Иллюзия инноваций: почему менеджеры по инновациям или performance-маркетингу не являются движущей силой или задающими темп маркетинга

Ловушка производительности: как компании блокируют собственное будущее с помощью чистой оптимизации

«Мы ищем не винтик, а задающего ритм». Компании используют такие амбициозные фразы для найма менеджеров по performance-маркетингу, намекая на стратегически важную роль. Но более пристальный взгляд на эту риторику выявляет фундаментальное заблуждение, распространённое в современном маркетинге: систематическое смешение повышения операционной эффективности с подлинным стратегическим обновлением. В этой статье объясняется, почему менеджер по performance-маркетингу, по определению, является мастером оптимизации — и, следовательно, узкоспециализированным «винтиком», — но не может быть движущей силой радикальных инноваций.

Основываясь на концепции организационной амбидекстрии, мы различаем два принципиально разных способа предпринимательской деятельности: эксплуатацию, совершенствование существующего, и исследование, поиск радикально нового. Хотя performance-маркетинг с его ключевыми показателями эффективности (KPI), такими как CAC, CLV и ROI, безусловно, относится к миру эксплуатации, истинное исследование требует совершенно иной культуры, иных структур и иных показателей — мира, основанного на духе экспериментирования, терпимости к неудачам и долгосрочном видении.

Мы анализируем, почему сочетание этих двух логик в одной роли обречено на провал, как зацикленность на краткосрочных показателях эффективности ставит под угрозу будущую жизнеспособность компании и почему для настоящих инноваций требуется собственное организационное пространство, отдельное от повседневной деятельности. Это критический анализ, демонстрирующий, как компании могут освоить оба подхода благодаря четкой дифференциации: эффективно управляя сегодняшним бизнесом и одновременно завоевывая рынки завтрашнего дня.

Пример текущей вакансии, которая здесь обсуждается в качестве примера:

Мы ищем не шестерёнку, а того, кто задаёт ритм.

В компании XYZ вы создадите машину, которая будет стимулировать рост креативных специалистов:
руководитель отдела performance-маркетинга (м/ж/д) – удаленная работа

Что вам нравится:
• Вы корректируете метаданные, Google, TikTok и т. д., пока CAC не достигнет нужного значения, а CLV — высокого.
• Вы объединяете A/B-тестирование, данные и интуицию для создания масштабируемых стратегий.
• Вы руководите командой, которая ценит скорость и при этом поддерживает качество.

CAC (стоимость привлечения клиента) = стоимость привлечения нового клиента.
CLV (ценность жизненного цикла клиента) = общая ценность, которую клиент приносит компании на протяжении всего периода отношений.

Когда механизм думает, что он задает ритм: систематическая путаница между оптимизацией эффективности и стратегическим обновлением

Современное объявление о вакансии руководителя отдела performance-маркетинга демонстрирует фундаментальное непонимание природы инноваций и организационного обновления. Фразы вроде «Мы ищем не винтик. Мы ищем задающего ритм» создают роль, которая якобы воплощает стратегическую трансформацию, но на самом деле глубоко укоренена в логике эксплуатации. Эта семантическая путаница — не просто вопрос вводящей в заблуждение риторики рекрутинга, а симптом распространённой концептуальной путаницы в современном маркетинговом ландшафте. Различие между исследовательским маркетингом, понимаемым в контексте организационной амбидекстрии, и операционными функциями менеджеров по performance-маркетингу или менеджеров по инновациям не просто академическое, но затрагивает суть стратегической конкурентоспособности на нестабильных рынках.

Организационная амбидекстрия, концепция, разработанная такими исследователями, как Ташман и О’Рейли, описывает способность компаний одновременно осваивать два принципиально разных режима: эксплуатацию, оптимизацию существующих бизнес-моделей, процессов и ресурсов, и исследование, поиск радикально новых возможностей, рынков и технологий. Эксплуатация характеризуется эффективностью, минимизацией рисков и максимизацией краткосрочной выгоды. Она опирается на проверенные методы, совершенствует существующие компетенции и использует сложившиеся отношения с клиентами. Исследование, с другой стороны, требует готовности экспериментировать, терпимости к неудачам и готовности подвергать сомнению существующие знания. Оно направлено не на улучшение известного, а на открытие неизвестного, достижение прорывных инноваций и освоение новых направлений бизнеса.

Должность менеджера по performance-маркетингу, описанная в объявлении о вакансии, явно попадает под категорию эксплуатации согласно этой таксономии. Перечисленные задачи недвусмысленно это демонстрируют: оптимизация рекламных каналов, таких как MetaTrader, Google и TikTok; снижение затрат на привлечение клиентов; максимизация ценности клиента на протяжении всего срока его службы; проведение A/B-тестирования; и разработка масштабируемых схем продаж – всё это направлено на извлечение максимальной эффективности из существующих структур, каналов и методов. Речь идёт о совершенствовании привычных процессов, повышении эффективности в рамках устоявшихся парадигм и измеримой оптимизации коэффициентов конверсии и окупаемости инвестиций. Язык performance-маркетинга – это язык ключевых показателей эффективности (KPI), информационных панелей и постоянного совершенствования в рамках определённых параметров. Менеджер по performance-маркетингу – мастер оптимизации, специалист по использованию существующего потенциала, но не архитектор новых бизнес-моделей или первооткрыватель неиспользованных рынков.

Метафора шестерёнки, явно отвергнутая в рекламе, более красноречива, чем предполагалось. Она отсылает к тейлористской машинной модели организации, в которой каждый элемент выполняет определённую функцию в рамках более крупного механизма. Фредерик Уинслоу Тейлор, основатель научного менеджмента, рассматривал организации как сложные машины, в которых оптимальная эффективность может быть достигнута посредством научных измерений и стандартизации. Критика тейлоризма, начавшаяся формироваться в первой половине XX века, была направлена ​​против его механистического взгляда на человечество и низведения работника до уровня сменной детали машины. Но настоящая проблема лежит глубже: машинная модель по своей сути несовместима с исследованиями. Машины оптимизируют; они не изобретают. Они точно выполняют запрограммированное, но не подвергают сомнению предпосылки этого программирования. Система, призванная максимизировать эффективность, не может одновременно производить радикально новые вещи, поскольку исследования требуют избыточности, гибкости и неэффективности ради открытия.

Утверждение, что менеджер по performance-маркетингу — это задающее ритм, а не шестеренка, парадоксально, поскольку описанная роль выполняет именно функцию высокоразвитого, точного шестеренки: обеспечивает бесперебойную работу существующей маркетинговой машины, оптимизирует соотношение инвестиций и прибыли и эффективно завершает свои обороты. Задающее ритм, напротив, задаёт ритм, даёт новые импульсы, направляющие систему в другом направлении или изменяющие её фундаментальные принципы работы. В контексте исследовательского маркетинга эту роль берут на себя совершенно иные субъекты и структуры.

Исследовательский маркетинг, задуманный в рамках организационной амбидекстрии, действует на принципиально ином уровне. Речь идёт не об оптимизации существующих кампаний на устоявшихся каналах, а об активном поиске совершенно новых подходов, технологий и рынков. Исследовательский маркетинг экспериментирует с иммерсивными презентациями продуктов в метавселенной, исследует потенциал искусственного интеллекта для гиперперсонализированного взаимодействия с клиентами, выходящего за рамки традиционной сегментации, и разрабатывает инновационные форматы мероприятий, которые ломают существующие традиции взаимодействия с клиентами. Это систематические инвестиции в неопределённость, осознанное распределение ресурсов на проекты, успех которых непредсказуем, но чьё потенциальное влияние может быть преобразующим. В то время как performance-маркетинг опирается на проверенные передовые практики, исследовательский маркетинг ищет новые практики — подходы, которые ещё не стандартизированы, которые могут потерпеть неудачу, но которые в случае успеха открывают совершенно новые конкурентные преимущества.

Подходит для:

• Конкурентоспособность Европы в условиях кризиса: организационная амбидекстрия как стратегический выход

Структурный императив: почему разведке нужны собственные организационные пространства

Исследования организационной амбидекстрии неоднократно показывали, что успешные компании не могут просто интегрировать разведку и эксплуатацию в одну область ответственности, а вместо этого нуждаются в отдельных структурах, процессах и системах оценки. Это вытекает из принципиально различных требований обоих режимов. Эксплуатация требует стандартизации, эффективности процессов, краткосрочных показателей успеха и принятия решений, исключающих риск. Исследование, с другой стороны, требует пространства для экспериментов, терпимости к неудачам, долгосрочных горизонтов оценки и готовности подвергать сомнению устоявшиеся процедуры. Попытка объединить обе логики в рамках одной роли или отдела неизбежно приводит к доминированию эксплуатации, поскольку её успехи легче измерить, её риски – просчитать, а её вклад в краткосрочные бизнес-результаты – продемонстрировать более наглядно.

Организационное разделение обычно достигается за счёт структурной амбидекстрии: компании создают специализированные исследовательские лаборатории или инновационные подразделения с собственными бюджетами, показателями эффективности и руководством. Эти подразделения работают параллельно с эксплуатационными отделами и явно освобождены от краткосрочных ожиданий эффективности. Менеджер по performance-маркетингу, отвечающий за снижение затрат на привлечение клиентов и повышение окупаемости инвестиций в рекламу, не может одновременно брать на себя роль исследователя, проводя экспериментальные кампании на непроверенных каналах без гарантированной отдачи. Структуры стимулирования, временные горизонты и готовность к риску для этих двух ролей несовместимы.

Это также относится к менеджерам по инновациям, чья роль также часто понимается неверно. Должностные обязанности менеджеров по инновациям обычно включают выявление инновационного потенциала, координацию инновационных проектов, проведение анализа рынка и тенденций, а также разработку инновационных стратегий. На первый взгляд это звучит как исследование, но при ближайшем рассмотрении оказывается, что это часто форма постепенных инноваций в рамках существующих бизнес-моделей. Менеджеры по инновациям часто работают над улучшением существующих продуктов, оптимизацией процессов или адаптацией существующих предложений к меняющимся потребностям клиентов. Они управляют инновациями как процессом, но не обязательно инициируют радикальное освоение новых направлений бизнеса. Их внимание часто сосредоточено на контролируемом внедрении инноваций, минимизирующих риски и обеспечивающих непрерывность бизнеса. Истинное исследование, с другой стороны, принимает разрыв как цену обновления.

Здесь решающее значение имеет различие между инкрементальными и радикальными инновациями. Инкрементальные инновации постепенно улучшают существующие продукты, услуги или процессы. Они используют существующие технологии и бизнес-модели и нацелены на эволюционное развитие. Радикальные инновации, напротив, приводят к фундаментальным изменениям, которые могут трансформировать существующие рынки или создавать новые. Они часто основаны на прорывах в технологиях или бизнес-логике и несут в себе как более высокие риски, так и более высокую потенциальную отдачу. Performance-маркетинг и многие формы управления инновациями работают в сфере инкрементальных инноваций и эксплуатации. Исследовательский маркетинг фокусируется на радикальных инновациях и развитии голубых океанов — неосвоенных сегментов рынка с низкой конкуренцией, где основное внимание уделяется не оптимизации существующих практик, а созданию новых ценностных предложений.

Ловушка ключевого показателя эффективности: почему исследования нельзя измерить с помощью рентабельности инвестиций

Ещё одно ключевое различие между performance-маркетингом и разведывательным маркетингом заключается в критериях оценки. Performance-маркетинг полностью основан на данных и ключевых показателях эффективности (KPI). Стоимость привлечения клиента, ценность жизненного цикла клиента, коэффициент конверсии, показатель кликабельности, стоимость клика и рентабельность инвестиций в рекламу — вот валюты, в которых измеряется успех. Эти показатели позволяют точно количественно оценить ценность каждого маркетингового мероприятия, эффективно распределять бюджет и постоянно оптимизировать его. Возможность переводить маркетинговую эффективность в финансовые показатели — одно из главных преимуществ performance-маркетинга, которое помогло укрепить позиции маркетинга в компаниях, продемонстрировав его непосредственный вклад в успех бизнеса.

Но эта же сила становится слабостью, когда дело доходит до исследований. Исследования невозможно измерить осмысленно с помощью краткосрочной окупаемости инвестиций. Поиск радикальных инноваций требует инвестиций, окупаемость которых неопределенна, отсрочена и часто не может быть напрямую связана с одним показателем. Исследовательская лаборатория, тестирующая экспериментальные маркетинговые форматы в метавселенной, может не обеспечить положительных показателей рентабельности инвестиций в первые несколько лет. Полученные знания, развитые компетенции, налаженные связи и разработанные долгосрочные стратегические варианты невозможно оценить с помощью традиционных показателей эффективности. Если бы исследовательский маркетинг подчинялся тем же ключевым показателям эффективности, что и performance-маркетинг, он неизбежно потерпел бы неудачу или был бы переключен на малорисковые, постепенные виды деятельности.

Поэтому успешные организации, работающие на равных, устанавливают различные системы оценки для разведки и эксплуатации. В то время как эксплуатация оценивается по показателям эффективности, выручки и прибыли, подразделения, занимающиеся разведкой, оцениваются по другим критериям: количеству проведённых экспериментов, скорости обучения, качеству полученных результатов, разнообразию протестированных подходов и развитию новых направлений бизнеса. Эти показатели отражают процесс разведки, а не только его немедленные финансовые результаты. Они позволяют воспринимать неудачи как источник знаний, поскольку многие исследовательские проекты не увенчаются успехом, но каждый из них даёт ценную информацию о том, что не работает, и углубляет понимание будущих путей к успеху.

Зацикленность на краткосрочных показателях эффективности — одна из главных причин, по которой многие компании остаются в ловушке эксплуатации. Они доводят до совершенства свои существующие бизнес-модели, в то время как рынок вокруг них претерпевает фундаментальные изменения. Когда конкуренты-разрушители или технологические потрясения наконец подрывают основы их бизнеса, им не хватает навыков, связей и возможностей, которые можно было бы создать благодаря постоянному исследованию рынка. История полна компаний, которые доминировали на своих рынках, чьи показатели были превосходными, но которые, тем не менее, потерпели неудачу из-за пренебрежения исследованиями. Kodak преуспела в оптимизации пленочной фотографии, но пропустила цифровую революцию. Nokia была лидером в области мобильной телефонии, но слишком поздно осознала важность смартфонов и экосистем. Blockbuster оптимизировала свою розничную сеть, а Netflix разработала модель потокового вещания.

Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости — Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц

Амбидекстрия в маркетинге: почему использование и исследование необходимы одновременно – Изображение: Xpert.Digital

Риторика инноваций: когда эксплуатация маскируется под исследование

Амбидекстрия в маркетинге: почему эксплуатация и исследование необходимы одновременно.

Объявление о вакансии руководителя отдела performance-маркетинга служит примером распространённой риторической стратегии в современном корпоративном мире: использование языка инноваций, подрывной деятельности и трансформации, в то время как описываемые задачи и требования чётко относятся к сфере оптимизации и эксплуатации. Этот семантический сдвиг не случаен. В экономической среде, где инновации рассматриваются как ключевой фактор конкурентоспособности, где стартап-культура и подрывная деятельность стали культурными парадигмами, даже традиционные корпоративные функции должны представлять себя с использованием лексики обновления для привлечения талантов и поддержания внутренней легитимности.

Фраза «Мы ищем не винтик в машине, а задающего ритм» подразумевает творческую силу, стратегическое влияние и способность управлять курсом компании. Она апеллирует к желанию профессионалов не просто выполнять приказы, но и активно формировать будущее; не просто реагировать, а действовать. Однако задачи, описанные ниже, противоречат этому нарративу. Оптимизация Meta, Google и TikTok, повышение CAC и CLV, а также объединение A/B-тестирования и данных в масштабируемые стратегии — важные и сложные задачи, но по своей сути они реактивны и оперативны. Они реагируют на существующие платформы, используют устоявшиеся методы и оптимизируются в рамках заданных рамок. Задающий ритм, в прямом смысле, — это тот, кто подвергает сомнению эти платформы, ищет совершенно новые каналы и подвергает сомнению фундаментальные принципы цифрового маркетинга.

Эта риторическая стратегия имеет проблемные последствия. Во-первых, она приводит к разочарованию среди нанятых талантов, которые приходят, ожидая стратегического влияния, а затем оказываются в ловушке операционной оптимизации. Несоответствие между обещанным влиянием и фактической автономией принятия решений может привести к разочарованию и текучести кадров. Во-вторых, она затуманивает истинные стратегические потребности организации. Когда все называют инновациями, этот термин теряет свою аналитическую точность. Компании, которые считают, что могут усилить свои исследовательские возможности, нанимая менеджеров по performance-маркетингу, в корне ошибаются относительно характера своих задач. В-третьих, она обесценивает важную работу по эксплуатации, предполагая, что она является неполноценной, что нужно выйти за рамки нормы, чтобы быть ценным. На самом деле, профессиональная эксплуатация необходима для успеха в бизнесе; ее просто не следует путать с исследованием.

Различие между риторическим и содержательным уровнями критически важно для понимания современного маркетингового ландшафта. Многие компании говорят о трансформации, но подразумевают оптимизацию. Они говорят о дестабилизации, но практикуют постепенное совершенствование. Они обещают стратегию голубого океана, но прокладывают себе путь в алом океане конкуренции ради незначительного повышения эффективности. Это несоответствие — не просто вопрос коммуникации; оно отражает более глубокую концептуальную неопределенность относительно баланса между эксплуатацией и исследованием, между краткосрочной эффективностью и долгосрочной адаптивностью.

Подходит для:

• Когда инновации встречают сопротивление: структурная дилемма организационной амбидекстрии

Организационная амбидекстрия как стратегическая необходимость на нестабильных рынках

Необходимость одновременного освоения и исследования рынка обусловлена ​​динамикой современных рынков. В стабильной, предсказуемой среде ориентация на использование может быть полезной. Когда технологии достигли зрелости, предпочтения клиентов остаются неизменными, а конкурентные структуры сформированы, конкурентное преимущество заключается в эффективном исполнении, лидерстве по издержкам или постепенном повышении качества. В таких условиях менеджер по performance-маркетингу действительно становится ценным лидером, поскольку оптимизация эффективности маркетинга может создать решающие конкурентные преимущества.

Но такие рынки становятся всё более редкими. Технологические изменения, глобализация, меняющиеся потребительские предпочтения, регуляторные потрясения и подрывные бизнес-модели приводят к росту волатильности, неопределённости, сложности и неоднозначности. В таких VUCA-средах одной эксплуатации недостаточно. Компании, сосредоточенные исключительно на оптимизации существующих моделей, рискуют быть сметёнными изменениями. Они могут усовершенствовать бизнес-модель, которая через пять лет станет неактуальной. В этом контексте способность к исследованию — уже не просто приятное дополнение, а необходимое условие выживания. Организации должны уметь предвидеть, экспериментировать, учиться и переосмысливать себя, одновременно эффективно управляя текущим бизнесом.

Организационная амбидекстрия предлагает концептуальную основу для решения этой проблемы. Она признаёт необходимость обоих режимов, их требования к компетенциям, структурам и культуре, а также необходимость активного управления их балансом. Типичное распределение ресурсов в амбидекстральных организациях предполагает выделение примерно 60–70% ресурсов на эксплуатацию и 30–40% на разведку. Такое распределение отражает тот факт, что текущий бизнес обеспечивает финансовую основу, одновременно требуя значительных инвестиций в будущем.

Практическая реализация требует не только структурного разделения, но и культурной амбидекстрии. Сотрудники должны уметь переключаться между различными режимами, менеджеры должны уметь параллельно управлять различными логиками, а организация должна создавать пространства, где исследовательская деятельность может процветать, не будучи подавленной эксплуатацией. Это одна из самых сложных управленческих задач, поскольку она требует одновременного управления парадоксами: эффективностью и гибкостью, стандартизацией и креативностью, краткосрочными результатами и долгосрочными вариантами, минимизацией рисков и готовностью к риску.

Исследовательский маркетинг как системный подход к созданию новых ценностей

Исследовательский маркетинг в его истинном смысле выходит далеко за рамки оптимизации существующих кампаний. Это системный подход к выявлению и раскрытию новых источников конкурентного преимущества посредством радикальных инноваций в сфере взаимодействия с клиентами, технологий, бизнес-моделей и ценностных предложений. В то время как performance-маркетинг задаётся вопросом, как увеличить конверсию ещё на два процента, исследовательский маркетинг задаётся вопросом, является ли конверсия в традиционном понимании вообще актуальной целью, существуют ли совершенно новые формы взаимодействия с клиентами и будут ли платформы, на которых мы работаем сегодня, актуальными через пять лет.

Конкретные примеры исследовательского маркетинга включают разработку захватывающих брендовых впечатлений в виртуальных мирах, которые выходят за рамки традиционной рекламы и становятся неотъемлемой частью пользовательских сообществ. Они включают экспериментальное использование искусственного интеллекта не для оптимизации существующих кампаний, а для создания совершенно новых форм гиперперсонализированной коммуникации, стирающих границы между контентом, консультацией и транзакцией. Они включают тестирование новых форматов мероприятий, инновационно объединяющих физическое и цифровое пространства, превращая брендовую коммуникацию в интерактивный опыт. Они включают исследование новых бизнес-моделей, в которых маркетинг больше не служит в первую очередь привлечению клиентов, а сам становится создателем ценности, например, посредством создания платформ, сообществ или информационных продуктов.

Эти виды деятельности требуют иных навыков, чем performance-маркетинг. Менеджерам по исследовательскому маркетингу необходимы навыки дизайн-мышления, этнографического маркетингового исследования, технологического прогнозирования, построения партнёрских отношений со стартапами и исследовательскими институтами, содействия инновационным процессам и коммуникации с заинтересованными сторонами по неопределённым долгосрочным проектам. Они должны уметь справляться с неопределённостью, воспринимать неудачи как возможность для обучения и уметь выявлять слабые сигналы в сложных условиях. Эти навыки лишь отчасти совпадают с навыками менеджера по performance-маркетингу, которому в первую очередь необходимы аналитические навыки, знание рекламных платформ, опыт оптимизации кампаний и интерпретации данных.

Структуры, обеспечивающие маркетинг исследований, также принципиально различаются. В то время как команды по performance-маркетингу обычно интегрированы в обычные маркетинговые отделы, тесно взаимодействуют с отделами продаж и оцениваются по краткосрочным квартальным показателям, подразделения маркетинга исследований часто работают как отдельные подразделения. У них есть выделенные бюджеты, не привязанные к немедленной окупаемости инвестиций, они работают с более длительными временными горизонтами, сотрудничают с внешними партнерами и исследовательскими институтами и используют методы гибкой разработки, прототипирования и итеративного обучения. Их успех измеряется не столько показателями конверсии, сколько количеством подтвержденных гипотез, скоростью обучения, качеством разработанных прототипов и долгосрочными стратегическими вариантами.

Ложные обещания гибридных ролей и необходимость четкой функциональной дифференциации

Распространенным ответом организаций на проблему амбидекстрии является попытка создать гибридные роли, сочетающие в себе как эксплуатацию, так и исследование. Руководитель отдела performance-маркетинга, описанный в вакансии, который должен одновременно задавать тон и оптимизировать рынок, является примером такого подхода. Идея привлекательна: почему бы не нанять профессионалов, которые могут делать и то, и другое, которые могут идеально оптимизировать существующие каналы и одновременно исследовать новые возможности? Почему бы не создать должность менеджера по инновациям, которая будет способствовать как постепенным улучшениям, так и радикальным прорывам?

Однако исследования организационной амбидекстрии показывают, что такие гибридные подходы редко работают. Логики эксплуатации и исследования слишком различны, структуры стимулирования слишком противоречивы, а требуемые навыки и личностные качества слишком разнятся. На практике эксплуатация почти всегда доминирует, поскольку её успехи видны быстрее, риски ниже, а её вклад в текущий бизнес-результат более наглядно продемонстрирован. Менеджер, отвечающий как за снижение CAC в этом квартале, так и за исследование новых маркетинговых парадигм, почти неизбежно вложит своё время и энергию в первое, поскольку именно по нему будут оцениваться его краткосрочные результаты, от которых зависят его бонусы, и он может продемонстрировать успех с меньшим риском.

Альтернативой является чёткая функциональная дифференциация. Организациям следует чётко создать отдельные структуры для эксплуатации и разведки с разным руководством, бюджетами, системами оценки и временными горизонтами. Они должны открыто заявлять, что менеджеры по performance-маркетингу отвечают за эксплуатацию – важнейшую и ценную функцию, которую не следует путать с разведкой. Им следует создать отдельные подразделения по разведке, укомплектованные опытными специалистами по разведке, обладающими компетенциями, отличными от компетенций специалистов по оптимизации. Кроме того, им следует создать механизмы управления, обеспечивающие получение обоими способами достаточных ресурсов и возможность переноса информации, полученной в ходе разведки, в сферу эксплуатации по достижении рыночной зрелости.

Такое разделение не означает полного отсутствия связей. Напротив, успешные амбидекстральные организации создают интерфейсы и механизмы интеграции. Они обеспечивают ротацию между подразделениями, занимающимися эксплуатацией и разведкой, используют общие платформы для обмена знаниями и налаживают процессы передачи зрелых инноваций из разведочных лабораторий в операционную эксплуатацию. Однако эта интеграция является целенаправленной и структурированной, а не достигается за счёт размывания фундаментальных различий между двумя режимами.

Стратегическое позиционирование маркетинга между сервис-центричностью и факторами роста

Дискуссия о взаимосвязи performance-маркетинга и explore-маркетинга неразрывно связана с более широкой дискуссией о стратегической роли маркетинга в организациях. Традиционно маркетинг часто понимался как сервисная функция, обеспечивающая коммуникацию и продвижение предложений, разработанных отделами продуктов и продаж. В таком понимании маркетинг является реактивным, исполнительным и подчиняется приоритету других функций. Performance-маркетинг помог выйти за рамки этой позиции, продемонстрировав измеримую ценность, которую маркетинг вносит в успех бизнеса. Количественно оценивая рентабельность инвестиций (ROI), стоимость привлечения клиентов (CAC) и прибыль от продаж (CLV), маркетинг смог подчеркнуть свою актуальность и позиционировать себя как дисциплину, основанную на данных.

Однако следующий этап развития требует, чтобы маркетинг рассматривался не просто как эффективный исполнитель, но как стратегический драйвер роста. В этой роли маркетинг отвечает не только за коммуникацию, но и за выявление новых возможностей роста, прогнозирование рыночных изменений, разработку новых ценностных предложений и выход на новые сегменты рынка. Маркетинг становится системой раннего оповещения, распознающей слабые сигналы изменений, инновационной лабораторией, тестирующей новые подходы, и стратегическим партнером руководства, помогающим формировать долгосрочную конкурентоспособность.

Такая трансформация маркетинга из сервисной функции в стратегический драйвер роста возможна только при условии овладения маркетингом как эксплуатацией, так и исследованием. Эксплуатация обеспечивает легитимность благодаря наглядным краткосрочным результатам, в то время как исследование создаёт долгосрочную актуальность, предвосхищая и формируя будущие рынки. Менеджеры по performance-маркетингу играют ключевую роль в этой трансформации, но они не могут достичь её в одиночку. Также необходимы специализированные специалисты по исследованию, свободные от ограничений краткосрочной оптимизации и способные применять радикально новые подходы.

Вакансия руководителя отдела performance-маркетинга в конечном счёте раскрывает неразрешённое противоречие во многих организациях: стремление к тому, чтобы их воспринимали как инновационные и преобразующие, и одновременное цепляние за логику максимизации эффективности и оценки краткосрочных результатов. Решение этого противоречия кроется не в риторических трюках или ребрендинге эксплуатации как исследования, а в честном признании различий, осознанном распределении ресурсов между обоими режимами и создании организационных структур, обеспечивающих подлинную амбидекстрию. Только тогда маркетинг действительно станет движущей силой, не просто оптимизируя существующую систему, но и задавая новые ритмы, которые выведут компанию на перспективный курс.

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

Konrad Wolfenstein

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.

Поддержка B2B и SaaS для SEO и GEO (поиск на базе ИИ) в сочетании: комплексное решение для компаний B2B — Изображение: Xpert.Digital

Поиск на основе ИИ меняет все: как это SaaS-решение кардинально меняет ваши рейтинги в сегменте B2B.

Цифровой ландшафт B2B-компаний стремительно меняется. Под влиянием искусственного интеллекта правила онлайн-видимости меняются. Компаниям всегда было сложно не только быть заметными в цифровой среде, но и быть актуальными для тех, кто принимает решения. Традиционные стратегии SEO и управление локальным присутствием (геомаркетинг) сложны, требуют много времени и зачастую представляют собой борьбу с постоянно меняющимися алгоритмами и жёсткой конкуренцией.

Но что, если бы существовало решение, которое не только упростило бы этот процесс, но и сделало бы его более интеллектуальным, предсказуемым и гораздо более эффективным? Именно здесь в игру вступает сочетание специализированной B2B-поддержки с мощной платформой SaaS (программное обеспечение как услуга), специально разработанной для нужд SEO и гео-оптимизации в эпоху искусственного интеллекта.

Это новое поколение инструментов больше не полагается исключительно на ручной анализ ключевых слов и стратегии обратных ссылок. Вместо этого оно использует искусственный интеллект для более точного понимания поискового намерения, автоматической оптимизации локальных факторов ранжирования и проведения конкурентного анализа в режиме реального времени. Результатом является проактивная стратегия на основе данных, которая даёт B2B-компаниям решающее преимущество: их не только находят, но и воспринимают как авторитетный источник информации в своей нише и регионе.

Вот симбиоз поддержки B2B и SaaS-технологии на базе искусственного интеллекта, который преобразует SEO и GEO-маркетинг, а также то, как ваша компания может извлечь из этого выгоду для устойчивого роста в цифровом пространстве.

Подробнее об этом здесь:

• Поддержка B2B и блог по SEO, GEO и AIS – поиску с использованием искусственного интеллекта
• Забудьте о дорогих SEO-инструментах — эта альтернатива выделяется непревзойденными функциями B2B.