90% реальности процесса привлечения заказов: высокие технологии в закупках, каменный век в продажах? Цифровая дилемма немецких компаний

Что определяет инженерную компанию? От планирования до инноваций

Инженерная фирма — это компания, основная деятельность которой заключается в применении инженерных наук для решения технических проблем. Там, где технические замыслы воплощаются в реальность, работают инженерные фирмы. Они — архитекторы нашего современного мира, чья основная компетенция выходит далеко за рамки простого строительства или производства. В инженерной фирме техническим ноу-хау является важнейшим ресурсом: здесь происходят расчеты, проектирование и разработки. Но как именно определяется такая компания, какие формы она принимает и чем отличается от традиционных ремесел?

Типичным примером является «инженерно-ориентированная компания», то есть организация, структурированная в соответствии с инженерными принципами и нанимающая квалифицированных инженеров. Такие компании планируют, рассчитывают, проектируют, разрабатывают или контролируют технические системы, установки, продукцию или сооружения для собственных проектов или проектов третьих лиц.

Типичные формы инженерных компаний

• Традиционные инженерные или технические бюро, предоставляющие услуги по планированию, консультированию и управлению проектами в качестве поставщика услуг (например, гражданское строительство, электротехника, машиностроение).
• Компании, предоставляющие инженерные услуги, "предоставляют" инженеров промышленным предприятиям на проектной основе для выполнения задач по разработке, планированию или тестированию.
• Промышленные компании с развитой компонентой разработки и проектирования (например, машиностроение, автоматизация, медицинская техника), в которых инженеры проектируют и внедряют продукцию, системы и решения в области автоматизации.

Отличие от других компаний

• Компании, ориентированные исключительно на производство и не имеющие значительных результатов в области собственных разработок или планирования, чаще всего считаются производственными или ремесленными предприятиями, а не инженерными компаниями.
• Ключевым моментом является то, что добавленная стоимость основана прежде всего на инженерных знаниях – то есть на планировании, расчетах, проектировании, разработке, анализе или технических консультациях, а не в первую очередь на ручном исполнении или торговле.

В чём заключается основная проблема асимметрии между закупками и продажами в немецких инженерных компаниях?

За последние два десятилетия немецкие инженерные компании систематически профессионализировали и в значительной степени автоматизировали свои процессы закупок. Глобальные закупки, управление товарными группами и применение модели общей стоимости владения стали стандартной практикой в ​​средних и крупных корпорациях. Системы ERP этих компаний с высокой точностью отображают процессы закупок – заявки, заказы, поступление товаров и платежи часто автоматизированы до третьего знака после запятой. Однако на другой стороне цепочки создания стоимости получение заказов – систематический процесс получения дохода – часто по-прежнему характеризуется кустарным, производственным подходом. В то время как закупки стали научной дисциплиной, продажи часто по-прежнему функционируют в соответствии с принципами личных отношений, интуитивных продаж и реактивных стратегий.

Эта асимметрия означает, что, хотя немецкие инженерные компании знают, как минимизировать свои затраты, оптимизировать работу с поставщиками и стратегически управлять закупками, им часто не хватает систематического понимания того, как наращивать доход, оптимизировать привлечение клиентов и измеримо улучшать свои процессы продаж. Они знают, сколько стоит винт, но не знают, сколько стоит звонок клиенту или каков коэффициент конверсии их предложений.

Почему в условиях цифровизации и автоматизации процесс закупок имеет преимущества?

Процесс закупок обладает рядом структурных преимуществ. Во-первых, он имеет четкую, повторяемую логику транзакций. Закупки — это процесс, который неизбежно повторяется: определяются потребности, ищутся поставщики, получаются коммерческие предложения, заключаются контракты, размещаются заказы, товары принимаются, обрабатываются счета-фактуры и производятся платежи. Такая структура идеально подходит для стандартизации и автоматизации.

Во-вторых, в сфере закупок существуют измеримые, объективные показатели: стоимость единицы продукции, сроки поставки, качество и доступность. Эти показатели можно преобразовать в ключевые показатели эффективности (KPI), которые затем можно отобразить в системах ERP. Общая стоимость владения (TCO) — это концептуальная модель, позволяющая отделу закупок принимать рациональные, основанные на данных решения. Более дорогого поставщика, который обеспечивает безупречную и своевременную поставку, можно сравнить с дешевым поставщиком, у которого есть проблемы с качеством или задержки поставок.

В-третьих, закупки — это функция затрат. Экономия затрат — это четкая, поддающаяся проверке цель. Если покупатель снижает затраты на закупки на десять процентов, это сразу же измеримо и отражается на прибыли. Это привело к тому, что инвестиции в оптимизацию закупок воспринимаются как инвестиции с высокой окупаемостью.

В-четвертых, существует консенсус относительно уровня зрелости глобальных закупок. Такие компании, как Nordex, KraussMaffei и другие крупные производители машиностроительной продукции, на протяжении последних 20 лет последовательно создавали и стандартизировали свои организации по закупкам. Были разработаны лучшие практики, проанализированы рынки поставщиков и профессионализированы стратегии закупок. Закупки систематически превратились в науку.

Однако продажи часто оставались кустарным делом. Это объяснялось тем, что продажи в машиностроении и гражданском строительстве традиционно воспринимались как искусство, а не как наука. Успешным продавцом считался тот, кто умел выстраивать личные отношения, обладал харизмой и умел хорошо объяснять суть своей продукции. Систематические, основанные на данных процессы продаж часто считались менее важными, чем успех отдельных «звездных» продавцов.

Что такое глобальные закупки и чем они отличаются от систематических закупок?

Глобальные закупки — это стратегия снабжения, ориентированная на глобальный рынок. Это означает, что компания рассматривает не только местных или национальных поставщиков, но и активно ищет лучшие источники по всему миру. Это включает в себя анализ затрат, качества, надежности и стратегических рисков. Глобальные закупки включают в себя несколько этапов: анализ рынка для выявления потенциально лучших поставщиков по всему миру, систематический отбор поставщиков, переговоры, обеспечение качества и долгосрочное развитие отношений с поставщиками.

Для немецких инженерных компаний глобальный поиск поставщиков часто означает закупку комплектующих на рынках с низкими затратами — например, трудоемких деталей, производимых в Восточной Европе или Азии, — в то время как сложные, высококачественные компоненты закупаются в Германии или других высокоразвитых странах. Речь идет не просто о минимизации затрат, а о хорошо продуманной стратегии, учитывающей общую стоимость владения (TCO): дешевый поставщик в Китае может иметь более низкую себестоимость единицы продукции, но если возникнут проблемы с качеством, задержки поставок или проблемы со связью замедлят разработку продукта, общие затраты будут выше.

Систематический подход к привлечению заказов должен быть аналогичен подходу в отделе продаж. Это означало бы, что компании систематически анализируют свои рынки, определяют целевых клиентов, оптимизируют каналы продаж, стандартизируют процессы продаж и измеряют результаты продаж. Однако во многих инженерных компаниях привлечение заказов менее систематично, чем глобальный поиск поставщиков. В то время как отдел закупок ищет лучшие источники по всему миру и систематически анализирует их, отдел продаж часто ждет, пока клиенты сами к ним обратятся, или полагается на традиционные отношения с клиентами.

Что такое управление категориями товаров и почему оно так успешно в сфере закупок?

Управление категориями — это метод структурирования закупок. Компании делят свои закупки на категории — например, сталь, электротехнические компоненты, гидравлика и сервисное обслуживание — а затем разрабатывают конкретную стратегию для каждой категории. Для стратегически важных, дорогостоящих компонентов категории А стратегия может заключаться в долгосрочном партнерстве с несколькими избранными поставщиками, предполагающем тесное сотрудничество в разработке продукции. Для часто закупаемых, некритичных компонентов категории С стратегия может заключаться в заказе по каталогу, когда внутренние клиенты могут размещать заказы самостоятельно, но на заранее согласованных условиях.

Управление категориями работает, потому что оно учитывает, что не все решения о закупках заслуживают одинакового внимания. ABC/XYZ-анализ (матрица Кралича) помогает выявить стратегически важные компоненты и наладить интенсивные отношения с поставщиками, в то время как некритичные компоненты внедряются и автоматизируются. Это приводит к значительной экономии — в среднем от восьми до пятнадцати процентов — и, прежде всего, к стратегической направленности.

Аналогичный подход в сфере продаж означал бы сегментацию клиентов и рынков, а также разработку конкретных стратегий продаж для каждого сегмента. В некоторой степени это происходит, но недостаточно систематично. Некоторые крупные производители машин имеют систему управления клиентскими отношениями со стратегическими клиентами, но многим малым и средним предприятиям (МСП) не хватает систематической сегментации рынка. Они не знают, какие клиенты являются стратегическими, какие рынки наиболее прибыльны и как лучше всего использовать свои ресурсы продаж.

Что такое общая стоимость владения и почему она является стандартом при покупке, но не при продажах?

Общая стоимость владения (TCO) — это совокупная стоимость продукта или услуги на протяжении всего его жизненного цикла. Это не только цена покупки. Она включает в себя установку, обучение, эксплуатацию, техническое обслуживание, ремонт, энергопотребление, время простоя, страхование и, в конечном итоге, утилизацию или перепродажу. Покупатель, ориентирующийся исключительно на цену, может принимать неверные решения. Покупатель, понимающий TCO, может знать, что более дорогой и качественный поставщик более экономически выгоден на протяжении всего срока службы продукта, чем более дешевый поставщик с частыми дефектами.

Расчет общей стоимости владения (TCO) в настоящее время является стандартной практикой в ​​сфере профессиональных закупок. Компании используют контрольные списки, шаблоны и структурированный анализ для расчета TCO. Это приводит к долгосрочным, стратегическим отношениям с поставщиками вместо краткосрочных ценовых переговоров.

В сфере продаж аналогичной концепции не существует. Показатель пожизненной ценности клиента (CLV) существует, но применяется гораздо менее систематично, чем совокупная стоимость владения (TCO) в сфере закупок. При создании предложений компании часто сосредотачиваются на текущей цене продажи, а не на долгосрочной прибыльности отношений с клиентом. Они не учитывают систематически стоимость привлечения клиента, вероятность повторных покупок, затраты на обслуживание и поддержку, а также возможности перекрестных и дополнительных продаж. Эта информация часто неструктурирована, не собирается систематически и не используется в качестве основы для принятия решений.

Что такое ERP и как она автоматизирует процесс закупок с точностью до третьего знака после запятой?

Система планирования ресурсов предприятия (ERP) — это интегрированная программная система, которая отображает все основные бизнес-процессы: закупки, складирование, производство, продажи, бухгалтерский учет и управление персоналом. Закупки получают огромную выгоду от использования ERP, поскольку это высокоструктурированный, повторяющийся процесс.

В сфере закупок типичный процесс выглядит следующим образом: в систему вводится запрос на закупку, автоматически формируется заявка на закупку, она передается поставщикам (частично автоматически), запрашиваются коммерческие предложения, они автоматически сравниваются, выбирается оптимальный вариант, автоматически создается заказ на закупку и передается поставщику, регистрируется поступление товара, счет-фактура автоматически сверяется с заказом на закупку и поступлением товара (трехстороннее сопоставление), и платеж автоматически производится. Весь этот процесс может быть в значительной степени автоматизирован.

Кроме того, современные ERP-системы способны выполнять сложные оптимизации. Они могут автоматически определять, когда уровень запасов падает ниже определенного порога, автоматически инициировать заказ, выбирать поставщиков на основе предопределенных критериев, учитывать уровни скидок и даже прогнозировать колебания цен. Для многих стандартных деталей и сырья процесс закупок теперь полностью автоматизирован.

В системах ERP продажи менее автоматизированы. Типичный процесс продаж начинается с запроса клиента или потенциального клиента. Эта информация вносится в систему CRM (не обязательно идентичную ERP). Назначается менеджер по продажам, который анализирует требования, создает индивидуальное предложение, отслеживает выполнение предложения, ведет переговоры и заключает сделку. В отличие от закупок, этот процесс в значительной степени основан на ручных операциях и личных решениях. Системы ERP могут поддерживать некоторые из этих этапов — они могут хранить данные, генерировать отчеты — но они не автоматизируют процесс так же, как закупки.

В чём разница между процессом закупки и оплаты (Procure-to-Pay, P2P) и процессом заказа и оплаты (Order-to-Cash, O2C)?

Процесс «закупка-оплата» (Procure-to-Pay, P2P) — это процесс на стороне закупок: от момента выявления потребности, через процесс закупки, до оплаты поставщику. Процесс «заказ-оплата» (Order-to-Cash, O2C) — это зеркальный процесс на стороне продаж: от момента размещения заказа клиентом, через выполнение заказа, до оплаты клиентом.

Эти два процесса являются зеркальным отражением друг друга – ян и инь в B2B-торговле. Каждому действию покупки соответствует действие продажи. Однако, если P2P-торговля была систематически автоматизирована, то O2C-торговля была оптимизирована менее систематически.

Оптимизированный процесс P2P может выглядеть следующим образом: централизованная база данных поставщиков, автоматический выбор поставщиков, электронные тендеры, автоматическое сравнение предложений, автоматическое создание заказов, автоматическое отслеживание доставки, автоматическая обработка счетов-фактур с интеллектуальным распознаванием документов (IDP), автоматическая сверка (трехстороннее сопоставление), автоматическое осуществление платежей, электронные платежи и автоматическая оценка эффективности. Зрелый процесс P2P имеет очень короткий цикл – время от запроса до оплаты может составлять всего несколько дней.

Оптимизированный процесс «от заказа к покупателю» должен выглядеть следующим образом: централизованная база данных клиентов, систематическая генерация лидов, автоматическая квалификация лидов, автоматическое создание коммерческих предложений (с использованием CPQ – Configure Price Quote), автоматическое отслеживание коммерческих предложений, автоматическое создание заказов, автоматическая обработка заказов, автоматическое выставление счетов, автоматическое отслеживание платежей и автоматическое назначение ответственных за обслуживание клиентов. Однако многие инженерные компании автоматизировали лишь часть этого процесса. Создание коммерческих предложений часто по-прежнему осуществляется вручную, отслеживание коммерческих предложений носит спорадический характер, а отслеживание платежей зачастую не является систематическим.

Привлечение заказов и организационное развитие — Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital оказывает поддержку компаниям в этой сложной трансформации, будь то создание с нуля современной функции обработки заказов или оптимизация существующих процессов. Обладая всесторонней экспертизой в области маркетинга, продаж, анализа данных, цифровой трансформации и организационного развития, мы помогаем вашей компании стратегически изменить свою позицию на рынке. Наш подход является целостным: мы не только оптимизируем процессы, но и развиваем персонал и организационную культуру, необходимые для достижения устойчивого, измеримого успеха.

Подробнее об этом здесь:

• В современном мире обработка заказов перестала быть изолированной функцией продаж

Почему немецким инженерным компаниям не хватает систематического подхода к получению заказов?

Существует несколько структурных причин. Во-первых, продажи в машиностроении традиционно ориентированы на построение отношений. Успешный продавец в сфере машиностроения — это тот, кто выстроил тесные отношения с клиентами, понимает их потребности и может предложить технические и коммерческие решения. Это мощный подход на небольших, более сложных рынках, но он плохо масштабируется. Продавец может построить и поддерживать лишь ограниченное количество отношений.

Во-вторых, для продаж в машиностроении характерны длительные циклы. Крупный проект в машиностроении может занять до двух лет от первоначального обсуждения до размещения заказа. Это затрудняет стандартизацию процессов продаж и быстрое масштабирование отделов продаж. Покупатель может быстро повысить свою эффективность за счет лучших поставщиков или улучшенных процессов. Продавцу же приходится ждать результатов более двух лет.

Во-третьих, продажи в машиностроении часто децентрализованы. Крупные компании часто имеют региональные или специализированные отделы продаж. Это затрудняет стандартизацию и распространение передового опыта. Закупки, с другой стороны, часто централизованы – существует центральный отдел закупок, который может разрабатывать стандартизированные процессы.

В-четвертых, отслеживание и измерение результатов продаж развиты хуже, чем в сфере закупок. В закупках показатели ясны: затраты, сроки доставки, качество. В продажах показатели менее ясны. Как измерить эффективность работы продавца? Это общий доход, прибыльность или отношения с клиентами? Разные компании измеряют показатели по-разному. Это привело к отсутствию стандартизированных передовых методов в продажах.

В-пятых, отдел продаж часто имеет худшую репутацию среди руководителей, чем отдел закупок. Инвестиции в оптимизацию закупок рассматриваются как экономия средств – они четко видны в нижней части отчета о прибылях и убытках. Инвестиции в оптимизацию продаж воспринимаются как «нематериальные». Неясно, приведет ли улучшение внедрения CRM-систем или повышение автоматизации процессов продаж к реальному увеличению выручки. Это привело к сокращению инвестиций в модернизацию отдела продаж.

Как может выглядеть систематическая стратегия привлечения заказов?

Систематическая стратегия привлечения заказов будет состоять из нескольких компонентов. Во-первых, четкий анализ рынка и сегментация клиентов. Какие рынки наиболее прибыльны? Какие типы клиентов имеют самый длительный срок сотрудничества? Какие рынки ориентированы на рост, а какие — на зрелость?

Во-вторых, систематическое привлечение потенциальных клиентов. Это включает в себя не только холодные звонки со стороны продавцов, но и контент-маркетинг, маркетинг на основе целевых клиентов, входящие стратегии и партнерства. Привлечение потенциальных клиентов не должно происходить спорадически, а должно храниться в центральной базе данных с систематическим отслеживанием.

В-третьих, метод квалификации потенциальных клиентов. Не все потенциальные клиенты одинаковы. Система оценки потенциальных клиентов могла бы автоматически определять, какие из них с наибольшей вероятностью совершат покупку. Это позволило бы менеджерам по продажам сосредоточить свое время на клиентах с наибольшей вероятностью конверсии.

В-четвертых, стандартизированный процесс формирования коммерческих предложений. Системы CPQ (Configure Price Quote) могли бы автоматически предлагать конфигурации, рассчитывать цены и генерировать коммерческие предложения на основе требований заказчика. Это сократило бы время выполнения цикла и уменьшило бы количество ошибок.

В-пятых, систематическое управление воронкой продаж. Система CRM должна документировать все возможности продаж в стандартизированном формате, включая ожидаемое закрытие сделки, вероятность и размер. Это позволит менеджерам отслеживать воронку продаж и делать прогнозы.

В-шестых, автоматизация продаж. Рутинные задачи, такие как отслеживание электронной почты, планирование и рассылка документов, можно автоматизировать. Это позволит продавцам сосредоточиться на более важных задачах.

В-седьмых, систематическое измерение эффективности. Не только выручки, но и таких показателей, как коэффициент конверсии лидов в сделки, средний размер сделки, время цикла и пожизненный цикл клиента. Эти показатели будут постоянно отслеживаться и использоваться в качестве основы для улучшений.

Какие технологии поддерживают систематическое получение заказов?

Основной системой является CRM-система – система управления взаимоотношениями с клиентами. CRM-системы, такие как Salesforce, Microsoft Dynamics 365 или SAP C4C, охватывают весь жизненный цикл клиента: от генерации лидов и возможностей до обработки запросов и обслуживания клиентов. Современные CRM-системы для машиностроения должны быть интегрированы с ERP-системами, чтобы сотрудники отдела продаж могли беспрепятственно получать доступ к техническим конфигурациям и потокам данных.

Второй важный компонент — автоматизация маркетинга. Такие инструменты, как HubSpot, Marketo или Pardot, автоматизируют генерацию и взращивание лидов. Они могут предоставлять контент, основанный на интересах клиентов, отправлять автоматические электронные письма и оценивать лидов на основе их поведения.

Третий компонент — это CPQ (Configure Price Quote — конфигурация, цена, коммерческое предложение). Эти системы автоматизируют генерацию коммерческих предложений, предлагая конфигурации на основе требований заказчика, применяя сложную логику ценообразования и создавая профессиональные предложения.

Четвертый компонент — это бизнес-аналитика. Компаниям следует систематически анализировать данные о продажах: какие продавцы наиболее успешны, какие рынки наиболее прибыльны, каковы средние циклы продаж? Полученные данные затем следует использовать для внедрения улучшений.

Пятый компонент — это доступ к рыночным данным и информации о лидерах рынка. Такие компании, как Apollo, ZoomInfo или Hunter, могут помочь продавцам определить нужных контактов в целевых компаниях и автоматически обновлять контактные данные.

В чём разница между автоматизацией маркетинга и автоматизацией продаж?

Автоматизация маркетинга фокусируется на генерации и взращивании лидов. Цель состоит в том, чтобы выявить заинтересованных лиц, предоставить им релевантный контент, завоевать их доверие, а затем передать их в отдел продаж. Автоматизация маркетинга часто работает автоматически – электронные письма отправляются автоматически на основе поведения клиентов, а контент персонализируется в зависимости от интересов клиентов.

Автоматизация продаж фокусируется на преобразовании потенциальных клиентов в сделки и максимизации их размера. Цель состоит в том, чтобы повысить эффективность работы продавцов, чтобы они могли уделять больше времени непосредственно продажам. Автоматизация продаж может означать автоматическое создание коммерческих предложений, автоматическую отправку напоминаний о встречах и автоматическое планирование последующих электронных писем.

В идеале, автоматизация маркетинга и автоматизация продаж работают вместе. Маркетинг генерирует и квалифицирует лиды. Затем продажи заключают сделку. Передача информации между маркетингом и продажами должна быть бесшовной – если лид демонстрирует определенное поведение, он автоматически передается в отдел продаж.

Почему немецкие производители машин испытывают трудности с автоматизацией продаж?

На это есть несколько причин. Во-первых, в отрасли традиционно с опаской относятся к чрезмерной автоматизации продаж. Существует мнение, что продажи в машиностроении — это персональное обслуживание, и что слишком много автоматизации снизит качество этого обслуживания. Отчасти это правда — клиенты из машиностроительной отрасли ценят техническое понимание и индивидуальный подход. Но это одна из причин, почему инвестиции в автоматизацию продаж не вызывают особого энтузиазма.

Во-вторых, ИТ-инфраструктура часто не готова. Многие немецкие машиностроительные компании используют устаревшие ERP-системы и старые CRM-системы. Интеграция между системами затруднена. CRM-система, не интегрированная с ERP, имеет гораздо меньшую ценность.

Во-третьих, не хватает необходимых навыков. Автоматизация продаж требует понимания данных, процессов и технологий. Многим торговым представителям эти навыки не хватает. Кроме того, в области автоматизации продаж существует меньше устоявшихся передовых методов и консультационных ресурсов по сравнению с оптимизацией закупок.

В-четвертых, сопротивление переменам значительно. Новый процесс закупок может затронуть многих сотрудников со стороны поставщика, но это внутреннее решение. Новый процесс продаж означает, что продавцам придется изменить свой подход к работе. Это сопротивление зачастую сильнее.

Как инженерная фирма могла бы преодолеть эту асимметрию?

Первый шаг — это четкое осознание асимметрии и ее последствий. Компания должна понимать, что ее закупки носят научный, основанный на данных и систематический характер, в то время как продажи могут быть кустарными и реактивными. Это стратегическая проблема, а не просто операционная.

Второй важный аспект — разработка четкой стратегии продаж. Какие рынки наиболее ценны? Какие типы клиентов приносят наибольшую прибыль? Как следует распределять ресурсы отдела продаж? На эти вопросы следует отвечать, опираясь на данные, а не интуитивно.

Третий аспект — это инвестиции в CRM и связанные с ней системы. Правильно организованная CRM-система должна фиксировать все взаимодействия с клиентами, обеспечивать систематическое управление воронкой продаж и предоставлять отчеты.

Четвертый пункт — стандартизация процессов продаж. Не все аспекты продаж могут или должны быть автоматизированы, но многие могут быть стандартизированы. Что такое стандартный цикл продаж? Какие этапы он включает? Какие критерии должны быть соблюдены для перехода от одного этапа к другому?

Пятый пункт — это создание системы подотчетности и ключевых показателей эффективности (KPI). Продажи следует оценивать по четким ключевым показателям эффективности: коэффициент конверсии, средний размер сделки, время цикла и пожизненная ценность клиента. Эти показатели следует регулярно пересматривать и связывать с целями улучшения.

Шестой пункт — это обучение и развитие. Сотрудники отдела продаж должны развивать навыки работы с CRM-системами, анализа данных и структурированных продаж. Для этого необходимы обучение и поддержка со стороны руководства.

Седьмой пункт — постепенное внедрение автоматизации. Не всё сразу, а поэтапный подход: сначала генерация лидов и оценка лидов, затем управление предложениями, затем отслеживание предложений, затем управление воронкой продаж.

Каковы ожидаемые результаты систематизированного процесса закупок?

Результаты могут быть значительными. Во-первых, сокращение времени цикла продаж. Если цикл продаж сокращается с двух лет до 18 месяцев благодаря усовершенствованным процессам, более быстрому формированию коммерческих предложений и автоматизированному отслеживанию, это может значительно увеличить выручку.

Во-вторых, улучшение коэффициента конверсии. Если компания систематически измеряет и улучшает коэффициент конверсии потенциальных клиентов в сделки и сделок в завершенные, это может привести к значительному увеличению доходов.

В-третьих, более эффективное использование ресурсов. Когда рутинные задачи автоматизированы, продавцы могут сосредоточиться на более ценных видах деятельности.

В-четвертых, улучшенная предсказуемость. Компания со зрелой системой продаж, задокументированной в CRM-системе, может лучше прогнозировать свою будущую выручку.

В-пятых, улучшение отношений с клиентами. Система CRM, которая документирует все взаимодействия с клиентами, позволяет компании лучше понимать потребности клиентов и предоставлять более качественные услуги.

Шестое, увеличение продаж и прибыльности. Если улучшить все вышеперечисленные факторы, конечный результат может значительно повысить продажи и прибыльность.

Является ли асимметрия между покупками и продажами специфически немецким явлением?

Вероятно, это не совсем характерно только для Германии, но там это, скорее всего, выражено сильнее. На это есть несколько причин. Во-первых, немецкие инженерные фирмы имеют давние традиции операционного совершенства и управления затратами. Это привело к высокоразвитому отделу закупок – классическому инструменту контроля затрат.

Во-вторых, немецкая машиностроительная отрасль традиционно ориентирована на технологическое превосходство и лидерство в качестве. Это привело к тому, что компании считают, что продукт продает себя сам, и поэтому инвестиции в оптимизацию продаж менее актуальны, чем инвестиции в разработку продукта.

В-третьих, немецкая деловая культура часто консервативна и с недоверием относится к чрезмерным методам продаж. Существует ощущение, что настоящий бизнес строится на качестве и надежности, а не на агрессивных продажах или маркетинговых уловках.

Такая культурная ориентация во многих случаях является преимуществом – немецкие производители машин имеют всемирную репутацию производителей качественной и надежной продукции. Но она также может стать препятствием при внедрении современных методов продаж и маркетинга.

Какие проблемы возникают из-за этой асимметрии?

Эта асимметрия создает ряд проблем. Во-первых, она приводит к стратегическому дисбалансу. Компания, которая очень эффективно закупает, но неэффективно продает, столкнется с проблемами в долгосрочной перспективе. В условиях слабого спроса, как это сейчас происходит во многих секторах машиностроения, способность получать прибыль приобретает все большее значение.

Во-вторых, внутри организации возникают неэффективности. Закупки могут снизить затраты и повысить эффективность, но если отдел продаж не может генерировать выручку с той же скоростью, прибыль может оставаться ограниченной.

В-третьих, возникает проблема с удовлетворённостью сотрудников. Закупки воспринимаются как важный процесс, и покупатели получают признание за экономию средств. Продажи же часто воспринимаются как менее важные, и продавцы могут чувствовать себя недооценёнными, если их навыки не развиваются систематически.

В-четвертых, возникает проблема конкурентоспособности. Компании, особенно из США и Азии, которые модернизировали свои процессы продаж, могут быстрее расти и увеличивать свою долю рынка на рынках, где традиционно сильны немецкие производители машин.

Необходима ли систематизация продаж?

Да, это не только необходимо, но и неизбежно. Асимметрия между покупкой и продажей неустойчива. В мире нестабильного спроса, жесткой конкуренции и быстро меняющихся требований клиентов компании больше не могут полагаться на то, что товары будут продаваться сами по себе, или на то, что личных отношений будет достаточно.

Немецкие инженерные компании подняли закупки на научный уровень. Теперь им необходимо в такой же степени профессионализировать и продажи. Это не означает отказа от личных отношений – они всегда будут важны в машиностроении. Это означает систематическое построение основы для этих отношений, стандартизацию процессов продаж, измерение эффективности и постоянное внедрение улучшений.

Хорошая новость в том, что многие инструменты и лучшие практики уже существуют. CRM-системы, решения CPQ, платформы автоматизации маркетинга — все это легкодоступно. Проблема не в технологиях, а в организации и культуре. Она требует готовности учиться, менять процессы и понимать продажи не просто как искусство, но и как научную дисциплину.

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

Konrad Wolfenstein

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.

Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости — Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц