Грязный секрет продаж: как менеджеры перекладывают риски на фрилансеров и передают ответственность на аутсорсинг

Фиксированная зарплата для менеджеров, полный риск для отдела продаж?

Почему эта модель продаж — ловушка для фрилансеров и риск для компаний

В современном деловом мире это часто преподносится как умный стратегический ход: внештатные специалисты по продажам или маркетингу работают исключительно на комиссионной основе. Для компаний это кажется идеальной моделью – отсутствие фиксированных затрат, оплата только за фактический успех и максимальная гибкость. Но за этим, казалось бы, элегантным решением скрывается серьезная структурная проблема, которую руководство не хочет обсуждать. Это систематическое и зачастую несправедливое перекладывание предпринимательского риска на отдельных лиц, которые мало влияют на реальные рыночные условия. В то время как руководители, инициировавшие эту схему, наслаждаются своими гарантированными фиксированными зарплатами и избегают оперативной ответственности, фрилансеры несут на себе всю тяжесть неопределенности. В данном тексте рассматриваются экономические, психологические и, прежде всего, этические недостатки чистой системы оплаты труда, основанной на результатах. В нем без обиняков раскрывается, почему эта модель не только становится экзистенциальным бременем для участников, но и наносит огромный ущерб самим компаниям в долгосрочной перспективе – и как должно выглядеть справедливое и устойчивое сотрудничество в сфере продаж.

Молчаливое предательство в продажах: как менеджеры передают свои обязанности на аутсорсинг – символический образ неравномерного распределения нагрузки

Практика привлечения внештатных специалистов по продажам и маркетингу исключительно на основе гонорара за результат считается во многих компаниях разумным бизнес-решением. Однако более внимательное рассмотрение выявляет закономерность, выходящую далеко за рамки простого вопроса вознаграждения. Она представляет собой структурный сдвиг предпринимательского риска на отдельных лиц, которые не могут ни управлять этим риском, ни адекватно его минимизировать, в то время как те, кто внедряет эту модель, оставляют свою должность и фиксированную заработную плату без изменений. В данном анализе рассматриваются экономические механизмы, лежащие в основе этой практики, ее последствия для компаний и фрилансеров, а также профессиональный этический аспект, который часто игнорируется в дискуссиях о комиссионных вознаграждениях за продажи.

Почему модели оплаты на основе комиссионных кажутся такими заманчивыми

С точки зрения менеджера по продажам или маркетингу, привлечение фрилансеров по модели, основанной исключительно на результатах, на первый взгляд кажется элегантным решением классической дилеммы. Фиксированные затраты на персонал представляют собой риск в условиях экономической нестабильности, в то время как оплата, привязанная исключительно к фактическим продажам, кажется, устраняет этот риск. Компании платят только тогда, когда генерируется выручка, и экономят значительные средства на персонале в периоды низких продаж. С точки зрения менеджера, это также означает, что его собственная зарплата и положение остаются стабильными независимо от того, успешны ли нанятые фрилансеры или нет. Именно эта асимметрия лежит в основе проблемы.

В основе этой модели лежит бизнес-логика, основанная на более общем экономическом принципе перераспределения рисков, подробно описанном в исследованиях так называемой экономики фриланса. Компании снижают собственный предпринимательский риск, требуя большей гибкости от своих сотрудников, тем самым подвергая их значительно большему личному риску. Пять механизмов позволяют трансформировать этот бизнес-риск в личный: краткосрочные контракты, гибкий график работы, переменная оплата труда, краткосрочный график и сокращенное страховое покрытие. В продажах, основанных исключительно на комиссионных, переменная оплата труда и фактическое отсутствие социального страхования имеют особенно важное значение.

Перераспределение бремени: кто на самом деле несет предпринимательский риск?

В традиционных трудовых отношениях работодатель принимает на себя большую часть рыночного риска. Сотрудники получают заработную плату независимо от колебаний спроса со стороны клиентов, что обеспечивает им финансовую стабильность. Если этот принцип обратный, как в случае с оплатой труда, основанной исключительно на результатах, работники несут весь рыночный риск в одиночку. Если успех не достигается из-за меняющихся рыночных условий, неудачного позиционирования продукта или неадекватных внутренних процессов, последствия в виде упущенной выгоды ложатся исключительно на плечи фрилансера. Эта ситуация особенно проблематична, когда фрилансерам поручают работу над продуктом или услугой, на качество, ценообразование или рыночную зрелость которых они не могут повлиять.

Следует отметить, что успех сделки, как правило, зависит от множества факторов, неподвластных контролю отдельного продавца. Проникновение на рынок, покупательная способность целевой группы, распределение потенциальных клиентов и общая конкурентная среда — все это существенно влияет на успех, независимо от индивидуальных навыков внештатного сотрудника. Таким образом, модель вознаграждения, основанная исключительно на количестве продаж, систематически ставит в невыгодное положение тех, кто вынужден работать в менее благоприятных условиях, даже если их фактическая производительность может быть сопоставима.

Правовые границы, которые игнорируются на практике

Интересно, что модель оплаты труда, основанная исключительно на результатах, во многих ситуациях недопустима в соответствии с немецким трудовым законодательством, как только возникают трудовые отношения. Федеральный трудовой суд неоднократно постановлял, что компенсация без фиксированной заработной платы или с фиксированной заработной платой ниже двух третей от коллективно согласованной заработной платы, установленной в отрасли, считается несправедливой. Аргументация кроется именно в принципе, рассматриваемом в данном анализе: компания не может полностью перекладывать свои бизнес-риски на зависимых от нее сотрудников, поскольку это представляет собой необоснованную передачу предпринимательской ответственности.

Однако эта правовая защита распространяется только на традиционные трудовые отношения и в значительной степени неэффективна в подлинных фрилансерских соглашениях. Лица, работающие фрилансерами на платной основе или в качестве независимых торговых представителей, не имеют сопоставимой правовой защиты и формально несут полную ответственность за свой предпринимательский риск. Некоторые менеджеры по продажам и маркетингу намеренно используют эту правовую лазейку для создания структуры, которая была бы юридически недействительна в трудовых отношениях. В данном случае формальная самозанятость фактически служит стратегией обхода защитных механизмов, которые законодатели намеренно создали для защиты работников.

Психологическая цена неопределенности

Те, чей доход зависит исключительно от комиссионных, получаемых за успех, подвергаются значительному психологическому давлению, намного превышающему обычный стресс, связанный с работой. Неопределенность относительно того, сколько денег они фактически заработают в следующем месяце, может существенно истощить их умственные ресурсы, особенно в периоды, когда сделки задерживаются или не заключаются по причинам, не зависящим от них. Научные исследования экономики фриланса подтверждают, что эта форма нестабильности дохода имеет не только финансовые, но и нормативно проблемные последствия, поскольку ограничивает способность пострадавших разрабатывать и реализовывать долгосрочные жизненные планы. Поиск квартиры, планирование семьи, накопление пенсионных сбережений или крупные покупки становятся рискованным предприятием для людей без надежного базового дохода — риск, которого не испытывают работники с фиксированной зарплатой.

Существует также более тонкий эффект: те, кто постоянно находится под давлением необходимости добиться успеха, склонны отдавать приоритет краткосрочным сделкам перед долгосрочными отношениями с клиентами. Эта предвзятость вредит не только самим фрилансерам, но и в конечном итоге компаниям, на которые они работают, поскольку устойчивое удержание клиентов часто игнорируется в пользу быстрого заключения контрактов. Таким образом, краткосрочная экономическая выгода клиента создает долгосрочные структурные недостатки, которые часто проявляются лишь спустя значительную задержку.

Когда лидерство сменяется деньгами

Ключевой аргумент против чрезмерного использования моделей, основанных на комиссионных выплатах, касается самой ответственности руководства. Когда лидерство систематически заменяется денежными стимулами, возникают значительные нерациональные распределения ресурсов, поскольку каждый сотрудник оптимизирует систему в соответствии со своими собственными интересами и не обязательно действует в соответствии с целями компании. Это наблюдение с поразительной точностью указывает на суть проблемы, описанной в начале. Менеджеры по продажам и маркетингу, которые нанимают фрилансеров на основе гонорара за результат, чтобы избежать оперативной ответственности, не только делегируют задачу, но и фактически свои лидерские обязанности. Они создают систему, в которой успех или неудача полностью перекладываются на оперативный уровень, в то время как их собственное положение в компании остается неизменным, независимо от того, насколько успешны нанятые ими фрилансеры.

Такая структура в корне противоречит принципу, согласно которому ответственность за результаты должна идти рука об руку с ответственностью за их достижение. Менеджер, нанимающий сотрудников отдела продаж исключительно на основе успеха и не несущий финансового риска, имеет мало стимулов инвестировать в обучение, адаптацию или стратегическую поддержку этих внештатных сотрудников. Зачем инвестировать в развитие людей, чья неудача не ставит под угрозу собственное положение? Эта логика приводит к структурному пренебрежению именно теми вспомогательными услугами, которые необходимы для устойчивого успеха в продажах, такими как всестороннее обучение продуктам, рыночные данные, квалифицированные лиды или эффективное управление взаимоотношениями с клиентами.

Xpert.Digital — это ориентированный на данные B2B-индустрионный центр, возглавляемый Konrad Wolfenstein . Компания выступает в качестве внешнего, частично внутреннего решения для отраслевых партнеров, устраняя операционные пробелы в маркетинге, контенте и продажах — без необходимости привлечения дополнительных ресурсов со стороны клиента.

Более подробная информация здесь:

• Практически внутреннее решение: как Xpert.Digital устраняет операционные пробелы в B2B-маркетинге и продажах – Smart Content-Driven Business

Бизнес-заблуждения, лежащие в основе модели

Многочисленные бизнес-анализы показывают, что модели, основанные на комиссионных выплатах, часто не дают желаемых результатов на практике. Исследования неоднократно демонстрируют, что традиционные, чисто переменные системы вознаграждения в продажах часто не достигают желаемого эффекта стимулирования, а в некоторых ситуациях могут даже причинить значительный вред. Ключевая критика касается одномерности структуры стимулирования: если вознаграждается только чистая выручка или объем продаж, то важные, менее непосредственно измеримые аспекты эффективности систематически игнорируются. Обслуживание клиентов, выяснение технических потребностей, систематический сбор информации о конкурентах или построение долгосрочных деловых отношений не учитываются в модели, основанной исключительно на комиссионных выплатах, поскольку эти виды деятельности просто не оплачиваются.

Еще одно заблуждение касается предполагаемой экономической эффективности компании. Хотя на первый взгляд может показаться привлекательным нести расходы на персонал только в периоды высокой выручки, часто возникают значительные косвенные издержки. К ним относятся высокая текучесть кадров среди фрилансеров, потеря знаний о клиентах и ​​рынке после их ухода, необходимость многократного обучения новых сотрудников и ущерб репутации среди клиентов, которые постоянно меняют контакты. Таким образом, плохо функционирующие системы комиссионных выплат в долгосрочной перспективе становятся непропорционально дорогими, вопреки первоначальному намерению экономить, поскольку ущерб, причиненный некомпетентностью или отсутствием лояльности клиентов, регулярно превышает предполагаемую экономию.

Профессионально-этический аспект делегирования ответственности

Помимо чисто экономических соображений, особое внимание заслуживает профессиональная этика в этой практике. Менеджер, который сознательно привлекает к выполнению задач, успех которых в значительной степени зависит от факторов, не зависящих от него, действует не в интересах справедливого распределения рисков, а в интересах одностороннего перекладывания рисков на других. Такое поведение становится особенно сомнительным, когда мотивация, лежащая в основе решения, основана не столько на понятных деловых потребностях, сколько на стремлении защитить свою позицию, репутацию и фиксированную заработную плату от любых рисков. В этом случае формальная самозанятость фрилансеров используется для избежания личной ответственности, при этом участвующие лица не полностью информированы о реальных шансах на успех, структурных рамках или реалистичных рисках.

Такая практика противоречит основополагающим принципам честного сотрудничества, согласно которым сторона, определяющая условия деловых отношений и обладающая наибольшим информационным преимуществом, должна также нести справедливую долю ответственности за их результат. Если же вместо этого предпринимаются попытки систематически переложить весь риск на более слабую сторону, оставляя при этом собственную защиту без внимания, возникает дисбаланс, едва ли совместимый с честной конкуренцией или партнерством. Любой руководитель, действующий таким образом, в конечном итоге ставит свою краткосрочную выгоду выше долгосрочной целостности деловых отношений и благополучия сотрудников компании.

Когда система вознаграждения, основанная на результатах работы, действительно может быть эффективной

Этот критический анализ не означает, что все формы вознаграждения, основанного на результатах работы, следует полностью отвергать. На практике действительно существуют работающие модели, в которых комиссионные компоненты разумно интегрированы в общую систему вознаграждения. Решающим фактором является гармоничное распределение рыночного риска между сторонами договора и получение обеими сторонами соответствующей выгоды от сотрудничества. Консалтинговые компании, которые уделяют большое внимание разработке таких моделей, часто принципиально отвергают чистое вознаграждение, основанное на результатах работы, без каких-либо базовых гарантий, поскольку на практике это регулярно приводит к разочарованию и финансовой неудовлетворенности обеих сторон.

Как правило, функционирующая модель характеризуется несколькими особенностями: прозрачным информированием о фактической вероятности успеха, разумной базовой платой, по крайней мере, покрывающей основные финансовые потребности, справедливым определением показателей, учитывающим также факторы, не зависящие от фрилансера, и реальными инвестициями клиента в услуги поддержки, такие как обучение, квалифицированные лиды или техническая инфраструктура. Если отсутствует одно или несколько из этих условий, модель комиссионных выплат превращается из законного инструмента управления эффективностью в инструмент одностороннего перекладывания рисков.

Экономические последствия для самих компаний

Чрезмерное использование комиссионных, основанных исключительно на результатах работы, также имеет негативные среднесрочные последствия для клиента, которые часто недооцениваются при краткосрочных расчетах затрат. Фрилансеры, нанятые исключительно на основе оплаты за результат, как правило, становятся одиночками, в первую очередь сосредоточенными на собственных продажах, в то время как аспект обслуживания, имеющий решающее значение для устойчивого успеха бизнеса, отходит на второй план. Такая краткосрочная ориентация на продажи часто приводит к обратным результатам в дальнейшем, например, когда клиенты уходят из-за неадекватной поддержки или когда теряется важная рыночная информация, которая в идеале должна поступать в компанию через прямой контакт с клиентом.

Кроме того, эта модель значительно затрудняет адаптацию новых сотрудников отдела продаж, поскольку из-за недостатка опыта им редко сразу же поручают привлекательные проекты для новых клиентов. На начальном этапе им часто приходится довольствоваться поддержанием отношений с существующими клиентами, упуская тем самым потенциальные заказы, на которые другие фрилансеры ранее вложили значительные усилия. Эта внутренняя конкуренция может создавать дополнительное напряжение внутри отдела продаж, в конечном итоге нанося вред и клиенту, поскольку в таких условиях сотрудничество практически невозможно.

Асимметрия власти как истинная суть проблемы

С более широкой точки зрения экономической социологии, описанная практика может быть понята как выражение более общего явления, называемого в академической литературе «крупным сдвигом в сторону риска». Эта концепция описывает постепенную передачу рисков, традиционно несущих учреждения, компании или правительства, отдельным лицам и домохозяйствам. То, что ранее проявлялось, например, в сокращении корпоративных пенсионных схем или государственных социальных пособий, также находит свое отражение в меньшем масштабе в практике найма фрилансеров исключительно на основе гонорара за результат.

Показательно, что это изменение уровня риска редко открыто обсуждается как таковое. Вместо этого его обычно преподносят как возможность, гибкость или предпринимательскую свободу для фрилансеров. Такая лингвистическая переинтерпретация скрывает реальный дисбаланс сил между сторонами договора, поскольку право определять условия контракта почти всегда принадлежит клиенту, в то время как предполагаемая свобода фрилансеров на практике часто сводится к свободе принять или отклонить экономически рискованное предложение, не имея сбалансированной переговорной позиции.

Варианты действий для обеспечения честной практики продаж

Для компаний, которые все еще хотят воспользоваться преимуществами системы оплаты труда, основанной на результатах, не принимая при этом описанные негативные последствия, существует несколько практических подходов. Гибридная модель оплаты труда с разумной базовой ставкой и четко структурированной комиссионной составляющей распределяет риски гораздо справедливее, чем чистая система оплаты труда, основанная на результатах. Кроме того, целевой показатель комиссионных следует тщательно выбирать, чтобы адекватно учитывать внешние факторы, не зависящие от фрилансера.

Не менее важно честно и полно сообщать фрилансерам о реальных шансах на успех до начала действия контракта, чтобы они могли принять взвешенное решение. Менеджеры, делегирующие фрилансерам процессы продаж, также должны брать на себя минимальный уровень ответственности за общий успех, например, предоставляя квалифицированных потенциальных клиентов, функциональные инструменты продаж и постоянную профессиональную поддержку. Только когда обе стороны действительно заинтересованы в общем успехе и связанные с ним риски справедливо распределены, модель комиссионного вознаграждения может достичь своего первоначального положительного эффекта, а не стать инструментом одностороннего уклонения от ответственности.

☑️ Язык ведения нашего бизнеса — английский или немецкий

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем родном языке!

 

Я и моя команда будем рады быть вашими личными консультантами.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму здесь wolfenstein@xpert.digital:или просто позвонив по номеру +49 7348 4088 965. Мой адрес электронной почты

Я с нетерпением жду начала нашего совместного проекта.

 

 

☑️ Поддержка малых и средних предприятий в области стратегии, консалтинга, планирования и реализации проектов

☑️ Разработка или корректировка цифровой стратегии и цифровизации

☑️ Расширение и оптимизация международных процессов продаж

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Развитие бизнеса / Маркетинг / PR / Выставки от компании Pioneer

В промышленном B2B-секторе устойчивые деловые отношения редко возникают за одну ночь. Они развиваются шаг за шагом – благодаря видимости, профессиональной значимости, регулярным контактам и растущему доверию. Четырехэтапная модель Xpert.Digital решает именно эту задачу: она предлагает структурированный путь, начинающийся с управляемой отправной точки и, при необходимости, перерастающий в более глубокое сотрудничество в развитии бизнеса.

Вместо громких маркетинговых обещаний, эта модель ставит во главу угла взаимоотношения. Компании начинают с четко определенных, легко поддающихся расчету показателей, а затем, основываясь на собственном опыте, решают, насколько они хотят расширить сотрудничество. Ключевым фактором этого беспрепятственного процесса построения доверия является то, что платформа полностью избегает навязчивой рекламы, поэтому редакционный фокус остается исключительно на экспертизе компаний.

Более подробная информация здесь:

• От прозрачности к доверию: ваш масштабируемый путь с Xpert.Digital