных решений

Последствия описанных выше управленческих ошибок не абстрактны и не теоретически абстрактны. Они проявляются в измеримом экономическом ущербе, затрагивающем компании, отрасли и целые экономики. Цена непонимания принципов нэйцзюань, лечения симптомов вместо причин и постоянного «тушения пожара» чрезвычайно высока.

На корпоративном уровне такое сочетание дисфункциональных практик приводит к постепенному снижению конкурентоспособности. Реактивные компании теряют способность к инновациям. Они становятся ценообразующими на рынках, где когда-то доминировали. Их лучшие специалисты переходят к более гибким конкурентам. Структура их затрат растет, а маржа снижается. В какой-то момент они достигают точки, когда становятся компаниями-зомби: формально всё ещё существующими, но уже нежизнеспособными.

На уровне отрасли эта динамика может перерасти в системные кризисы. Если критическая масса компаний в отрасли одновременно попадает в ловушку Нэйцзюань, начинается гонка на дно, из которой никто не может выбраться. Вся отрасль становится убыточной, инвестиции иссякают, а инновации стагнируют. Новые технологии или бизнес-модели из других отраслей или регионов вытесняют устоявшихся игроков.

Автомобильная промышленность — актуальный пример. Десятилетиями компании оптимизировали производство для двигателей внутреннего сгорания, игнорируя признаки электрификации. Когда трансформация стала неизбежной, устоявшиеся производители оказались в невыгодном положении. Теперь им приходится бороться с избыточными мощностями на устаревших производственных объектах, высокими затратами на переключение и инновационными конкурентами, которые могут работать без бремени наследства.

На макроэкономическом уровне динамика нэйцзюань может привести к длительным периодам слабого роста или даже к дефляционным спиралям. Классический пример — Япония после «экономического пузыря» 1990-х годов. Китай, похоже, в настоящее время идёт по схожему пути, что может иметь серьёзные последствия для мировой экономики, поскольку на его долю приходится более трети мирового промышленного производства.

Глобальный масштаб не следует недооценивать. В условиях тесно интегрированной мировой экономики Китай экспортирует свои избыточные мощности и способствует дефляции. Китайские производители продают свою продукцию на мировых рынках по ценам, с которыми местные поставщики не могут конкурировать. Это вынуждает компании по всему миру снижать издержки, что, в свою очередь, приводит к снижению заработной платы и инвестиций. Разворачивается глобальная ценовая война, в которой проигрывают все, кроме потребителей, которые в краткосрочной перспективе выигрывают от низких цен.

Но даже для потребителей эта выгода обманчива. Низкие цены, вызванные разрушительной конкуренцией, сопровождаются стагнацией или снижением заработной платы, неуверенностью в завтрашнем дне и снижением качества продукции. Краткосрочное преимущество дешёвых товаров с лихвой перекрывается долгосрочной экономической неопределённостью.

Вопрос не в том, можно ли исправить эту динамику, а в том, когда и как это сделать. Китайское правительство начало принимать меры против «Нэйцзюань», но эти меры нерешительны и непоследовательны. Высказываются требования о сокращении производственных мощностей, но в то же время массовых увольнений стараются избегать из соображений социальной стабильности. Ценовые войны критикуются, но прямой контроль цен неэффективен и трудно реализуем.

Западные правительства реагируют протекционистскими мерами: пошлинами на китайские электромобили, солнечные панели и другую продукцию. Эти меры могут защитить отдельные отрасли в краткосрочной перспективе, но не решают основную проблему. Они лишь замедляют глобальное распространение кризиса, одновременно снижая эффективность мировой экономики.

Реальное решение лежит на уровне самих компаний. Они должны научиться распознавать динамику нэйцзюань, прежде чем она станет необратимой. Они должны развить дисциплину, позволяющую отличать структурные проблемы от циклических и реагировать соответствующим образом. Они должны найти в себе смелость принять краткосрочные трудности, если это обеспечит долгосрочную устойчивость. И они должны развивать способность к организационному обучению, которая позволит им учиться на ошибках, а не повторять их.

Для этого требуется нечто большее, чем новые методы управления или консалтинговые концепции. Необходимы фундаментальные изменения в корпоративной культуре, системах стимулирования и в том, как определяется и измеряется успех. Необходимы лидеры, готовые задавать неудобные вопросы и принимать ещё более неудобные ответы. Необходимы организации, которые ставят структурное мышление выше тактического тушения пожаров.

Компании, которые осуществят эту трансформацию, станут победителями в ближайшие десятилетия. Те же, кто продолжит бороться с симптомами, прибегнет к стандартным решениям и останется в режиме борьбы с пожарами, станут примерами организационных провалов в будущих учебниках по менеджменту.

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

 

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

 

 

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц