Кризис конкурентоспособности Европы: организационная гибкость как стратегический выход

Как умение «гибко балансировать» между инновациями и эффективностью может спасти европейские малые и средние предприятия от потери актуальности

Европа сталкивается с экзистенциальной экономической проблемой, выходящей далеко за рамки циклических колебаний. Производительность труда в Европейском союзе в настоящее время составляет менее 80 процентов от уровня США, и этот разрыв неуклонно увеличивается с 1990-х годов. Диагноз ясен и был убедительно подтвержден в сентябре 2024 года в докладе Драги, подготовленном по заказу Европейской комиссии: Европа попала в так называемую ловушку средних технологий. В то время как в США 85 процентов частных расходов на исследования и разработки направляются в высокотехнологичные сектора, такие как искусственный интеллект, биотехнологии и цифровые платформы, Европа концентрирует примерно 45 процентов своих инновационных расходов как на средние, так и на высокотехнологичные отрасли. Статичная структура промышленности, в которой автомобильная промышленность по-прежнему доминирует в рейтингах крупнейших исследовательских бюджетов, является показательным примером этой стагнации.

Цифры отрезвляют: только четыре из 50 крупнейших технологических компаний мира базируются в Европейском союзе. Общие расходы ЕС на исследования и разработки составляют от 2,2 до 2,3 процента ВВП, что далеко от установленного ими самими целевого показателя в три процента и значительно ниже 3,4 процента, характерных для США. Разрыв особенно остр в отношении частных инвестиций в исследования и разработки: европейские компании инвестируют в исследования и разработки всего 1,5 процента ВВП, что составляет лишь половину от того, что тратят их американские конкуренты.

Эти структурные недостатки проявляются в порочном круге низкой динамики: низкий уровень частных инвестиций приводит к меньшему количеству технологических прорывов, что замедляет рост производительности. Слабый рост производительности, в свою очередь, ограничивает рост доходов и бюджетные возможности, оставляя недостаточно средств для дополнительных инвестиций в образование, исследования или цифровизацию. Отставание в цифровизации еще больше усугубляет эту проблему: в Германии и Европе отставание в цифровизации напрямую приводит к дефициту производительности и препятствует распространению новых технологий. Исследование института ifo подсчитало, что простое повышение уровня государственного управления Германии до ведущего европейского уровня могло бы увеличить ВВП Германии примерно на 96 миллиардов евро в год.

Немецкая экономика, как крупнейшая в Европе, особенно ярко демонстрирует эту проблему и сталкивается с масштабными вызовами цифровизации. Согласно недавнему исследованию Bitkom, 58 процентов немецких компаний испытывают трудности с успешным управлением цифровизацией. Сами компании оценивают свой уровень цифровизации на 3,0 балла, что является лишь удовлетворительным показателем. Основные препятствия многочисленны: требования к защите данных, нехватка квалифицированных кадров, недостаток времени и финансовых ресурсов, а также чрезмерная бюрократия доминируют в ландшафте проблем.

Этот тревожный вывод подтверждается рекомендациями доклада Драги, в котором указана ежегодная потребность в инвестициях в размере от 750 до 800 миллиардов евро, что эквивалентно до пяти процентов валового внутреннего продукта ЕС. Для сравнения, дополнительные инвестиции, осуществленные в рамках плана Маршалла в период с 1948 по 1951 год, составляли приблизительно от одного до двух процентов ВВП ежегодно. Необходимые инвестиции на сегодняшний день превышают даже эту историческую программу реконструкции.

В связи с этим:

• Когда инновации сталкиваются с сопротивлением: структурная дилемма организационной амбидекстрии | Xpert Business

Историческое развитие европейского инновационного дефицита

Корни нынешнего кризиса уходят глубоко в экономическую историю последних десятилетий. В 1990-х годах разрыв между темпами роста производительности в Европе и Америке начал увеличиваться, что в первую очередь объясняется различиями в моделях инвестиций в новые технологии. В то время как Соединенные Штаты вкладывали огромные средства в информационные и коммуникационные технологии и создали динамичную культуру стартапов, породившую такие компании, как Microsoft, Apple, Amazon, а позже Google и Facebook, Европа оставалась в значительной степени приверженной традиционным промышленным структурам.

Исторически сложилось так, что европейская инновационная политика была сосредоточена на поддержке устоявшихся отраслей, особенно автомобильной и аналогичных. Эта зависимость от предшествующего развития все чаще оказывается препятствием, поскольку цифровая революция коренным образом изменила архитектуру создания стоимости. Кроме того, фрагментация европейского единого рынка, характеризующаяся различными национальными стандартами защиты прав потребителей, ставками НДС, требованиями к маркировке и правилами лицензирования, значительно ограничила возможности европейских экспортных компаний. Шестьдесят процентов европейских экспортных компаний и 74 процента компаний, занимающихся передовыми инновациями, сообщают, что фрагментация рынка внутри ЕС ограничивает их возможности для бизнеса.

Финансовая интеграция Европы остается менее развитой, чем на пике до финансового кризиса 2008 года, что значительно затрудняет мобилизацию значительных и более рискованных финансовых средств для инноваций. Более крупные и лучше интегрированные рынки капитала имели бы решающее значение для эффективного направления значительных европейских сбережений на рост и инновации. Неполный Союз рынков капитала остается ключевой структурной слабостью.

Параллельно в Европе развивалась регуляторная культура, которая все чаще воспринимается как препятствие для инноваций. Бюрократическая волокита и сложность процессов утверждения привели к более медленному внедрению новых технологий по сравнению с другими экономическими регионами. Общий регламент по защите данных (GDPR), хотя и является новаторским с точки зрения защиты прав потребителей, многими компаниями называется одним из самых больших препятствий на пути цифровизации.

Пандемия COVID-19, начавшаяся в 2020 году, послужила катализатором, безжалостно выявив цифровые недостатки европейских компаний. Компании, прошедшие развитую цифровую трансформацию, продемонстрировали повышенную устойчивость, а некоторые даже показали рост, в то время как отстающие в цифровом отношении фирмы сильно пострадали от локдаунов. Этот кризисный опыт подчеркнул, что цифровизация — это не вариант, а вопрос выживания.

Теоретические основы: Организационная амбидекстрия как концепция управления

В условиях структурной слабости и надвигающейся маргинализации центральное значение приобретает концепция управления, обсуждаемая в организационных исследованиях с 1990-х годов: организационная амбидекстрия. Этот термин, буквально означающий «амбидекстрия», был введен в организационный контекст Робертом Дунканом в 1976 году и описывает способность компании одновременно использовать свой текущий основной бизнес и исследовать новые возможности.

Теоретической основой является различие между эксплуатацией и исследованием, сформулированное исследователем в области менеджмента Джеймсом Марчем в его основополагающей работе 1991 года об организационном обучении. Эксплуатация подразумевает полное использование и оптимизацию существующих возможностей, процессов и бизнес-моделей. Компании совершенствуют свои производственные процессы, повышают эффективность, снижают затраты и максимизируют отдачу от своих существующих предложений. Эти действия обеспечивают надежные, предсказуемые и прибыльные результаты в краткосрочной перспективе. Исследование, с другой стороны, включает в себя поиск новых возможностей, экспериментирование с инновационными подходами и развитие совершенно новых областей бизнеса. Эти действия рискованны, неопределенны и приносят прибыль только в долгосрочной перспективе, если вообще приносят.

Основная проблема заключается в присущей этим двум подходам асимметрии. Эксплуатация приносит быстрые, измеримые успехи, в то время как исследование на начальном этапе потребляет ресурсы без гарантированной отдачи. Адаптивные системы управления, оптимизированные для краткосрочных результатов, систематически усиливают эксплуатацию в ущерб исследованию. Бюджетные процессы отдают предпочтение проектам с предсказуемой окупаемостью инвестиций. Менеджеры получают вознаграждение за квартальные результаты, а не за долгосрочные стратегические решения. Команды сосредотачиваются на том, что работает, а не на том, что могло бы работать. Эта самоподдерживающаяся динамика приводит к постепенному снижению инновационного потенциала, которое становится очевидным только тогда, когда уже слишком поздно.

Профессора Гарварда Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли систематически разработали концепцию организационной амбидекстрии и выделили три фундаментальные формы её реализации. Структурная амбидекстрия предполагает создание отдельных организационных подразделений для исследования и использования. Компания создает отдельные отделы с различными структурами, процессами, культурами и системами управления, которые, однако, стратегически интегрированы для использования синергии. Контекстуальная амбидекстрия позволяет сотрудникам и командам переключаться между исследовательским и эксплуатационным режимами в зависимости от ситуации и задачи, при этом организационная структура обеспечивает необходимую гибкость. Последовательная или временная амбидекстрия описывает чередование фаз исследования и использования, например, во время реструктуризации или жизненного цикла продукта.

Исследование О'Рейли и Тушмана, в котором за два десятилетия были изучены 15 компаний, пытавшихся расширить свою организационную амбидекстрию, дало четкие результаты: наиболее успешными оказались те компании, чье руководство разработало четкое видение и общую идентичность, в которой эксплуатация и исследование играли равноправную роль. Способность команды руководителей управлять противоречиями между прошлым и будущим оказалась решающим фактором успеха. В 90 процентах случаев для успешной реализации концепций амбидекстрии требуется новое руководство, поскольку большинство опытных руководителей не способны управлять противоречиями внутри команды.

Еще один ключевой вывод исследования касается важности корпоративной идентичности. Идентичность компании даже важнее ее стратегии, подчеркивает Тушман в интервью. Всеобъемлющая идентичность, объединяющая эти два, казалось бы, противоречивых аспекта, позволяет различным и внутренне конфликтующим культурам сосуществовать как части одного и того же смысла. Эта общая идентичность выступает в качестве эмоционального якоря и путеводной звезды, направляя организацию в условиях напряженности, связанной с амбидекстрией.

Эмпирические данные: успех и неудача на практике

Практическое применение организационной амбидекстрии демонстрирует неоднозначную картину: как впечатляющие успехи, так и драматические неудачи. Истории успеха наглядно иллюстрируют потенциал, заложенный в систематическом сочетании использования и исследования.

Ярким примером контекстной амбидекстрии является американская корпорация 3M, которая еще в 1948 году ввела так называемое «правило 15 процентов». Это правило поощряет сотрудников посвящать 15 процентов своего рабочего времени разработке и реализации инновационных идей, которые они считают особенно интересными. По согласованию с руководителем сотрудникам предоставляется возможность пробовать новое, мыслить творчески и бросать вызов существующему положению вещей. Благодаря этому правилу было создано множество инноваций, включая многослойную оптическую пленку, абразивные зерна Cubitron, гибридный восстановитель Emphaze AEX и всемирно известные стикеры Post-it. Компания стремится получать треть своей выручки от новых изобретений, разработанных за последние пять лет, и владеет более чем 25 000 патентами. «Правило 15 процентов» оказалось успешным рецептом для генерации постоянного потока идей и умело сочетает в себе исследовательскую работу с эффективным функционированием основного бизнеса.

Google адаптировала эту модель с помощью политики «20 процентов времени», которая позволяла сотрудникам посвящать один день в неделю работе над собственными проектами. Эта инициатива привела к созданию некоторых из самых успешных продуктов Google: Gmail, почтовой системы, используемой сегодня во всем мире; Google News, агрегатора новостей; и AdSense, рекламной программы, которая сейчас приносит около четверти всей выручки. Политика «20 процентов времени» позволила Google быть более креативной и инновационной, одновременно оптимизируя свой высокодоходный основной бизнес — поисковые системы и рекламу. Однако последующее частичное сокращение этой программы также выявило ее проблемы: при генеральном директоре Ларри Пейдже стратегический фокус сместился в сторону нескольких перспективных проектов, что ограничило самостоятельную работу над проектами.

Примером успешной структурной амбидекстрии в медиаиндустрии является газета USA Today под руководством генерального директора Тома Керли в 2000 году. Керли работал над расширением традиционного газетного бизнеса, одновременно создавая жизнеспособную организацию для USA Today.com как онлайн-новостного портала. После первоначальных трудностей Керли научился формировать свою команду руководителей и добиваться от них признания ценности как печатной версии газеты, так и онлайн-платформы. Разделение этих двух областей было крайне важным, как и целенаправленная интеграция с помощью команды, способной управлять обеими сферами.

Гарвардская школа бизнеса представляет собой современный пример структурной амбидекстрии в образовании. Декан продолжает строить школу бизнеса, укорененную в прошлом, где студенты и преподаватели по-прежнему приезжают в кампус для обучения и преподавания в непосредственном, личном взаимодействии. В то же время он разрабатывает цифровой компонент под названием HBX, благодаря которому будущие студенты, возможно, никогда не посетят кампус, а учебный контент будет предоставляться в цифровом формате. Стремление воспитывать лидеров, которые меняют мир к лучшему, служит всеобъемлющей идентичностью, объединяющей оба подхода.

Эти истории успеха резко контрастируют с драматическими неудачами, иллюстрируя опасность отсутствия гибкости. Kodak стал синонимом провала устоявшихся компаний перед лицом технологических потрясений. Ирония заключается в том, что Kodak изобрел первую цифровую камеру в 1975 году, но не стал развивать эту технологию дальше, опасаясь каннибализации своего прибыльного бизнеса по производству фотопленки. В 1990-х годах генеральный директор Джордж Фишер инвестировал более двух миллиардов долларов США в исследования и разработки в области цифровой обработки изображений и приобрел сайт для обмена фотографиями Ofoto в 2001 году. Несмотря на эти существенные инвестиции и раннее признание цифровой трансформации, Kodak в конечном итоге потерпел неудачу и объявил о банкротстве в 2012 году. Исследования показывают, что неудача Kodak была вызвана не столько инерцией, сколько трудностью достижения правильного баланса между высокими амбициями и неопределенностью, связанной с новой технологией, а также иллюзией устойчивости бизнеса по производству фотопленки. Частые смены генеральных директоров и разрозненные стратегии помешали Kodak создать целостную, универсальную организацию.

Nokia и Blackberry постигла схожая участь на рынке смартфонов. Nokia, некогда мировой лидер с 40-процентной долей рынка, упустила возможность перехода на смартфоны с сенсорными экранами и опустилась ниже трех процентов. Исследования показывают, что в 2007 году Nokia сознательно решила игнорировать нового конкурента, iPhone, и продолжить работу по своей устоявшейся бизнес-модели. Blackberry, с бизнес-моделью, ориентированной на корпоративных клиентов и характерной QWERTY-клавиатурой, не решалась адаптироваться к сенсорным технологиям и потребительским требованиям. С пика в 85 миллионов абонентов ее пользовательская база сократилась до менее чем 25 миллионов. Обе компании не смогли одновременно заниматься исследованиями и освоением новых возможностей и своевременно трансформировать свои бизнес-модели.

Показательным примером политического провала амбидекстральных стратегий является случай французской рекламной группы Havas. Генеральный директор проводил активную амбидекстральную стратегию, стремясь одновременно размещать традиционную рекламу и вовлекать общественность в разработку кампаний. Он хотел создавать рекламу как внутри компании, так и за ее пределами, взаимодействуя с аудиторией, с массой людей. Генеральный директор структурно отделил новое бизнес-подразделение от традиционной компании и инициировал различные формы целенаправленной интеграции. Стратегия и структура были концептуально убедительными, но влиятельные лица внутри традиционного бизнес-подразделения политически заблокировали планы генерального директора. Неспособность руководящей команды управлять противоречиями между прошлым и будущим привела к провалу амбидекстральной стратегии.

Воспользуйтесь обширным пятисторонним опытом Xpert.Digital в рамках комплексного пакета услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости - Изображение: Xpert.Digital

Компания Xpert.Digital обладает глубокими знаниями в различных отраслях. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, точно соответствующие требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Благодаря постоянному анализу рыночных тенденций и мониторингу отраслевых разработок мы можем действовать на опережение и предлагать инновационные решения. Сочетание опыта и экспертных знаний создает добавленную стоимость и обеспечивает нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Более подробная информация здесь:

• Воспользуйтесь преимуществами 5 областей экспертизы Xpert.Digital в одном пакете – всего от 500 евро в месяц

Настоящее время: европейские компании оказались между ловушкой эффективности и давлением необходимости инноваций

Нынешняя ситуация для европейских компаний характеризуется фундаментальным противоречием. С одной стороны, глобальное конкурентное давление, сокращение прибыли и экономическая неопределенность требуют постоянного внимания к эффективности и оптимизации затрат в основных бизнес-операциях. С другой стороны, стремительное технологическое развитие, особенно в областях искусственного интеллекта, цифровизации и устойчивых технологий, вынуждает постоянно исследовать новые сферы бизнеса и бизнес-модели.

Эмпирические данные показывают, что европейским компаниям сложно найти этот баланс. Согласно опросу DIHK Digitalization Survey 2023 года, компании оценивают свой уровень цифровизации на 3,0 балла, что указывает на посредственный прогресс. Основными мотивами для усилий по цифровизации являются гибкий график работы, повышение качества и экономия затрат; продвижение инноваций или разработка новых бизнес-моделей встречаются значительно реже. Это говорит о преобладании эксплуатации над исследованием.

Для 69 процентов средних компаний рост бизнеса является наиболее важной мотивацией для внедрения цифровых технологий. Компании, сумевшие ускорить цифровую трансформацию, продемонстрировали повышенную устойчивость во время пандемии и в некоторых случаях даже добились роста. Те, кто первыми внедряют цифровые технологии, в два раза чаще достигают своих бизнес-целей. Эти результаты подчеркивают важность исследовательских мероприятий для долгосрочного успеха бизнеса.

В то же время эти препятствия подчеркивают сложность внедрения. Среди самых больших проблем — нехватка времени, высокая сложность цифровой трансформации и правовая неопределенность, препятствующая эффективному использованию данных. 58 процентов компаний испытывают трудности с успешным управлением цифровизацией. Ключевыми барьерами являются конкуренция за ресурсы между основным бизнесом и инновационными проектами, усиление координации и коммуникационных усилий, а также высокие требования к лидерским навыкам и управлению изменениями.

Одной из специфических проблем для европейских компаний является фрагментированная структура рынка. Шестьдесят процентов европейских компаний-экспортеров и 74 процента компаний, занимающихся передовыми инновациями, сообщают, что фрагментация рынка внутри ЕС, обусловленная различиями в национальных стандартах, ограничивает их деловые возможности. Это значительно затрудняет масштабирование экспериментальных бизнес-моделей. Европейские компании не могут в полной мере использовать возможности единого европейского рынка для достижения необходимого масштаба, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом уровне.

Автомобильная промышленность является ярким примером этой дилеммы. Руководители сталкиваются с проблемой одновременного управления классическим автомобилем с двигателем внутреннего сгорания и автономным транспортным средством без двигателя. Европейская автомобильная промышленность вносит семь процентов в ВВП ЕС, генерирует около 170 миллиардов евро экспорта и обеспечивает работой около 13,8 миллионов человек. Однако переход к электромобильности и автомобилям с программным управлением представляет собой трансформацию, имеющую экзистенциальный характер. По оценкам McKinsey, в самом катастрофическом сценарии к 2035 году под угрозой окажется 440 миллиардов евро ВВП, что составляет примерно треть отрасли. Инвестиции европейских автопроизводителей по-прежнему в значительной степени сосредоточены на традиционных технологиях, в то время как неевропейские игроки продвигаются вперед в области аккумуляторных технологий, интеграции программного обеспечения и автономного вождения.

Средние предприятия и МСП сталкиваются со специфическими проблемами при внедрении концепции амбидекстрии. Учитывая, что в Германии насчитывается 2,5 миллиона средних компаний, на долю которых приходится примерно 42% валовой добавленной стоимости, этот сектор имеет центральное значение. Исследование амбидекстрии в австрийских МСП показывает, что многие из них в первую очередь ориентируются на эффективность, пренебрегая инновационной деятельностью. Исследование европейских МСП показало, что все зарубежные МСП используют контекстную амбидекстрию, в то время как немецкие МСП, как правило, больше склоняются к структурной амбидекстрии. Это говорит о том, что более мелкие МСП с меньшим количеством сотрудников не могут создать отдельное бизнес-подразделение с инновационной лабораторией.

В связи с этим:

• Амбидекстрия и исследовательский маркетинг | Маркетинг на переломном этапе: как наконец объединить оптимизацию и инновации (бета-версия)

Сравнительный анализ: Различные пути к организации, сочетающей в себе навыки обеих рук

Сравнительный анализ различных стран, регионов и типов компаний выявляет разные стратегии и модели успеха в реализации организационной амбидекстрии. Эти различия носят не только технический и организационный характер, но и глубоко укоренены в культурных, институциональных и экономических структурных особенностях.

В Соединенных Штатах сформировалась ярко выраженная культура структурной гибкости, основанная на развитой экосистеме венчурного капитала и сильной предпринимательской культуре. Крупные технологические компании, такие как Google, Amazon и Microsoft, систематически разделяют исследовательские и эксплуатационные подразделения. Google не только ввел правило 20 процентов времени, но и создал холдинговую компанию Alphabet, которая позволяет структурно отделять высокоспекулятивные проекты, такие как Waymo для автономного вождения или Verily для медицинских технологий, от своего основного бизнеса в сфере поисковых систем и рекламы. Microsoft под руководством генерального директора Сатьи Наделлы коренным образом трансформировала свою корпоративную культуру, развивая исследовательские облачные сервисы, такие как Azure, наряду со своими эксплуатационными проектами Windows и Office. Культура принятия неудач, девиз Google «терпи неудачи с умом», позволяет осуществлять более рискованные исследовательские проекты.

Китай придерживается государственного подхода к развитию амбидекстрии, характеризующегося масштабными государственными инвестициями в перспективные технологии и тесной интеграцией государственных и частных субъектов. Китайские компании активно инвестируют в высокотехнологичные сектора, такие как искусственный интеллект, квантовые технологии и биотехнологии, одновременно эффективно расширяя существующие бизнес-модели. Правительство Китая поддерживает эту двойственность посредством программ промышленной политики, которые способствуют как масштабированию существующих отраслей, так и развитию прорывных технологий.

В Германии и Центральной Европе ситуация неоднозначна. Крупные немецкие компании, такие как Siemens, пытаются создать амбидекстровые структуры, формируя специализированные подразделения для трансформационных инноваций. Siemens Digital Industries создала отдельные бизнес-подразделения для перспективных инноваций, стремясь выявлять и исследовать области с высоким потенциалом. Задача амбидекстрии — баланс между оптимизацией основного бизнеса и освоением новых направлений — считается одной из самых сложных. Тем не менее, инвестиционная политика показывает, что немецкие компании по-прежнему в значительной степени сосредоточены на среднетехнологичных секторах, таких как автомобильная промышленность, и недостаточно инвестируют в высокотехнологичные сектора, такие как программное обеспечение и цифровые платформы.

Немецкие малые и средние предприятия (МСП), традиционно считающиеся основой экономики, испытывают трудности с внедрением организационной амбидекстрии из-за ограниченных ресурсов. Эти компании, как правило, склонны к контекстной амбидекстрии, когда сотрудники переключаются между использованием и исследованием в зависимости от ситуации, поскольку им не хватает средств для создания отдельных структурных подразделений. Пример немецкого МСП в сфере услуг демонстрирует, как организационная амбидекстрия была успешно реализована благодаря созданию аналитического центра для генерации идей, формированию стратегической рабочей группы по управлению инновациями с широкими особыми правами и новыми вариантами работы, а также разделению на три основные области: ИТ-решения, расширение основного бизнеса и устойчивое развитие. Результатом стало полное изменение мышления во всей компании, увеличение удовлетворенности клиентов на 11 процентных пунктов и продление средней продолжительности контракта на три месяца.

Для скандинавских стран характерна сильная культура контекстной амбидекстрии, основанная на плоской иерархии, высокой вовлеченности сотрудников и развитой культуре непрерывного обучения. Скандинавские компании более тесно интегрируют исследовательскую деятельность в свою обычную организационную структуру, а не создают отдельные структуры. Это становится возможным благодаря значительным инвестициям в непрерывное обучение и культуре доверия и личной ответственности.

Компании Восточной Азии, особенно японские и южнокорейские, часто придерживаются стратегии временной амбидекстрии, чередуя периоды интенсивной оптимизации и повышения эффективности с периодами стратегической перестройки и поиска новых решений. Toyota является ярким примером такого подхода, благодаря своей культуре непрерывного обучения и философии Кайдзен для использования полученных знаний, а также стратегическим инициативам, таким как разработка гибридной технологии Prius для поиска новых возможностей.

Сравнительный анализ показывает, что успешные организации, обладающие амбидекстровой моделью работы, независимо от выбранной формы, имеют ряд общих характеристик: четкое, вдохновляющее видение и идентичность, объединяющие оба режима; команда руководителей, способная справляться с противоречиями и парадоксами; достаточные ресурсы для исследовательской деятельности; механизмы целенаправленной интеграции между эксплуатацией и исследованием; и культура, которая ценит как эффективность, так и готовность к риску и экспериментам.

Критический анализ: ограничения, риски и неразрешенные противоречия

Несмотря на привлекательность концепции организационной амбидекстрии, критическое осмысление ее ограничений, рисков и структурных противоречий имеет важное значение. Внедрение амбидекстральных структур сопряжено со значительными трудностями, которые порой недооцениваются в академических дискуссиях и на практике.

Фундаментальная проблема заключается в конкуренции ресурсов между освоением и разведкой. Обе деятельности конкурируют за одни и те же ограниченные ресурсы: бюджет, внимание руководства, таланты и время. В условиях экономических трудностей или под давлением необходимости достижения краткосрочного успеха организации систематически склонны перенаправлять ресурсы с разведки на освоение, поскольку последнее обещает более быструю и гарантированную отдачу. Эта тенденция усиливается существующими системами стимулирования, которые, как правило, вознаграждают за краткосрочные финансовые показатели. Структурная асимметрия между быстрыми, измеримыми успехами освоения и неопределенной, долгосрочной отдачей от разведки приводит к систематическому невыгодному положению разведывательной деятельности.

Требование структурного разделения на этапы эксплуатации и исследования может также привести к организационной фрагментации, разобщенности мышления и проблемам координации. Подразделение, занимающееся исследованием, может развить культуру и методы работы, которые настолько сильно отличаются от основного бизнеса, что последующая интеграция новых продуктов или бизнес-моделей в общую организацию терпит неудачу. Пример провалившегося проекта SAP для малых и средних предприятий иллюстрирует эту проблему: межфункциональные команды, интегрированные в основной бизнес, были подчинены правилам, требованиям и культурным нормам этого основного бизнеса. Подразделение рассматривалось как отвлекающий фактор и конкурент существующей бизнес-модели; следовательно, его свобода в формировании своей работы и использовании ресурсов была ограничена, и проект провалился.

Еще одна критическая проблема касается политической динамики внутри организаций. Создание амбидекстральных структур изменяет существующие структуры власти и угрожает устоявшимся группам интересов. Провал проекта Havas демонстрирует, как традиционные влиятельные лица могут политически блокировать амбидекстральные инициативы, даже если стратегия и структура концептуально убедительны. В 90 процентах случаев внедрение амбидекстральных концепций требует смены руководства, поскольку опытные руководители не в состоянии справиться с напряженностью внутри своих команд. Это влечет за собой огромные затраты на переходный период и потенциальные сбои в работе.

Требование всеобъемлющей идентичности, объединяющей оба режима, может показаться концептуально элегантным, но на практике его часто трудно реализовать. Формирование идентичности — это длительный и хрупкий процесс, который нельзя просто осуществить указами руководства. Более того, чрезмерно абстрактные или общие формулировки идентичности, такие как «поддержание здоровья растений» в Ciba, могут оказывать интегрирующее воздействие, но могут давать слишком мало конкретных указаний для принятия оперативных решений.

Для малых и средних предприятий (МСП) внедрение концепции «амбидекстрии» сопряжено со специфическими трудностями. Структурный подход часто оказывается нецелесообразным из-за ограниченности ресурсов. Контекстуальная амбидекстрия, напротив, требует от менеджеров и сотрудников исключительно высокой степени гибкости и компетентности, поскольку они должны уметь переключаться между совершенно разными режимами в зависимости от ситуации. Это создает трудности для многих организаций. Временная амбидекстрия несет в себе риск того, что компании либо слишком долго остаются на этапе эксплуатации и упускают прорывные разработки, либо слишком рано переходят к этапу исследования и ставят под угрозу существующую прибыль.

Структурная проблема связана с измерением и оценкой эффективности деятельности, сочетающей в себе разные подходы. В то время как эксплуатационная деятельность легко поддается оценке с помощью традиционных показателей, таких как выручка, прибыль, производительность и доля рынка, исследовательская деятельность в значительной степени не поддается такому измерению. Как оценить успех исследовательских проектов, которые могут не принести результатов в течение пяти или десяти лет, или даже потерпеть неудачу? Неопределенность и долгосрочный характер результатов исследовательской деятельности затрудняют рациональное распределение ресурсов между двумя подходами.

Нормативное предположение о том, что все компании должны одновременно исследовать и осваивать новые ресурсы, также заслуживает критического анализа. В некоторых случаях временная ориентация может быть более целесообразной. Например, стартапы по своей природе ориентированы на исследование новых ресурсов и должны сначала научиться осваивать новые по мере масштабирования. Зрелым компаниям на стабильных рынках, возможно, целесообразнее сосредоточиться в первую очередь на повышении эффективности и передать исследование на аутсорсинг посредством приобретений, партнерств или инвестиций в стартапы.

Наконец, возникает вопрос, не является ли концепция организационной амбидекстрии отчасти идеализированным описанием того, что уже делают успешные компании, без обязательного предоставления конкретных рекомендаций для других организаций. Причинно-следственная связь между амбидекстрией и корпоративным успехом не является однозначной: успешные компании могут быть более амбидекстральными, потому что они успешны и, следовательно, обладают ресурсами для исследований, а не наоборот.

Наш опыт в ЕС и Германии в области развития бизнеса, продаж и маркетинга. — Изображение: Xpert.Digital

Основные отраслевые направления: B2B, цифровизация (от ИИ до XR), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Более подробная информация здесь:

• Экспертный бизнес-центр

Тематический центр, предлагающий аналитические материалы и экспертные знания:

• Информационная платформа, охватывающая глобальную и региональную экономику, инновации и отраслевые тенденции
• Сборник аналитических материалов, выводов и справочной информации по нашим ключевым направлениям деятельности
• Место, где можно найти экспертные знания и информацию о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Центр для компаний, стремящихся получить информацию о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях

Перспективы и сценарии: будущее Европы между потрясениями и упадком

Будущее развитие европейской экономики будет в значительной степени зависеть от того, удастся ли и каким образом внедрить организационную амбидекстрию в широком масштабе. Можно выделить несколько сценариев, зависящих от фундаментальных предположений о политических решениях, корпоративных стратегиях и технологическом развитии.

Оптимистичный сценарий, который можно охарактеризовать как европейское возрождение, предполагает, что рекомендации доклада Драги будут в значительной степени реализованы. ЕС ежегодно инвестирует от 750 до 800 миллиардов евро в инновации, цифровизацию и «зеленый» переход. Завершается создание Союза рынков капитала, что позволяет эффективно направлять европейские сбережения в более рискованные, инновационные компании. Единый рынок углубляется, фрагментация уменьшается, а регуляторные барьеры для инновационных компаний систематически снижаются. В этом сценарии европейские компании создают амбидекстровые структуры по всем направлениям: крупные корпорации создают специализированные инновационные подразделения со специальными правами и высокой степенью автономии, связанные с их основным бизнесом посредством целевых механизмов интеграции. Малые и средние предприятия используют цифровые платформы, партнерства и альянсы для проведения исследовательских работ, несмотря на ограниченные ресурсы. Автомобильная промышленность успешно трансформируется в электромобильность и автомобили с программным управлением, при этом европейские производители объединяют свои традиционные сильные стороны в области проектирования и качества с новыми цифровыми возможностями. К 2035 году Европа снова будет конкурентоспособна в таких будущих технологиях, как искусственный интеллект, квантовые вычисления и биотехнологии. Производительность труда приблизится к уровню США, а Европа утвердится в качестве ведущего региона в области устойчивых технологий и экономики замкнутого цикла. Однако этот сценарий предполагает успех глубоких структурных реформ, сохранение политической воли и готовность компаний жертвовать краткосрочной выгодой ради долгосрочных преобразований.

Пессимистический сценарий, европейский упадок, предполагает, что необходимые реформы потерпят неудачу из-за национального эгоизма, политической робости и конфликтующих интересов. Инвестиционный разрыв сохранится или даже увеличится. Европейские компании останутся в ловушке среднего технологического сектора, продолжая концентрировать свои инвестиции на сокращающихся или стагнирующих отраслях, таких как традиционный автомобильный сектор. Фрагментация единого рынка будет усугубляться тенденциями к национализации. Бюрократия и неопределенность в регулировании будут продолжать подавлять инновации. В этом сценарии большинство попыток создать организационную амбидекстрию потерпят неудачу из-за нехватки ресурсов, политического сопротивления внутри организаций и недостаточного руководства. Европейская автомобильная промышленность значительно потеряет позиции, поскольку азиатские и американские конкуренты будут доминировать в электромобильности, автономном вождении и цифровых услугах. 440 миллиардов евро ВВП, которые, по оценке McKinsey, находятся под угрозой, будут потеряны. Европа превратится в экономический музей, богатый культурой, но экономически маргинализированный. Рост производительности останется слабым, уровень жизни стагнирует или снижается, а геополитическое значение Европы ослабевает. Молодые таланты эмигрируют в США или Азию, где более динамичные инновационные экосистемы предлагают лучшие возможности для карьерного роста.

Средний сценарий, предполагающий фрагментацию Европы, предполагает неоднородное развитие. Некоторые регионы и страны, особенно в Северной Европе, успешно создают амбидекстральные структуры и сохраняют конкурентоспособность в будущих технологиях. Скандинавские страны, Нидерланды и, возможно, Германия успешно реформируют свои инновационные системы, а крупные компании, такие как Siemens, SAP и некоторые автопроизводители, проводят трансформацию. Другие регионы, особенно в Южной Европе, отстают и характеризуются структурными проблемами, недостатком инвестиций и политической нестабильностью. Европейская интеграция ослабевает по мере того, как различия в конкурентоспособности и процветании становятся слишком большими. Единый рынок продолжает фрагментироваться, а различные системы регулирования препятствуют трансграничному бизнесу. Европа превращается в лоскутное одеяло из инновационных островов и застойных регионов, лишенных согласованной общей стратегии.

Сценарий сбоя, который можно описать как технологический шок, возникнет, если фундаментальные технологические прорывы, например, в области искусственного интеллекта, квантовых вычислений или биотехнологий, радикально изменят конкурентную среду. Если эти прорывы произойдут преимущественно за пределами Европы, и европейские компании не смогут быстро адаптироваться, это может привести к быстрому снижению их конкурентоспособности. И наоборот, если Европе удастся стать мировым лидером в области устойчивых технологий, водородной экономики или экономики замкнутого цикла, она сможет создать новое сравнительное преимущество, компенсирующее структурные недостатки в других областях.

Наиболее вероятный сценарий, вероятно, находится между средним и оптимистичным. Предупреждения в докладе Драги и растущее осознание кризиса конкурентоспособности привели к определенному эффекту политической мобилизации. С помощью «Компаса конкурентоспособности» Европейская комиссия представила стратегическую рамочную программу, ориентированную на инновации, декарбонизацию и снижение зависимости. Конкретные меры, такие как «Чистое промышленное соглашение», стратегия поддержки стартапов и масштабирования, а также инициативы типа AI Continent и Apply AI, демонстрируют, что ЕС серьезно относится к своему инновационному разрыву. Вопрос в том, будет ли реализация достаточно быстрой и последовательной. Европейская история показывает, что континент действительно способен на глубокие реформы во времена кризиса, но они часто происходят с задержками и после длительных переговоров. Однако время работает против Европы: каждый дополнительный год, в течение которого сохраняется инвестиционный разрыв, увеличивает разрыв с США и Китаем.

В связи с этим:

• Инновационные лаборатории или внутрикорпоративное предпринимательство: передача разработки новых продуктов на аутсорсинг стартапу, связанному с компанией – какие еще возможности существуют?

Стратегические последствия: императивы действий для политики, бизнеса и общества

Анализ организационной амбидекстрии как решения конкурентного кризиса европейских компаний приводит к конкретным стратегическим выводам для различных групп участников.

Для политиков это представляет собой четкий мандат на действия. Завершение создания Союза рынков капитала должно стать первоочередной задачей, чтобы эффективно направить значительные европейские сбережения на рост и инновации. Фрагментацию единого рынка необходимо преодолеть путем гармонизации стандартов, сокращения бюрократических препятствий и упрощения регулирования. Требуются масштабные государственные и частные инвестиции в исследования и разработки, с более сильным акцентом на высокотехнологичные сектора и прорывные инновации. Содействие предпринимательству и улучшение условий для венчурного капитала имеют решающее значение для создания более динамичной инновационной экосистемы. Образовательная политика должна уделять приоритетное внимание непрерывному образованию и развитию цифровых навыков для устранения дефицита квалифицированных кадров. Меры промышленной политики должны целенаправленно продвигать ключевые технологии, такие как полупроводники, искусственный интеллект и устойчивые технологии, не прибегая к протекционистскому дирижизму. Необходимо пересмотреть баланс между необходимым регулированием для защиты потребителей и конфиденциальности данных, с одной стороны, и благоприятными для инноваций рамочными условиями, с другой.

Для руководителей предприятий, особенно в крупных устоявшихся корпорациях, посыл ясен: амбидекстрия — это не вариант, а необходимость для выживания. Структурное разделение эксплуатации и исследования с целенаправленной интеграцией должно последовательно внедряться. Это требует создания специализированных инновационных подразделений с достаточной автономией, собственными бюджетами и защитой от доминирования основного бизнеса. Одновременно необходимо создать механизмы целенаправленной интеграции для использования синергии и обеспечения передачи успешных исследовательских проектов в общую организацию. Крайне важно разработать целостную корпоративную идентичность, которая объединяет и легитимизирует оба режима. Руководящие команды должны быть обучены управлению противоречиями и парадоксами. Во многих случаях это потребует частичной или полной замены руководящей команды. Системы поощрения должны быть разработаны таким образом, чтобы вознаграждать как краткосрочные успехи в эксплуатации, так и долгосрочное создание ценности в результате исследований. Культура должна ценить эффективность и дисциплину, а также готовность к риску, дух экспериментирования и терпимость к неудачам. Партнерства, совместные предприятия и сотрудничество могут помочь получить доступ к новым технологиям и рынкам, не требуя при этом создания всей необходимой экспертизы внутри компании.

Для средних компаний выдвигаются конкретные рекомендации. Поскольку структурная амбидекстрия часто невозможна из-за ограниченных ресурсов, следует сосредоточиться на контекстной амбидекстрии или стратегическом партнерстве. Целенаправленное выделение времени для сотрудников, по примеру правила 15% в 3M или правила 20% в Google, позволяет проводить исследовательскую деятельность без масштабных структурных изменений. Участие в инновационных сетях, кластерах и платформах может обеспечить доступ к технологиям, знаниям и партнерам. Цифровизацию следует понимать не столько как программу сокращения расходов, сколько как инструмент для создания новых бизнес-моделей. Систематическое обучение персонала цифровым навыкам и гибким методам работы имеет решающее значение. Инвестиции в исследования и разработки следует поддерживать или даже увеличивать, несмотря на краткосрочное давление, связанное с необходимостью достижения результатов.

Инвесторам и поставщикам капитала необходимо придерживаться долгосрочной перспективы и поддерживать исследовательские инвестиции, даже если они не приносят краткосрочной прибыли. Разработка показателей оценки, отражающих гибкие возможности компании, может помочь отличить организации, ориентированные на будущее, от тех, которые смотрят в прошлое. Венчурный капитал и частные инвестиции должны все активнее вкладываться в европейские инновационные проекты, что, в свою очередь, требует привлекательных рамочных условий и надежной инфраструктуры для выхода из инвестиций.

Для образовательных учреждений это означает, что учебные программы должны быть в большей степени ориентированы на развитие навыков амбидекстрии. Лидеры должны научиться справляться с противоречиями, управлять различными культурами и продуктивно использовать стратегические парадоксы. Интеграция дизайн-мышления, гибкого управления и традиционных управленческих дисциплин в образование имеет важное значение.

Общество в целом сталкивается с проблемой культурных изменений, которые ценят как результативность и эффективность, так и инновации и готовность к риску. Культура, которая рассматривает неудачи исключительно негативно, подавит экспериментальный дух, необходимый для исследований. Девиз Кремниевой долины «терпи неудачи быстро, терпи неудачи часто» не обязательно принимать дословно, но более конструктивная культура обучения на ошибках была бы полезна.

Ключевая идея заключается в следующем: организационная амбидекстрия — это не универсальное решение, а скорее сложная, зависящая от контекста концепция управления, успешная реализация которой требует фундаментальных изменений в лидерстве, культуре, структуре и системах стимулирования. Европейские компании и политики стоят перед выбором: либо трансформация в амбидекстральные организации будет успешной во всех сферах, либо Европа еще больше отстанет в глобальной гонке инноваций и постепенно потеряет свое экономическое значение. Решение, принятое в ближайшие годы, определит будущее континента на десятилетия вперед. Время поджимает, потому что каждый год, прошедший без решительных действий, увеличивает разрыв с более динамичными экономическими регионами Северной Америки и Азии. Организационная амбидекстрия предлагает многообещающую концептуальную основу для этой трансформации, но ее успех зависит от последовательной реализации смелыми лидерами, дальновидными политиками и открытым обществом.

☑️ Язык ведения нашего бизнеса — английский или немецкий

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем родном языке!

Konrad Wolfenstein

Я и моя команда будем рады быть вашими личными консультантами.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму здесь просто позвонив по номеру +49 7348 4088 965. Мой адрес электронной почты [email protected]:или

Я с нетерпением жду начала нашего совместного проекта.

☑️ Поддержка малых и средних предприятий в области стратегии, консалтинга, планирования и реализации проектов

☑️ Разработка или корректировка цифровой стратегии и цифровизации

☑️ Расширение и оптимизация международных процессов продаж

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Развитие бизнеса / Маркетинг / PR / Выставки от компании Pioneer

Наш глобальный отраслевой и экономический опыт в области развития бизнеса, продаж и маркетинга. — Изображение: Xpert.Digital

Основные отраслевые направления: B2B, цифровизация (от ИИ до XR), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Более подробная информация здесь:

• Экспертный бизнес-центр

Тематический центр, предлагающий аналитические материалы и экспертные знания:

• Информационная платформа, охватывающая глобальную и региональную экономику, инновации и отраслевые тенденции
• Сборник аналитических материалов, выводов и справочной информации по нашим ключевым направлениям деятельности
• Место, где можно найти экспертные знания и информацию о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Центр для компаний, стремящихся получить информацию о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях