Конкурентоспособность Европы в условиях кризиса: организационная амбидекстрия как стратегический выход

Как способность «балансировать» между инновациями и эффективностью может защитить европейские МСП от потери значимости

Европа столкнулась с экзистенциальной экономической проблемой, которая выходит далеко за рамки циклических колебаний. Производительность труда в Европейском союзе в настоящее время составляет менее 80% от уровня США, и этот разрыв непрерывно увеличивается с 1990-х годов. Диагноз ясен и был впечатляюще задокументирован в сентябре 2024 года в докладе Драги, подготовленном по заказу Европейской комиссии: Европа попала в так называемую ловушку средних технологий. В то время как в США 85% частных расходов на исследования и разработки направляются в высокотехнологичные области, такие как искусственный интеллект, биотехнологии и цифровые платформы, Европа концентрирует около 45% своих расходов на инновации в средне- и высокотехнологичных отраслях. Статичная структура промышленности, в которой автомобильная промышленность по-прежнему доминирует в рейтингах крупнейших исследовательских бюджетов, является символом этой стагнации.

Цифры отрезвляют: только четыре из 50 крупнейших технологических компаний мира представляют Европейский союз. Общие расходы ЕС на исследования и разработки составляют от 2,2 до 2,3% валового внутреннего продукта, что далеко от установленного ЕС целевого показателя в три процента и значительно ниже 3,4% в США. Разрыв в частных инвестициях в исследования особенно велик: европейские компании вкладывают в исследования и разработки всего 1,5% ВВП, что составляет лишь половину от того, что тратят их американские конкуренты.

Эти структурные дефициты проявляются в порочном круге низкой динамики: низкий уровень частных инвестиций приводит к сокращению технологических прорывов, что сдерживает рост производительности труда. Слабый рост производительности труда, в свою очередь, ограничивает рост доходов и бюджетное пространство, оставляя дефицит средств для дополнительных инвестиций в образование, исследования или цифровизацию. Отставание в цифровизации еще больше усугубляет эту проблему: в Германии и Европе отставание в цифровизации напрямую приводит к дефициту производительности труда и препятствует распространению новых технологий. Исследование Института ifo подсчитало, что простое выведение системы государственного управления Германии на передовой европейский уровень может увеличить ВВП Германии примерно на 96 млрд евро в год.

Немецкая экономика, особенно показательная как крупнейшая экономика Европы, сталкивается с серьёзными проблемами цифровизации. Согласно недавнему исследованию Bitkom, 58% немецких компаний испытывают трудности с цифровизацией. Сами компании оценивают свой уровень цифровизации как удовлетворительный, с оценкой 3,0. Основные препятствия разнообразны: требования по защите данных, нехватка квалифицированных работников, нехватка времени и финансовых ресурсов, а также чрезмерная бюрократия – всё это доминирует в общей картине проблем.

Этот тревожный вывод подчёркивается рекомендациями доклада Драги, в котором определяется ежегодная потребность в инвестициях в размере от 750 до 800 миллиардов евро, что эквивалентно до пяти процентов валового внутреннего продукта ЕС. Для сравнения, дополнительные инвестиции, предусмотренные Планом Маршалла в период с 1948 по 1951 год, составляли примерно один-два процента ВВП в год. Требуемые инвестиции к настоящему времени превышают даже эту историческую программу реконструкции.

Подходит для:

• Когда инновации встречают сопротивление: структурная дилемма организационной амбидекстрии | Xpert Business

Историческое развитие европейского дефицита инноваций

Корни нынешнего кризиса уходят глубоко в экономическую историю последних десятилетий. В 1990-х годах разрыв между ростом производительности труда в Европе и Америке начал увеличиваться, что в первую очередь объяснялось разницей в подходах к инвестициям в новые технологии. В то время как США активно инвестировали в информационно-коммуникационные технологии и создали динамичную культуру стартапов, породившую такие компании, как Microsoft, Apple, Amazon, а позднее Google и Facebook, Европа в значительной степени продолжала придерживаться традиционных промышленных структур.

Европейская инновационная политика исторически была сосредоточена на поддержке сложившихся отраслей, особенно автомобильной и смежных. Эта зависимость от предшествующего развития всё больше становится сдерживающим фактором, поскольку цифровая революция фундаментально изменила архитектуру цепочки создания стоимости. Фрагментация единого европейского рынка, характеризующаяся различиями в национальных стандартах защиты прав потребителей, ставках НДС, требованиях к маркировке и лицензированию, также существенно ограничила бизнес-возможности европейских экспортёров. 60% европейских экспортёров и 74% передовых инновационных компаний сообщают, что фрагментация рынка внутри ЕС ограничивает их бизнес-возможности.

Уровень финансовой интеграции Европы остаётся ниже пикового, достигнутого до финансового кризиса 2008 года, что существенно затрудняет привлечение крупномасштабного и более рискованного финансирования инноваций. Более крупные и более интегрированные рынки капитала имели бы решающее значение для эффективного направления значительных сбережений Европы на рост и инновации. Неполный Союз рынков капитала остаётся ключевым структурным недостатком.

В то же время в Европе сформировалась культура регулирования, которая всё чаще воспринимается как сдерживающая инновации. Бюрократическое бремя и сложность процедур утверждения привели к более медленному внедрению новых технологий, чем в других экономических областях. Общий регламент по защите данных, хотя и является новаторским с точки зрения защиты прав потребителей, многими компаниями рассматривается как одно из главных препятствий на пути к цифровизации.

Пандемия коронавируса, начавшаяся в 2020 году, стала катализатором, безжалостно обнажившим цифровой дефицит европейских компаний. Компании, продвинувшие цифровую трансформацию, продемонстрировали повышенную устойчивость и в некоторых случаях даже добились роста, в то время как отстающие в цифровом плане компании серьёзно пострадали от локдаунов. Этот кризисный опыт ясно показал, что цифровизация — это не выбор, а вопрос выживания.

Теоретическая основа: Организационная амбидекстрия как концепция управления

В этом контексте структурной слабости и надвигающейся маргинализации центральное значение приобретает концепция управления, обсуждаемая в организационных исследованиях с 1990-х годов: организационная амбидекстрия. Этот термин, буквально означающий «двурукость», был введен в организационный контекст Робертом Дунканом в 1976 году и описывает способность компании одновременно развивать свой текущий основной бизнес и осваивать новые направления.

Теоретической основой служит различие между эксплуатацией и исследованием, которое исследователь в области управления Джеймс Марч сформулировал в 1991 году в своей новаторской работе о способности к организационному обучению. Эксплуатация подразумевает использование и оптимизацию существующих возможностей, процессов и бизнес-моделей. Компании совершенствуют свои производственные процессы, повышают эффективность, снижают затраты и максимизируют отдачу от своих существующих продуктов. Эти виды деятельности обеспечивают надежные, предсказуемые и прибыльные результаты в краткосрочной перспективе. Исследование, с другой стороны, предполагает поиск новых возможностей, экспериментирование с инновационными подходами и развитие совершенно новых направлений бизнеса. Эти виды деятельности рискованны, неопределенны и приносят прибыль только в долгосрочной перспективе, если вообще приносят.

Фундаментальная проблема заключается в асимметрии, присущей этим двум подходам. Эксплуатация приносит быстрые, измеримые результаты, в то время как разведка изначально потребляет ресурсы без гарантированной отдачи. Адаптивные системы управления, оптимизированные для краткосрочного успеха, систематически усиливают эксплуатацию в ущерб разведке. Процессы бюджетирования отдают предпочтение проектам с прогнозируемой окупаемостью инвестиций. Руководители получают вознаграждение за квартальные результаты, а не за долгосрочные решения. Команды фокусируются на том, что работает, а не на том, что может работать. Эта самоусиливающаяся динамика приводит к постепенной потере инновационного потенциала, которая становится очевидной только тогда, когда уже слишком поздно.

Профессора Гарварда Майкл Ташман и Чарльз О’Рейли систематически разработали концепцию организационной амбидекстрии и выделили три основные формы её реализации. Структурная амбидекстрия предполагает создание отдельных организационных подразделений для исследования и освоения возможностей. Компания создает отдельные подразделения с различными структурами, процессами, культурой и системами руководства, которые затем систематически интегрируются для достижения синергетического эффекта. Контекстуальная амбидекстрия позволяет сотрудникам и командам переключаться между исследовательским и эксплуатационным режимами в зависимости от ситуации и поставленной задачи, при этом организационная структура обеспечивает необходимую свободу. Последовательная, или временная, амбидекстрия описывает чередование фаз исследования и освоения возможностей, например, во время реструктуризации или жизненного цикла продукта.

Исследование О'Рейли и Ташмана, в котором изучались 15 компаний, пытавшихся расширить свою организационную амбидекстрию на протяжении двух десятилетий, дало чёткие результаты: наиболее успешными оказались те компании, руководство которых сформировало чёткое видение и общую идентичность, в которых эксплуатация и исследование играли равноценную роль. Способность руководства справляться с противоречиями между прошлым и будущим оказалась решающим фактором успеха. В 90% случаев для успешного внедрения концепций амбидекстрии требуется новое руководство, поскольку большинство лидеров, работающих на протяжении длительного времени, не способны справляться с противоречиями внутри команды.

Другой ключевой вывод исследования касается важности корпоративной идентичности. Идентичность компании даже важнее её стратегии, подчёркивает Ташман в интервью. Всеобъемлющая идентичность, объединяющая оба противоречивых образа, позволяет разнообразным и внутренне противоречивым культурам существовать как части единой, значимой цели. Эта общая идентичность служит эмоциональным якорем и путеводной звездой, помогая организации преодолевать напряжение, связанное с амбидекстрией.

Эмпирические данные: успехи и неудачи на практике

Практическое применение организационной амбидекстрии представляет собой разнообразную картину впечатляющих успехов и драматических провалов. Эти истории успеха наглядно иллюстрируют потенциал систематического сочетания эксплуатации и исследования.

Ярким примером контекстуальной амбидекстрии является американская корпорация 3M, которая ввела так называемое «правило 15 процентов» ещё в 1948 году. Это правило побуждает сотрудников посвящать 15 процентов своего рабочего времени дальнейшему развитию и реализации инновационных идей, которые они считают особенно интересными. По согласованию с непосредственным руководителем сотрудникам предоставляется возможность пробовать новое, мыслить творчески и бросать вызов устоявшимся нормам. Благодаря этому правилу было создано множество инноваций, включая многослойную оптическую плёнку, абразивные зерна Cubitron, гибридный восстанавливающий раствор Emphaze AEX и всемирно известные стикеры Post-it. Компания стремится получать треть своей выручки от новых изобретений за последние пять лет и имеет более 25 000 патентов. «Правило 15 процентов» зарекомендовало себя как успешный рецепт генерации новых идей и умело сочетает исследовательскую деятельность с эффективной работой основного бизнеса.

Google адаптировала эту модель, предоставив 20% рабочего времени, что позволило сотрудникам один день в неделю работать над собственными проектами. Эта инициатива привела к появлению некоторых из самых успешных продуктов Google: Gmail, почтовой системы, используемой сегодня во всем мире; Google News, агрегатора новостей; и AdSense, рекламной программы, на которую сейчас приходится около четверти общего дохода. Эти 20% рабочего времени позволили Google проявить больше креативности и инноваций, одновременно оптимизируя свой высокодоходный основной бизнес – поисковые системы и рекламу. Однако последующее частичное сворачивание этой программы также выявило проблемы: при генеральном директоре Ларри Пейдже стратегическое направление было больше сосредоточено на нескольких перспективных проектах, что ограничивало работу фрилансеров.

Примером успешной структурной амбидекстрии в медиасекторе является газета USA Today под руководством генерального директора Тома Кёрли в 2000 году. Кёрли работал над расширением традиционного газетного бизнеса, одновременно создавая жизнеспособную организацию USAToday.com как онлайн-новостного портала. Преодолев первоначальные трудности, Кёрли научился подбирать руководящую команду и добиваться того, чтобы они ценили как печатную версию газеты, так и онлайн-платформу. Разделение подразделений было важным, как и целенаправленная интеграция через команду, способную управлять обоими.

Гарвардская школа бизнеса представляет собой актуальный пример структурной амбидекстрии в образовании. Декан продолжает развивать бизнес-школу, основанную на традициях прошлого, где студенты и преподаватели продолжают посещать кампус для очного обучения и преподавания. Одновременно он разрабатывает цифровой компонент HBX, где будущие студенты, возможно, никогда не будут посещать кампус, а учебный материал будет предоставляться в цифровом формате. Приверженность воспитанию лидеров, меняющих мир к лучшему, служит объединяющей идентичностью, объединяющей оба формата.

Истории успеха соседствуют с драматическими провалами, иллюстрирующими опасность отсутствия амбидекстрии. Kodak стал синонимом неудач устоявшихся компаний перед лицом технологических прорывов. Ирония заключается в том, что Kodak изобрела первую цифровую камеру в 1975 году, но не стала развивать эту технологию дальше, опасаясь поглотить прибыльный пленочный бизнес. В 1990-х годах генеральный директор Джордж Фишер инвестировал более двух миллиардов долларов США в исследования и разработки в области цифровой обработки изображений и приобрел сайт обмена фотографиями Ofoto в 2001 году. Несмотря на эти масштабные инвестиции и раннее признание цифровых изменений, Kodak в конечном итоге потерпела неудачу и объявила о банкротстве в 2012 году. Исследования показывают, что неудача Kodak была вызвана не инерцией, а скорее сложностью нахождения правильного баланса между высокими амбициями и неопределенностью, связанной с новой технологией, и иллюзией устойчивости пленочного бизнеса. Частая смена генеральных директоров и разрозненные стратегии помешали Kodak создать сплоченную, универсальную организацию.

Nokia и BlackBerry постигла схожая участь на рынке смартфонов. Nokia, некогда занимавшая лидирующие позиции на мировом рынке с долей рынка в 40%, не смогла перейти на сенсорные смартфоны, опустившись ниже трёх процентов. Исследования показывают, что в 2007 году Nokia сознательно решила игнорировать своего нового конкурента, iPhone, и продолжить использовать свою устоявшуюся бизнес-модель. BlackBerry, с её бизнес-моделью, ориентированной на корпоративный сектор, и отличительной QWERTY-клавиатурой, не спешила адаптироваться к сенсорным технологиям и запросам потребителей. С 85 миллионов абонентов на пике её пользовательская база сократилась до менее чем 25 миллионов. Обе компании не смогли одновременно исследовать и использовать потенциал рынка и своевременно трансформировать свои бизнес-модели.

Показательным примером политического провала амбидекстральных стратегий является случай французской рекламной группы Havas. Генеральный директор придерживался проактивной амбидекстральной стратегии, стремясь размещать традиционную рекламу, одновременно вовлекая аудиторию в разработку кампании. Он хотел разрабатывать рекламу как внутри компании, так и за её пределами, ориентируясь на аудиторию. Генеральный директор структурно отделил новое подразделение от традиционной компании и инициировал различные формы целевой интеграции. Стратегия и структура были концептуально обоснованы, но влиятельные лица внутри традиционного подразделения заблокировали планы генерального директора по политическим причинам. Неспособность руководства справиться с противоречиями между прошлым и будущим привела к провалу амбидекстральной стратегии.

Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости — Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц

Настоящее: европейские компании между ловушкой эффективности и давлением инноваций

Текущее положение европейских компаний характеризуется фундаментальной напряженностью. С одной стороны, глобальное конкурентное давление, сокращение маржи и экономическая неопределенность требуют постоянного внимания к эффективности и оптимизации затрат в основной деятельности. С другой стороны, стремительное развитие технологий, особенно в области искусственного интеллекта, цифровизации и устойчивых технологий, обязывает к постоянному освоению новых направлений деятельности и бизнес-моделей.

Эмпирические данные показывают, что европейским компаниям не удаётся адекватно управлять этим балансом. Согласно исследованию DIHK Digitalization Survey 2023, компании оценивают свой уровень цифровизации на 3,0, что свидетельствует о посредственном прогрессе. Основными мотивами цифровизации являются гибкий график работы, повышение качества и экономия средств, однако содействие инновациям или разработка новых бизнес-моделей встречаются значительно реже. Это свидетельствует о преобладании эксплуатации над освоением ресурсов.

Для 69% компаний среднего бизнеса рост бизнеса является наиболее важной мотивацией к цифровизации. Компании, которые смогли ускорить цифровую трансформацию, продемонстрировали повышенную устойчивость во время пандемии, а в некоторых случаях даже добились роста. Компании, первыми внедрившие цифровую трансформацию, в два раза чаще достигают своих бизнес-целей. Эти результаты подчеркивают важность исследовательской деятельности для долгосрочного успеха бизнеса.

В то же время, препятствия подчёркивают сложность внедрения. К наиболее серьёзным проблемам относятся нехватка времени, высокая сложность цифровой трансформации и правовая неопределённость, препятствующая эффективному использованию данных. 58% компаний испытывают трудности с управлением цифровизацией. Конкуренция за ресурсы между основными бизнес-проектами и инновационными проектами, возросшие усилия по координации и коммуникации, а также высокие требования к лидерским навыкам и управлению изменениями представляют собой ключевые препятствия.

Особую проблему для европейских компаний представляет фрагментированная структура рынка. 60% европейских компаний-экспортеров и 74% передовых инновационных компаний сообщают, что фрагментация рынка внутри ЕС, обусловленная различиями в национальных стандартах, ограничивает их бизнес-возможности. Это значительно затрудняет масштабирование исследовательских бизнес-моделей. Европейские компании не могут в полной мере использовать возможности единого европейского рынка для достижения необходимого масштаба для сохранения глобальной конкурентоспособности.

Автомобильная промышленность является ярким примером этой дилеммы. Руководителям приходится одновременно заниматься разработкой традиционного автомобиля с двигателем внутреннего сгорания, управляемого водителем, и беспилотного автомобиля без двигателя. Европейская автомобильная промышленность составляет семь процентов ВВП ЕС, генерирует около 170 миллиардов евро экспорта и обеспечивает работой около 13,8 миллиона человек. Однако переход к электромобильности и автомобилям с программным управлением представляет собой экзистенциальную трансформацию. По оценкам McKinsey, в самом разрушительном сценарии к 2035 году под угрозой окажется 440 миллиардов евро ВВП, что составляет примерно треть отрасли. Инвестиции европейских автопроизводителей по-прежнему в основном сосредоточены на традиционных технологиях, в то время как неевропейские игроки продвигаются вперед в области аккумуляторных технологий, интеграции программного обеспечения и автономного вождения.

Средние и малые предприятия сталкиваются с особыми трудностями при внедрении амбидекстрии. В Германии 2,5 миллиона малых и средних предприятий (МСП) производят около 42% валовой добавленной стоимости, что делает этот сектор ключевым. Исследования амбидекстрии в австрийских МСП показывают, что многие из них сосредоточены преимущественно на эффективности, пренебрегая инновационной деятельностью. Исследование европейских МСП показало, что все иностранные МСП используют контекстуальную амбидекстрию, в то время как немецкие МСП, как правило, используют структурную амбидекстрию. Это говорит о том, что МСП с небольшим размером компании и небольшой численностью персонала не могут создать отдельное бизнес-подразделение с инновационной лабораторией.

Подходит для:

• Амбидекстрия и исследовательский маркетинг | Маркетинг на переломном этапе: как наконец объединить оптимизацию и инновации (бета)

Сравнительный анализ: различные пути к организации, позволяющей одинаково хорошо владеть обеими руками

Сравнительный анализ различных стран, регионов и типов компаний выявляет различные стратегии и модели успеха в реализации организационной амбидекстрии. Эти различия носят не только технический и организационный характер, но и глубоко укоренены в культурных, институциональных и экономических структурных особенностях.

В США сложилась самобытная культура структурной амбидекстрии, основанная на устойчивой экосистеме венчурного и рискового капитала, а также на сильной культуре стартапов. Крупные технологические компании, такие как Google, Amazon и Microsoft, систематически разделяют исследовательские и эксплуатационные подразделения. Google не только внедрила модель 20% рабочего времени, но и основала холдинговую компанию Alphabet, которая позволяет структурно отделить высокоспекулятивные проекты, такие как Waymo для автономного вождения или Verily для медицинских технологий, от основного бизнеса поисковых систем и рекламы. Microsoft под руководством генерального директора Сатьи Наделлы фундаментально преобразовала свою корпоративную культуру, развивая исследовательские облачные сервисы, такие как Azure, параллельно с эксплуататорскими бизнесами Windows и Office. Культурное принятие неудач — девиз Google «Проваливай хорошо» — способствует более рискованным исследовательским проектам.

Китай придерживается государственного подхода к развитию амбидекстрии, характеризующегося масштабными государственными инвестициями в будущие технологии и тесной интеграцией государственных и частных компаний. Китайские компании активно инвестируют в такие высокотехнологичные области, как искусственный интеллект, квантовые технологии и биотехнологии, одновременно масштабируя существующие бизнес-модели с высокой эффективностью. Китайское правительство поддерживает эту двойственность посредством программ промышленной политики, которые стимулируют как масштабирование существующих отраслей, так и развитие прорывных технологий.

В Германии и Центральной Европе картина неоднозначная. Крупные немецкие компании, такие как Siemens, пытаются создать амбидекстральные структуры, создавая специализированные подразделения для трансформационных инноваций. Siemens Digital Industries создала отдельные бизнес-подразделения для перспективных инноваций, нацеленных на выявление и исследование областей с высоким потенциалом. Задача амбидекстрии — баланса между оптимизацией основного бизнеса и освоением новых направлений — считается одной из самых сложных. Тем не менее, динамика инвестиций показывает, что немецкие компании по-прежнему в значительной степени сосредоточены на среднетехнологичных отраслях, таких как автомобильная промышленность, и недостаточно инвестируют в высокотехнологичные секторы, такие как программное обеспечение и цифровые платформы.

Немецкие малые и средние предприятия, традиционно считающиеся основой экономики, испытывают трудности с внедрением амбидекстрии из-за ограниченности ресурсов. Малые и средние предприятия склонны к контекстуальной амбидекстрии, при которой сотрудники переключаются между эксплуатацией и исследованием в зависимости от ситуации, поскольку у них нет ресурсов для создания отдельных структурных подразделений. Пример немецкого малого и среднего предприятия в сфере услуг демонстрирует, как была успешно реализована организационная амбидекстрия благодаря созданию аналитического центра для генерации идей, целевой группы по стратегическому управлению инновациями с широкими особыми правами и новыми возможностями работы, а также разделению организации на три основных направления: ИТ-решения, расширение основного бизнеса и устойчивое развитие. Результатом стало полное изменение мышления во всей компании, повышение удовлетворенности клиентов на 11 процентных пунктов и продление среднего срока контракта на три месяца.

Для скандинавских стран характерна самобытная культура контекстуальной амбидекстрии, основанная на горизонтальной иерархии, высокой вовлеченности сотрудников и развитой культуре обучения. Скандинавские компании более тесно интегрируют исследовательскую деятельность в свою постоянную рабочую структуру, а не создают отдельные структуры. Это становится возможным благодаря значительным инвестициям в непрерывное обучение и культуре доверия и расширения прав и возможностей.

Компании Восточной Азии, особенно из Японии и Южной Кореи, часто придерживаются своего рода временной амбидекстрии, чередуя фазы интенсивной оптимизации и повышения эффективности с фазами стратегической перестройки и исследований. Toyota служит примером такого подхода с её культурой непрерывного обучения и философией кайдзен, ориентированной на эксплуатацию, а также стратегическими инициативами, такими как разработка гибридной технологии Prius, направленной на исследования.

Сравнительный анализ показывает, что успешные амбидекстральные организации, независимо от выбранной формы, имеют определенные общие характеристики: ясное, вдохновляющее видение и идентичность, которые связывают вместе обе модели; руководящую команду, способную справляться с противоречиями и парадоксами; достаточные ресурсы для исследовательской деятельности; механизмы для целенаправленной интеграции между эксплуатацией и исследованием; и культуру, которая ценит как эффективность, так и риск и экспериментирование.

Критический обзор: ограничения, риски и неразрешенные противоречия

Несмотря на привлекательность концепции организационной амбидекстрии, критический анализ её ограничений, рисков и структурных противоречий крайне важен. Внедрение амбидекстрийных структур сопряжено со значительными трудностями, которые порой недооцениваются в академических дискуссиях и практическом применении.

Фундаментальная проблема заключается в конкуренции за ресурсы между эксплуатацией и разведкой. Оба вида деятельности конкурируют за одни и те же ограниченные ресурсы: бюджет, внимание руководства, таланты и время. В экономически сложные времена или при необходимости достижения краткосрочного успеха организации систематически перераспределяют ресурсы с разведки на эксплуатацию, поскольку последняя обещает более быструю и надежную отдачу. Эта тенденция усиливается существующими системами стимулирования, которые обычно ориентированы на краткосрочные финансовые показатели. Структурная асимметрия между быстрыми, измеримыми успехами эксплуатации и неопределенной долгосрочной отдачей от разведки приводит к систематически невыгодному положению для разведки.

Требование структурного разделения эксплуатации и разведки также может привести к организационной фрагментации, изолированному менталитету и проблемам координации. Подразделение, занимающееся разведкой, может сформировать культуру и методы работы, настолько сильно отличающиеся от основного бизнеса, что последующая интеграция новых продуктов или бизнес-моделей в общую организацию оказывается неудачной. Пример провального проекта SAP для малых и средних предприятий иллюстрирует эту проблему: кросс-функциональные команды, интегрированные в основной бизнес, подчинялись правилам, требованиям и культурному влиянию основного бизнеса. Подразделение рассматривалось как отвлекающий фактор и конкурент существующей бизнес-модели; творческая свобода и ресурсы были соответственно ограничены, и проект провалился.

Другая важнейшая проблема касается политической динамики внутри организаций. Формирование амбидекстральных структур меняет существующие структуры власти и ставит под угрозу устоявшиеся группы интересов. Провал проекта Havas демонстрирует, как традиционные влиятельные лица могут политически блокировать амбидекстральные проекты, даже если стратегия и структура концептуально обоснованы. В 90% случаев для внедрения амбидекстральных концепций требуется новое руководство, поскольку руководители, работающие уже много лет, не способны справляться с противоречиями внутри команды. Это влечет за собой огромные затраты на переходный период и потенциальные нарушения преемственности.

Требование всеобъемлющей идентичности, объединяющей оба режима, может казаться элегантным с концептуальной точки зрения, но на практике его часто сложно реализовать. Формирование идентичности — это длительный и хрупкий процесс, который невозможно реализовать одними лишь распоряжениями руководства. Более того, слишком абстрактные или общие формулировки идентичности, такие как «поддержание здоровья растений» в Ciba, могут оказывать интегративное воздействие, но при этом давать слишком мало конкретных указаний для принятия оперативных решений.

Малые и средние предприятия сталкиваются с особыми трудностями при внедрении амбидекстрии. Структурный вариант часто нереализуем из-за ограниченных ресурсов. Однако контекстуальная амбидекстрия требует исключительно высокой степени гибкости и компетентности от руководителей и сотрудников, которым приходится переключаться между совершенно разными режимами в зависимости от ситуации. Это создаёт перегрузку для многих организаций. Временная амбидекстрия несёт риск того, что компании либо слишком долго будут находиться в фазе эксплуатации и упустят важные разработки, либо слишком рано перейдут в фазу исследования и поставят под угрозу существующую прибыль.

Структурная проблема касается измерения и оценки эффективности амбидекстральной деятельности. В то время как эксплуататорская деятельность легко отражается с помощью традиционных показателей, таких как выручка, прибыль, производительность и доля рынка, исследовательская деятельность в значительной степени не поддается такому измерению. Как оценить успешность исследовательских проектов, которые могут не принести плодов в течение пяти или десяти лет или даже потерпеть неудачу? Неопределенность и долгосрочный характер результатов исследовательской деятельности затрудняют рациональное распределение ресурсов между этими двумя режимами.

Нормативная предпосылка о том, что все компании должны одновременно исследовать и эксплуатировать потенциал, также заслуживает критического анализа. В некоторых ситуациях временный подход может быть более целесообразным. Например, стартапы по своей природе ориентированы на разведку и должны сначала научиться эксплуатировать потенциал после масштабирования. Зрелым компаниям на стабильных рынках рекомендуется сосредоточиться в первую очередь на эффективности и вывести исследовательскую деятельность за пределы рынка посредством приобретений, партнерств или инвестиций в стартапы.

Наконец, возникает вопрос, не является ли концепция организационной амбидекстрии отчасти идеализированным описанием того, что и так делают успешные компании, без необходимости выводить предписывающие рекомендации для других организаций. Причинно-следственная связь между амбидекстрией и корпоративным успехом не очевидна: возможно, успешные компании амбидекстричны потому, что они успешны и, следовательно, обладают ресурсами для исследования, а не наоборот.

Наш опыт в развитии бизнеса, продажах и маркетинге в ЕС и Германии - Изображение: Xpert.Digital

Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Подробнее об этом здесь:

• Xpert Business Hub

Тематический центр с идеями и опытом:

• Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
• Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
• Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях

Перспективы и сценарии: будущее Европы между подъемом и упадком

Будущее развитие европейской экономики будет во многом зависеть от того, удастся ли и каким образом реализовать организационную амбидекстрию в масштабах всей отрасли. Можно выделить различные сценарии, зависящие от фундаментальных предположений о политических решениях, корпоративных стратегиях и технологическом развитии.

Оптимистичный сценарий, который можно назвать «европейским возрождением», предполагает, что рекомендации доклада Драги будут в значительной степени реализованы. ЕС будет ежегодно инвестировать от 750 до 800 миллиардов евро в инновации, цифровизацию и экологический переход. Будет завершено формирование Союза рынков капитала, что позволит эффективно направлять европейские сбережения в более рискованные, инновационные компании. Внутренний рынок будет углубленным, фрагментация сократится, а регуляторные барьеры для инновационных компаний будут систематически снижаться. В этом сценарии европейские компании создадут универсальные структуры по всем направлениям: крупные корпорации создадут специализированные инновационные подразделения с особыми правами и высокой степенью автономии, связанные с их основным бизнесом посредством целевых интеграционных механизмов. Малые и средние предприятия будут использовать цифровые платформы, партнерства и альянсы для проведения исследовательских работ, несмотря на ограниченные ресурсы. Автомобильная промышленность успешно перейдет на электромобильность и программно-управляемые автомобили, при этом европейские производители объединят свои традиционные преимущества в области инжиниринга и качества с новыми цифровыми компетенциями. К 2035 году Европа вновь станет конкурентоспособной в таких технологиях будущего, как искусственный интеллект, квантовые вычисления и биотехнологии. Производительность труда приблизится к уровню США, и Европа станет лидером в области устойчивых технологий и экономики замкнутого цикла. Однако этот сценарий предполагает успешность масштабных структурных реформ, сохранение политической воли и готовность компаний пожертвовать краткосрочной выгодой ради долгосрочных преобразований.

Пессимистический сценарий «Упадок Европы» предполагает, что необходимые реформы потерпят неудачу из-за национального эгоизма, политической трусости и конфликта интересов. Инвестиционный разрыв сохранится или даже увеличится. Европейские компании останутся в ловушке среднетехнологичных отраслей и продолжат концентрировать свои инвестиции в сокращающихся или стагнирующих секторах, таких как традиционная автомобильная промышленность. Фрагментация внутреннего рынка усугубляется тенденциями ренационализации. Бюрократия и регуляторная неопределенность продолжают препятствовать инновациям. В этом сценарии большинство попыток добиться организационной амбидекстрии терпят неудачу из-за нехватки ресурсов, политического сопротивления внутри организаций и отсутствия лидерских навыков. Европейская автомобильная промышленность столкнется с резким падением значимости, поскольку азиатские и американские конкуренты доминируют в электромобильности, автономном вождении и цифровых услугах. ВВП в размере 440 миллиардов евро, который McKinsey считает находящимся под угрозой, будет потерян. Европа превращается в экономический музей, богатый культурой, но экономически маргинализированный. Рост производительности остаётся слабым, уровень жизни стагнирует или снижается, а геополитическое значение Европы уменьшается. Молодые таланты эмигрируют в США и Азию, где более динамичные инновационные экосистемы предлагают лучшие карьерные возможности.

Средний сценарий, фрагментация Европы, предполагает неоднородное развитие. Некоторым регионам и странам, особенно в Северной Европе, удаётся успешно создать амбидекстральные структуры и оставаться конкурентоспособными в технологиях будущего. Скандинавским странам, Нидерландам и, возможно, Германии удаётся реформировать свои инновационные системы, а крупные компании, такие как Siemens, SAP и некоторые автопроизводители, успешно трансформируются. Другие регионы, особенно в Южной Европе, отстают и характеризуются структурными проблемами, нехваткой инвестиций и политической нестабильностью. Европейская интеграция ослабевает, поскольку неравенство в конкурентоспособности и благосостоянии становится слишком большим. Внутренний рынок продолжает фрагментироваться, а различия в системах регулирования затрудняют трансграничный бизнес. Европа превращается в мозаику инновационных островов и стагнирующих регионов без единой общей стратегии.

Сценарий подрыва, который можно описать как технологический шок, может произойти, если фундаментальные технологические прорывы, например, в области искусственного интеллекта, квантовых вычислений или биотехнологий, радикально изменят конкурентную среду. Если эти прорывы произойдут преимущественно за пределами Европы, а европейские компании не смогут быстро адаптироваться, это может привести к быстрой потере значимости. И наоборот, если Европе удастся стать мировым лидером в области устойчивых технологий, водородной экономики или экономики замкнутого цикла, она может создать новое сравнительное преимущество, компенсирующее структурные дефициты в других областях.

Наиболее вероятный исход лежит где-то между средним и оптимистичным сценариями. Предупреждения доклада Драги и растущее понимание кризиса конкурентоспособности привели к определённому эффекту политической мобилизации. В рамках «Компаса конкурентоспособности» Европейская комиссия представила стратегическую рамочную программу, ориентированную на инновации, декарбонизацию и снижение зависимости. Конкретные меры, такие как «Чистая промышленная сделка», «Стратегия стартапов и масштабирования», а также инициативы «Континент искусственного интеллекта» и «Применить искусственный интеллект», демонстрируют, что ЕС серьёзно относится к своему инновационному разрыву. Вопрос в том, будет ли реализация этих мер достаточно быстрой и последовательной. История Европы показывает, что континент, безусловно, способен проводить масштабные реформы в периоды кризиса, но зачастую они сопровождаются задержками и длительными переговорами. Однако время работает против Европы: каждый год, в течение которого сохраняется инвестиционный разрыв, увеличивает разрыв с США и Китаем.

Подходит для:

• Инновационные лаборатории или внутреннее предпринимательство: аутсорсинг новых разработок стартапу на базе компании – другие варианты?

Стратегические последствия: императивы действий для политики, компаний и общества

Анализ организационной амбидекстрии как решения конкурентного кризиса европейских компаний приводит к конкретным стратегическим последствиям для различных групп субъектов.

Это даёт лицам, принимающим политические решения, чёткий мандат на действия. Завершение создания Союза рынков капитала должно стать первоочередной задачей для эффективного направления значительных сбережений Европы на рост и инновации. Фрагментацию внутреннего рынка необходимо преодолеть путём гармонизации стандартов, снижения бюрократических барьеров и упрощения правил. Необходимы масштабные государственные и частные инвестиции в исследования и разработки с уделением большего внимания высокотехнологичным секторам и прорывным инновациям. Содействие созданию компаний-стартапов и улучшение рамочных условий для венчурного капитала имеют ключевое значение для создания более динамичной инновационной экосистемы. Образовательная политика должна быть направлена ​​на непрерывное обучение и развитие цифровых навыков для преодоления дефицита квалифицированных кадров. Меры промышленной политики должны быть направлены на целенаправленное продвижение ключевых технологий, таких как полупроводники, искусственный интеллект и устойчивые технологии, без прибегания к протекционистскому дирижизму. Необходимо скорректировать баланс между необходимым регулированием для защиты прав потребителей и данных, с одной стороны, и благоприятной для инноваций инфраструктурой, с другой.

Для руководителей бизнеса, особенно в крупных, устоявшихся компаниях, послание ясно: амбидекстрия — это не вариант, а условие выживания. Необходимо последовательно внедрять структурное разделение разработки и исследования с целенаправленной интеграцией. Это требует создания специализированных инновационных подразделений с достаточной автономией, собственным бюджетом и защитой от доминирования основного бизнеса. В то же время должны быть разработаны механизмы целенаправленной интеграции для использования синергетического эффекта и обеспечения передачи успешных исследовательских проектов на всю организацию. Разработка всеобъемлющей корпоративной идентичности, объединяющей оба подхода и легитимирующей их, имеет решающее значение. Руководящие команды должны быть обучены справляться с противоречиями и парадоксами. Во многих случаях это потребует частичной или полной замены руководства. Необходимо разработать системы стимулирования, поощряющие как краткосрочные эксплуатационные успехи, так и долгосрочное создание исследовательской ценности. В корпоративной культуре должны цениться эффективность и дисциплина, а также готовность к риску, экспериментирование и терпимость к ошибкам. Партнерства, совместные предприятия и кооперации могут помочь получить доступ к новым технологиям и рынкам без необходимости наращивать все компетенции внутри компании.

Для компаний среднего размера разработаны конкретные рекомендации к действию. Поскольку структурная амбидекстрия часто невозможна из-за ограниченности ресурсов, следует сосредоточиться на контекстной амбидекстрии или стратегических партнерствах. Целенаправленное предоставление сотрудникам свободы, основанное на правиле 15% 3M или 20% рабочего времени Google, позволяет проводить исследовательскую работу без масштабной структурной реструктуризации. Участие в инновационных сетях, кластерах и платформах может обеспечить доступ к технологиям, знаниям и партнерам. Цифровизацию следует рассматривать не как программу сокращения расходов, а как инструмент внедрения новых бизнес-моделей. Систематическое повышение квалификации сотрудников в области цифровых навыков и гибких методов работы имеет решающее значение. Инвестиции в исследования и разработки следует поддерживать или даже увеличивать, несмотря на краткосрочную необходимость достижения результатов.

Инвесторам и поставщикам капитала необходимо учитывать долгосрочную перспективу и поддерживать разведочные инвестиции, даже если они не приносят краткосрочной прибыли. Разработка показателей оценки, отражающих амбидекстральный потенциал компаний, может помочь отличить организации, ориентированные на будущее, от организаций, ориентированных на прошлое. Венчурный капитал и частный капитал должны всё больше поступать в европейские инновационные проекты, что, в свою очередь, требует привлекательных рамочных условий и эффективной инфраструктуры выхода.

Для образовательных учреждений это означает, что учебные программы должны быть более ориентированы на развитие компетенций амбидекстрии. Лидеры должны научиться справляться с противоречиями, управлять культурным многообразием и продуктивно использовать стратегические парадоксы. Необходима интеграция дизайн-мышления, гибкого управления и традиционных управленческих дисциплин в образовательные программы.

Для общества в целом это представляет собой сложную задачу внедрения культурного сдвига, который ценит как производительность и эффективность, так и инновации и готовность к риску. Культура, которая воспринимает неудачи исключительно негативно, подавит дух экспериментирования, необходимый для исследований. Девиз Кремниевой долины «ошибайся быстро, ошибайся часто» не обязательно принимать в точности, но более конструктивная культура неудач была бы полезна.

Ключевой вывод заключается в том, что организационная амбидекстрия – это не панацея, которую можно просто взять на вооружение, а сложная, контекстно-зависимая концепция управления, успешная реализация которой требует фундаментальных изменений в руководстве, культуре, структуре и системах стимулирования. Европейские компании и политики стоят перед выбором: либо трансформация в амбидекстрию будет успешной по всем направлениям, либо Европа продолжит отставать в глобальной гонке инноваций и постепенно потеряет свою экономическую значимость. Решение, принятое в ближайшие годы, определит будущее континента на десятилетия вперед. Время не ждет, ведь каждый год без решительных действий увеличивает разрыв с более динамичными экономическими регионами Северной Америки и Азии. Организационная амбидекстрия предлагает многообещающую концептуальную основу для этой трансформации, но ее успех зависит от последовательной реализации смелыми лидерами, дальновидными политиками и открытым обществом.

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

Konrad Wolfenstein

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.

Наша глобальная отраслевая и деловая экспертиза в области развития бизнеса, продаж и маркетинга - Изображение: Xpert.Digital

Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Подробнее об этом здесь:

• Xpert Business Hub

Тематический центр с идеями и опытом:

• Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
• Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
• Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях