Иллюзия инноваций: почему менеджеры по инновациям или маркетингу, ориентированному на результат, не являются движущей силой маркетинга или законодателями темпов развития

Ловушка эффективности: как компании сами блокируют свое будущее, занимаясь лишь оптимизацией

«Нам нужен не винтик, а двигатель». Компании используют подобные амбициозные фразы для привлечения менеджеров по перформанс-маркетингу, подразумевая их стратегическую важность. Но более внимательный анализ этой риторики выявляет фундаментальное заблуждение, широко распространенное в современном маркетинге: систематическое смешение повышения операционной эффективности с подлинным стратегическим обновлением. В этой статье объясняется, почему менеджер по перформанс-маркетингу по определению является мастером оптимизации — и, следовательно, узкоспециализированным «винтиком», — но не может быть движущей силой радикальных инноваций.

Основываясь на концепции организационной амбидекстрии, мы различаем два принципиально разных способа предпринимательской деятельности: эксплуатацию, совершенствование существующего, и исследование, поиск принципиально нового. В то время как перформанс-маркетинг с его ключевыми показателями эффективности, такими как CAC, CLV и ROI, безусловно, относится к миру эксплуатации, истинное исследование требует совершенно иной культуры, иных структур и иных метрик — мира, основанного на духе экспериментирования, терпимости к неудачам и долгосрочном видении.

Мы анализируем, почему сочетание этих двух логик в одной роли обречено на провал, как фиксация на краткосрочных показателях эффективности ставит под угрозу будущую жизнеспособность компании и почему подлинные инновации требуют собственных организационных пространств, отделенных от повседневной деятельности. Это критический анализ, демонстрирующий, как компании могут освоить оба подхода благодаря четкой дифференциации: эффективно вести сегодняшний бизнес и одновременно покорять рынки завтрашнего дня.

Пример актуального объявления о вакансии, который используется здесь в качестве образца:

Нам нужен не винтик в механизме, а лидер, задающий темп.

В XYZ вы создадите механизм, обеспечивающий рост для креативных специалистов:
Руководитель отдела перформанс-маркетинга (м/ж/д) – удаленная работа.

Что вас привлекает:
• Вы корректируете метаданные, Google, TikTok и другие инструменты до тех пор, пока CAC не будет оптимальным, а CLV — высоким.
• Вы сочетаете A/B-тестирование, данные и интуицию для создания масштабируемых сценариев действий.
• Вы руководите командой, которая ценит скорость и поддерживает высокое качество.

CAC (стоимость привлечения клиента) = затраты на привлечение нового клиента.
CLV (пожизненная ценность клиента) = общая ценность, которую клиент приносит компании на протяжении всего периода взаимодействия.

Когда механизм возомнил себя кардиостимулятором: систематическое смешение оптимизации эффективности со стратегическим обновлением

Современное объявление о вакансии руководителя отдела маркетинга эффективности демонстрирует фундаментальное непонимание природы инноваций и организационного обновления. Фразы вроде «Мы ищем не винтик, а двигатель» создают образ должности, которая якобы воплощает стратегическую трансформацию, в то время как в действительности глубоко укоренена в логике эксплуатации. Эта семантическая неясность — не просто вопрос вводящей в заблуждение риторики при найме, а симптом широко распространенной концептуальной путаницы в современном маркетинговом ландшафте. Различие между исследовательским маркетингом, понимаемым в контексте организационной амбидекстрии, и оперативными функциями менеджеров по маркетингу эффективности или менеджеров по инновациям — это не просто академический вопрос, а вопрос, затрагивающий суть стратегической конкурентоспособности на нестабильных рынках.

Концепция организационной амбидекстрии, разработанная такими исследователями, как Тушман и О'Рейли, описывает способность компаний одновременно осваивать два принципиально разных режима: эксплуатацию, оптимизацию существующих бизнес-моделей, процессов и ресурсов, и исследование, поиск принципиально новых возможностей, рынков и технологий. Эксплуатация характеризуется эффективностью, минимизацией рисков и максимизацией краткосрочной прибыли. Она опирается на проверенные методы, совершенствует существующие компетенции и использует налаженные отношения с клиентами. Исследование, с другой стороны, требует готовности к экспериментам, терпимости к неудачам и готовности подвергать сомнению существующие знания. Его цель не в улучшении известного, а в открытии неизвестного, достижении прорывных инноваций и открытии новых областей бизнеса.

Описание должности менеджера по перформанс-маркетингу, приведенное в объявлении о вакансии, явно относится к категории эксплуатации согласно данной таксономии. Перечисленные задачи однозначно это подтверждают: оптимизация рекламных каналов, таких как Meta, Google и TikTok; снижение затрат на привлечение клиентов; максимизация пожизненной ценности клиента; проведение A/B-тестов; и разработка масштабируемых стратегий — все это действия, направленные на извлечение максимальной эффективности из существующих структур, каналов и методов. Речь идет об усовершенствовании привычных процессов, повышении эффективности в рамках устоявшихся парадигм и измеримой оптимизации коэффициентов конверсии и рентабельности инвестиций. Язык перформанс-маркетинга — это язык ключевых показателей эффективности (KPI), панелей мониторинга и непрерывного совершенствования в рамках заданных параметров. Менеджер по перформанс-маркетингу — это мастер оптимизации, специалист по использованию существующего потенциала, но не архитектор новых бизнес-моделей и не первооткрыватель неиспользованных рынков.

Метафора зубчатого колеса, прямо отвергнутая в рекламе, раскрывает больше, чем предполагалось. Она отсылает к тейлористской машинной модели организации, в которой каждый элемент выполняет определенную функцию в рамках более крупного механизма. Фредерик Уинслоу Тейлор, основатель научного менеджмента, рассматривал организации как сложные машины, в которых оптимальная эффективность может быть достигнута посредством научных измерений и стандартизации. Критика тейлоризма, начавшаяся в первой половине ХХ века, была направлена ​​на его механистический взгляд на человечество и сведение работника к взаимозаменяемой части машины. Но реальная проблема лежит глубже: машинная модель по своей сути несовместима с исследованием. Машины оптимизируют; они не изобретают. Они точно выполняют то, что запрограммировано, но не ставят под сомнение предпосылки этой программы. Система, разработанная для максимизации эффективности, не может одновременно создавать радикально новые вещи, потому что исследование требует избыточности, гибкости и неэффективности на службе открытий.

Утверждение о том, что менеджер по маркетингу, ориентированному на результат, является не винтиком, а своего рода «двигателем», парадоксально, поскольку описываемая роль точно соответствует функции высокоразвитого, точного винтика: он обеспечивает бесперебойную работу существующей маркетинговой машины, оптимизацию соотношения инвестиций и прибыли, а также эффективное завершение вращений механизма. «Двигатель», с другой стороны, задает ритм, подает новые импульсы, которые направляют систему в другое русло или изменяют ее фундаментальную работу. В контексте исследовательского маркетинга эту роль выполняют совершенно другие участники и структуры.

Исследовательский маркетинг, рассматриваемый в рамках концепции организационной амбидекстрии, функционирует на принципиально ином уровне. Речь идёт не об оптимизации существующих кампаний на устоявшихся каналах, а об активном поиске совершенно новых подходов, технологий и рынков. Исследовательский маркетинг экспериментирует с иммерсивными презентациями продуктов в метавселенной, исследует потенциал искусственного интеллекта для гиперперсонализированных клиентских путей, выходящих за рамки традиционной сегментации, и разрабатывает инновационные форматы мероприятий, которые ломают существующие стереотипы взаимодействия с клиентами. Это систематическое инвестирование в неопределённость, сознательное распределение ресурсов на проекты, успех которых непредсказуем, но потенциальное влияние которых может быть преобразующим. В то время как перформанс-маркетинг опирается на проверенные лучшие практики, исследовательский маркетинг ищет новые практики — подходы, которые ещё не стандартизированы, которые могут потерпеть неудачу, но которые, в случае успеха, откроют совершенно новые конкурентные преимущества.

В связи с этим:

• Кризис конкурентоспособности Европы: организационная гибкость как стратегический выход

Структурный императив: почему исследованиям необходимы собственные организационные пространства

Исследования организационной амбидекстрии неоднократно показывали, что успешные компании не могут просто интегрировать исследование и использование в рамках одной и той же сферы ответственности, а скорее нуждаются в отдельных структурах, процессах и системах оценки. Это обусловлено принципиально разными требованиями обоих подходов. Использование требует стандартизации, эффективности процессов, краткосрочных показателей успеха и принятия решений с учетом минимальных рисков. Исследование, с другой стороны, требует пространства для экспериментов, терпимости к неудачам, долгосрочных горизонтов оценки и готовности подвергать сомнению устоявшиеся процедуры. Попытка объединить обе логики в рамках одной роли или отдела неизбежно приводит к доминированию использования, поскольку его успехи легче измерить, риски более предсказуемы, а вклад в краткосрочные бизнес-результаты более непосредственно продемонстрирован.

Организационное разделение обычно достигается за счет структурной амбидекстрии: компании создают специализированные исследовательские лаборатории или инновационные подразделения со своими собственными бюджетами, показателями эффективности и управлением. Эти подразделения работают параллельно с отделами эксплуатации и явно освобождены от краткосрочных ожиданий по результатам. Менеджер по маркетингу, отвечающий за снижение затрат на привлечение клиентов и увеличение рентабельности рекламных расходов, не может одновременно выполнять роль исследователя, проводя экспериментальные кампании в непроверенных каналах без гарантированной отдачи. Структуры стимулирования, временные горизонты и склонность к риску этих двух ролей несовместимы.

Аналогичным образом это относится и к менеджерам по инновациям, чья роль также часто неправильно понимается. Должностные обязанности менеджеров по инновациям обычно включают выявление инновационного потенциала, координацию инновационных проектов, проведение анализа рынка и тенденций, а также разработку инновационных стратегий. На первый взгляд это звучит как исследование, но при более внимательном рассмотрении оказывается, что это часто форма поэтапных инноваций в рамках существующих бизнес-моделей. Менеджеры по инновациям часто работают над улучшением существующих продуктов, оптимизацией процессов или адаптацией существующих предложений к меняющимся потребностям клиентов. Они управляют инновациями как процессом, но не обязательно инициируют радикальное исследование новых областей бизнеса. Их внимание часто сосредоточено на контролируемом внедрении инноваций, которые минимизируют риски и обеспечивают непрерывность бизнеса. Истинное исследование, с другой стороны, принимает разрыв как цену обновления.

Здесь крайне важно различать инкрементальные и радикальные инновации. Инкрементальные инновации постепенно улучшают существующие продукты, услуги или процессы. Они используют существующие технологии и бизнес-модели и направлены на эволюционное развитие. Радикальные инновации, напротив, приводят к фундаментальным изменениям, которые могут трансформировать существующие рынки или создать новые. Часто они основаны на прорывах в технологиях или бизнес-логике и несут в себе как более высокие риски, так и большую потенциальную прибыль. Маркетинг, ориентированный на результат, и многие формы управления инновациями работают в сфере инкрементальных инноваций и эксплуатации. Исследовательский маркетинг фокусируется на радикальных инновациях и развитии «голубых океанов» — неиспользованных сегментов рынка с низкой конкуренцией, где акцент делается не на оптимизации существующих практик, а на создании новых ценностных предложений.

Ловушка ключевых показателей эффективности: почему эффективность разведочных работ нельзя измерить в рентабельности инвестиций

Еще одно ключевое различие между performance-маркетингом и исследовательским маркетингом заключается в критериях оценки. Performance-маркетинг в значительной степени основан на данных и ориентирован на KPI. Стоимость привлечения клиента, пожизненная ценность клиента, коэффициент конверсии, коэффициент кликабельности, стоимость клика и рентабельность инвестиций в рекламу — вот показатели, в которых измеряется успех. Эти метрики позволяют точно количественно оценить ценность каждой маркетинговой акции, эффективно распределять бюджеты и постоянно оптимизировать процессы. Способность переводить показатели эффективности маркетинга в финансовые показатели является одним из главных преимуществ performance-маркетинга и помогла укрепить позиции маркетинга в компаниях, продемонстрировав его прямой вклад в успех бизнеса.

Однако именно эта сильная сторона становится слабостью, когда речь идет об исследовании. Результаты исследования невозможно адекватно измерить в краткосрочной перспективе. Поиск радикальных инноваций требует инвестиций, отдача от которых неопределенна, отложена и часто не может быть напрямую связана с каким-либо одним показателем. Лаборатория, тестирующая экспериментальные маркетинговые форматы в метавселенной, может не принести положительных результатов в первые несколько лет. Полученные знания, развитые компетенции, созданные сети и разработанные долгосрочные стратегические варианты не могут быть отражены в традиционных показателях эффективности. Если бы к маркетингу, ориентированному на исследование, применялись те же ключевые показатели эффективности, что и к маркетингу, ориентированному на результат, он неизбежно потерпел бы неудачу или был бы перенаправлен на низкорискованные, поэтапные виды деятельности.

Поэтому успешные организации, обладающие амбидекстральной структурой, создают различные системы оценки для исследований и внедрения. Внедрение измеряется показателями эффективности, выручки и прибыли, в то время как подразделения, занимающиеся исследованиями, оцениваются по другим критериям: количеству проведенных экспериментов, скорости обучения, качеству полученных результатов, разнообразию протестированных подходов и развитию новых направлений бизнеса. Эти показатели отражают процесс исследования, а не в первую очередь его непосредственный финансовый результат. Они позволяют воспринимать неудачи как источник обучения, поскольку многие исследовательские проекты не увенчаются успехом, но каждый из них предоставляет ценную информацию о том, что не работает, и углубляет понимание будущих путей к успеху.

Фиксация на краткосрочных показателях эффективности — одна из главных причин, почему многие компании остаются в ловушке эксплуатации. Они доводят до совершенства свои существующие бизнес-модели, в то время как рынок вокруг них претерпевает фундаментальные изменения. Когда разрушительные конкуренты или технологические потрясения окончательно подрывают основы их бизнеса, им не хватает навыков, связей и возможностей, которые можно было бы создать благодаря непрерывному поиску новых возможностей. История полна примеров компаний, которые доминировали на своих рынках, демонстрировали отличные результаты, но тем не менее потерпели неудачу, потому что пренебрегли поиском новых возможностей. Kodak преуспела в оптимизации пленочной фотографии, но упустила цифровую революцию. Nokia была лидером в мобильной телефонии, но слишком поздно осознала важность смартфонов и экосистем. Blockbuster оптимизировала свою розничную сеть, в то время как Netflix разработала модель потокового вещания.

Компания Xpert.Digital обладает глубокими знаниями в различных отраслях. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, точно соответствующие требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Благодаря постоянному анализу рыночных тенденций и мониторингу отраслевых разработок мы можем действовать на опережение и предлагать инновационные решения. Сочетание опыта и экспертных знаний создает добавленную стоимость и обеспечивает нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Более подробная информация здесь:

• Воспользуйтесь преимуществами 5 областей экспертизы Xpert.Digital в одном пакете – всего от 500 евро в месяц

Риторика инноваций: когда эксплуатация маскируется под исследование

Амбидекстрия в маркетинге: почему эксплуатация и исследование необходимы одновременно

Объявление о вакансии руководителя отдела маркетинга эффективности иллюстрирует широко распространенную риторическую стратегию в современном корпоративном мире: использование языка инноваций, прорывных изменений и трансформации, в то время как описанные задачи и требования четко отнесены к сфере оптимизации и использования. Этот семантический сдвиг не случаен. В экономической среде, где инновации рассматриваются как ключевой конкурентный фактор, где культура стартапов и прорывные изменения стали культурными парадигмами, даже традиционные корпоративные функции должны представлять себя, используя лексику обновления, чтобы привлекать таланты и поддерживать внутреннюю легитимность.

Фраза «Мы ищем не винтик в механизме, а лидера» подразумевает творческую силу, стратегическое влияние и способность направлять развитие компании. Она апеллирует к желанию профессионалов не просто следовать указаниям, а активно формировать будущее; не просто реагировать, а действовать. Однако описанные ниже задачи противоречат этому нарративу. Оптимизация Meta, Google и TikTok, повышение CAC и CLV, а также объединение A/B-тестирования и данных в масштабируемые сценарии — важные и сложные задачи, но по своей сути они носят реактивный и оперативный характер. Они реагируют на существующие платформы, используют устоявшиеся методы и оптимизируют в рамках заранее определенных моделей. Лидером, в самом истинном смысле этого слова, является тот, кто ставит под сомнение эти платформы, кто ищет совершенно новые каналы и кто оспаривает фундаментальные предположения цифрового маркетинга.

Эта риторическая стратегия имеет проблематичные последствия. Во-первых, она приводит к разочарованию среди привлеченных специалистов, которые приходят в надежде на стратегическое влияние, а затем оказываются в замкнутом круге оптимизации операционной деятельности. Несоответствие между обещанным влиянием и фактической автономией в принятии решений может привести к фрустрации и текучести кадров. Во-вторых, она заслоняет истинные стратегические потребности организации. Когда все называют инновациями, этот термин теряет свою аналитическую точность. Компании, которые считают, что могут усилить свои исследовательские возможности, нанимая менеджеров по маркетингу, в корне ошибаются в понимании природы своих задач. В-третьих, она обесценивает важную работу по эксплуатации, предполагая, что она второстепенна, что для того, чтобы быть ценным, нужно выходить за рамки нормы. В действительности, профессиональная эксплуатация необходима для успеха бизнеса; ее просто не следует путать с исследованием.

Различие между риторическим и содержательным уровнями имеет решающее значение для понимания современной маркетинговой ситуации. Многие компании говорят о трансформации, но подразумевают оптимизацию. Они говорят о прорывных изменениях, но практикуют постепенное улучшение. Они обещают стратегию «голубого океана», но ориентируются в «красном океане» конкуренции ради незначительного повышения эффективности. Это несоответствие — не просто вопрос коммуникации; оно отражает более глубокую концептуальную неопределенность в отношении баланса между использованием и исследованием, между краткосрочной эффективностью и долгосрочной адаптивностью.

В связи с этим:

• Когда инновации сталкиваются с сопротивлением: структурная дилемма организационной амбидекстрии

Организационная гибкость как стратегическая необходимость на нестабильных рынках

Необходимость одновременного освоения методов эксплуатации и исследования возникает из динамики современных рынков. В стабильных, предсказуемых условиях ориентация на эксплуатацию может быть выгодной. Когда технологии зрелые, предпочтения клиентов остаются неизменными, а конкурентные структуры сформированы, конкурентное преимущество заключается в эффективном исполнении, лидерстве по затратам или постепенном улучшении качества. В таких условиях менеджер по маркетингу, ориентированному на результат, действительно является ценным лидером, поскольку оптимизация эффективности маркетинга может создать решающие конкурентные преимущества.

Однако такие рынки становятся все реже. Технологические изменения, глобализация, меняющиеся потребительские предпочтения, регуляторные потрясения и прорывные бизнес-модели приводят к росту волатильности, неопределенности, сложности и неоднозначности. В таких условиях VUCA (изменчивых, неясных, сложных и неоднозначных) одной лишь эксплуатации недостаточно. Компании, которые сосредотачиваются исключительно на оптимизации существующих моделей, рискуют быть сметенными изменениями. Они могут усовершенствовать бизнес-модель, которая станет неактуальной через пять лет. В этом контексте способность к исследованию перестает быть просто желательным качеством и становится необходимым условием выживания. Организации должны уметь предвидеть, экспериментировать, учиться и переосмысливать себя, одновременно эффективно управляя своим текущим бизнесом.

Концепция организационной амбидекстрии предлагает концептуальную основу для решения этой задачи. Она признает необходимость обоих режимов, требует различных компетенций, структур и культур, а также предполагает активное управление их балансом. Типичное распределение ресурсов в амбидекстральных организациях составляет приблизительно 60–70 процентов на эксплуатацию и 30–40 процентов на исследование. Такое распределение отражает тот факт, что текущий бизнес обеспечивает финансовую основу, одновременно требуя значительных инвестиций в будущее.

Практическая реализация требует не только структурного разделения, но и культурной гибкости. Сотрудники должны уметь переключаться между различными режимами, руководители должны уметь управлять различными логиками параллельно, а организация должна создавать пространства, где может процветать исследовательская деятельность, не подавляемая эксплуатацией. Это одна из самых сложных управленческих задач, поскольку она требует одновременного управления парадоксами: эффективностью и гибкостью, стандартизацией и креативностью, краткосрочными результатами и долгосрочными вариантами, минимизацией риска и склонностью к риску.

Исследовательский маркетинг как систематический подход к созданию новых ценностей

Исследовательский маркетинг в самом истинном смысле этого слова выходит далеко за рамки оптимизации существующих кампаний. Это систематический подход к выявлению и раскрытию новых источников конкурентного преимущества посредством радикальных инноваций в области взаимодействия с клиентами, технологий, бизнес-моделей и ценностных предложений. В то время как перформанс-маркетинг задается вопросом, как мы можем увеличить коэффициент конверсии еще на два процента, исследовательский маркетинг задается вопросом, является ли конверсия в традиционном смысле вообще правильной целью, могут ли существовать совершенно новые формы взаимодействия с клиентами и будут ли платформы, на которых мы работаем сегодня, по-прежнему актуальны через пять лет.

Конкретные примеры маркетинга, ориентированного на исследование рынка, включают разработку захватывающих впечатлений от бренда в виртуальных мирах, которые выходят за рамки традиционной рекламы и становятся неотъемлемой частью пользовательских сообществ. К ним относятся экспериментальное использование искусственного интеллекта не для оптимизации существующих кампаний, а для создания совершенно новых форм гиперперсонализированной коммуникации, стирающих границы между контентом, советами и транзакциями. К ним относятся тестирование новых форматов мероприятий, которые инновационно объединяют физическое и цифровое пространство, превращая коммуникацию бренда в интерактивный опыт. К ним относятся исследования новых бизнес-моделей, где маркетинг перестает быть в первую очередь инструментом привлечения клиентов и становится создателем ценности сам по себе, например, посредством создания платформ, сообществ или продуктов на основе данных.

Эти виды деятельности требуют иных навыков, чем перформанс-маркетинг. Менеджерам по исследовательскому маркетингу необходимы навыки дизайн-мышления, этнографических исследований рынка, прогнозирования развития технологий, построения партнерских отношений со стартапами и исследовательскими институтами, содействия инновационным процессам и общения с заинтересованными сторонами по поводу неопределенных долгосрочных проектов. Они должны уметь справляться с неопределенностью, воспринимать неудачи как возможность для обучения и уметь выявлять слабые сигналы в сложных условиях. Эти навыки лишь частично совпадают с навыками менеджера по перформанс-маркетингу, которому в первую очередь необходимы аналитические навыки, знание рекламных платформ, опыт оптимизации кампаний и интерпретация данных.

Структуры, обеспечивающие эффективность маркетинга в сфере исследований и разработок, также принципиально различаются. В то время как команды, занимающиеся маркетингом, ориентированным на результат, обычно интегрированы в обычные маркетинговые отделы, тесно сотрудничают с отделом продаж и оцениваются по краткосрочным квартальным показателям, подразделения маркетинга в сфере исследований и разработок часто функционируют как отдельные структуры. Они имеют выделенные бюджеты, не привязанные к немедленной окупаемости инвестиций, работают с более длительными временными горизонтами, сотрудничают с внешними партнерами и исследовательскими институтами, а также используют гибкие методы разработки, прототипирования и итеративного обучения. Их успех измеряется не столько коэффициентами конверсии, сколько количеством подтвержденных гипотез, скоростью обучения, качеством разработанных прототипов и созданными долгосрочными стратегическими вариантами.

Ложные обещания, связанные с гибридными ролями, и необходимость четкого функционального разграничения

Распространенный ответ организаций на проблему амбидекстрии — попытка создать гибридные роли, сочетающие в себе как использование существующих ресурсов, так и исследование новых возможностей. Руководитель отдела маркетинга эффективности, описанный в объявлении о вакансии, от которого ожидается, что он будет одновременно и лидером, и оптимизатором, является ярким примером такого подхода. Идея привлекательна: почему бы не нанять профессионалов, способных на оба подхода, которые могут идеально оптимизировать существующие каналы, одновременно исследуя новые направления? Почему бы не создать должность менеджера по инновациям, которая будет способствовать как постепенным улучшениям, так и радикальным прорывам?

Однако исследования организационной амбидекстрии показывают, что такие гибридные подходы редко работают. Логика эксплуатации и исследования слишком различна, структуры стимулирования слишком противоречивы, а необходимые навыки и личностные качества слишком расходятся. На практике эксплуатация почти всегда доминирует, поскольку ее успехи видны быстрее, риски ниже, а вклад в текущий результат бизнеса более наглядно продемонстрирован. Менеджер, ответственный как за снижение стоимости привлечения клиента в этом квартале, так и за исследование новых маркетинговых парадигм, почти неизбежно будет вкладывать свое время и энергию в первое, поскольку именно по этому показателю будет оцениваться его краткосрочная эффективность, от которого зависят его бонусы, и он может продемонстрировать успех в этом направлении с меньшим риском.

Альтернативой является четкое функциональное разграничение. Организации должны явно создать отдельные структуры для эксплуатации и исследования, с разным руководством, бюджетами, системами оценки и временными горизонтами. Они должны прозрачно сообщать, что менеджеры по перформанс-маркетингу отвечают за эксплуатацию — важную и ценную функцию, которую не следует путать с исследованием. Они должны создать отдельные подразделения по исследованию, укомплектованные опытными специалистами, обладающими иными компетенциями, чем эксперты по оптимизации. И они должны создать механизмы управления, которые обеспечат адекватные ресурсы для обоих режимов и позволят передавать результаты исследования в эксплуатацию по мере достижения ими рыночной зрелости.

Такое разделение не означает отсутствия связей. Напротив, успешные организации, обладающие амбидекстровой моделью, создают интерфейсы и механизмы интеграции. Они обеспечивают ротацию между подразделениями, занимающимися эксплуатацией и разведкой, используют общие платформы для обмена знаниями и создают процессы для переноса зрелых инноваций из исследовательских лабораторий в практическое применение. Однако эта интеграция является целенаправленной и структурированной, а не достигается путем размывания фундаментальных различий между двумя режимами.

Стратегическое позиционирование маркетинга между ориентацией на обслуживание клиентов и факторами роста

Дискуссия между перформанс-маркетингом и исследовательским маркетингом вписывается в более широкое обсуждение стратегической роли маркетинга в организациях. Традиционно маркетинг часто понимался как сервисная функция, которая информирует и продвигает предложения, определяемые отделами разработки продуктов и продаж. В этом понимании маркетинг является реактивным, исполнительным и подчиняется приоритету других функций. Перформанс-маркетинг помог выйти за рамки этой позиции, продемонстрировав измеримую ценность, которую маркетинг вносит в успех бизнеса. Количественная оценка ROI, CAC и CLV позволила маркетингу подчеркнуть свою актуальность и позиционировать себя как дисциплину, основанную на данных.

Однако следующий этап развития требует понимания маркетинга не просто как эффективного исполнителя, а как стратегического драйвера роста. В этой роли маркетинг отвечает не только за коммуникацию, но и за выявление новых возможностей для роста, прогнозирование изменений рынка, разработку новых ценностных предложений и привлечение новых сегментов клиентов. Маркетинг становится системой раннего предупреждения, распознающей слабые сигналы изменений, инновационной лабораторией, тестирующей новые подходы, и стратегическим партнером менеджмента, помогающим формировать долгосрочную конкурентоспособность.

Преобразование маркетинга из сервисной функции в стратегический драйвер роста возможно только в том случае, если маркетинг овладеет как эксплуатацией, так и исследованием. Эксплуатация обеспечивает легитимность за счет очевидных краткосрочных результатов, а исследование создает долгосрочную актуальность, предвидя и формируя будущие рынки. Менеджеры по маркетингу, ориентированному на результат, играют решающую роль в этом преобразовании, но они не могут осуществить его в одиночку. Также необходимы специализированные возможности для исследования, свободные от ограничений краткосрочной оптимизации результатов и наделенные полномочиями для внедрения принципиально новых подходов.

Объявление о вакансии руководителя отдела маркетинга эффективности в конечном итоге выявляет неразрешенное противоречие во многих организациях: стремление восприниматься как инновационная и преобразующая компания, одновременно придерживаясь логики максимизации эффективности и измерения краткосрочных результатов. Решение этого противоречия заключается не в риторических уловках или переименовании эксплуатации в исследование, а в честном признании различий, сознательном распределении ресурсов между обоими подходами и создании организационных структур, обеспечивающих подлинную амбидекстрию. Только тогда маркетинг действительно станет лидером, не просто оптимизируя существующую систему, а устанавливая новые ритмы, которые направят компанию в будущее.

☑️ Язык ведения нашего бизнеса — английский или немецкий

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем родном языке!

 

Я и моя команда будем рады быть вашими личными консультантами.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму здесь wolfenstein@xpert.digital:или просто позвонив по номеру +49 7348 4088 965. Мой адрес электронной почты

Я с нетерпением жду начала нашего совместного проекта.

 

 

☑️ Поддержка малых и средних предприятий в области стратегии, консалтинга, планирования и реализации проектов

☑️ Разработка или корректировка цифровой стратегии и цифровизации

☑️ Расширение и оптимизация международных процессов продаж

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Развитие бизнеса / Маркетинг / PR / Выставки от компании Pioneer

Поиск с использованием ИИ меняет всё: как это SaaS-решение навсегда изменит ваши позиции в B2B-рейтинге.

Цифровое пространство для B2B-компаний стремительно меняется. Под влиянием искусственного интеллекта правила онлайн-видимости переписываются. Для компаний всегда было непросто не только быть заметными в цифровом пространстве, но и оставаться актуальными для нужных лиц, принимающих решения. Традиционные стратегии SEO и управление локальным присутствием (геомаркетинг) сложны, трудоемки и часто представляют собой борьбу с постоянно меняющимися алгоритмами и жесткой конкуренцией.

Но что, если бы существовало решение, которое не только упростило бы этот процесс, но и сделало бы его умнее, более предсказуемым и гораздо более эффективным? Именно здесь вступает в игру сочетание специализированной B2B-поддержки с мощной платформой SaaS (программное обеспечение как услуга), специально разработанной для удовлетворения потребностей SEO и GEO в эпоху поиска с использованием искусственного интеллекта.

Новое поколение инструментов больше не полагается исключительно на ручной анализ ключевых слов и стратегии построения обратных ссылок. Вместо этого оно использует искусственный интеллект для более точного понимания поисковых намерений, автоматической оптимизации факторов локального ранжирования и проведения конкурентного анализа в режиме реального времени. Результатом является проактивная, основанная на данных стратегия, которая дает компаниям B2B решающее преимущество: их не только находят, но и воспринимают как ведущих экспертов в своей нише и регионе.

Вот симбиоз B2B-поддержки и SaaS-технологий на базе искусственного интеллекта, который трансформирует SEO и геомаркетинг, и как ваша компания может извлечь из этого выгоду для устойчивого роста в цифровом пространстве.

Более подробная информация здесь:

​

• Поддержка B2B и блог по SEO, GEO и AIS – поиску с использованием искусственного интеллекта
• Забудьте о дорогих SEO-инструментах – эта альтернатива доминирует благодаря непревзойденным функциям для B2B-сектора