Если даже McKinsey не пострадает, вся консалтинговая отрасль окажется на перепутье.
Предварительная версия Xpert
Выбор голоса 📢
Опубликовано: 23 ноября 2025 г. / Обновлено: 23 ноября 2025 г. – Автор: Konrad Wolfenstein
Если даже McKinsey не пощадит, вся консалтинговая отрасль окажется на перепутье – Изображение: Xpert.Digital
Давид против Голиафа: почему специализированные бутики (вроде Xpert.Digital) переманивают клиентов у крупных консалтинговых компаний
Ничто не останется нетронутым: жестокая правда о будущем управленческого консалтинга.
Долгое время McKinsey ассоциировалась со стратегической непогрешимостью и экономическим доминированием – скалой в буре мировой экономики. Но когда даже бесспорный лидер рынка вынужден резко сократить штат и смириться с темпами роста, значительно отстающими от конкурентов, это больше, чем просто слабый квартальный отчёт. Это безошибочный сигнал смены парадигмы. Консалтинговая индустрия, десятилетиями учившая другие компании трансформироваться, оказалась в эпицентре идеального шторма, который потрясает её традиционную бизнес-модель до самых основ.
Сейчас мы наблюдаем постепенный упадок проверенной временем «пирамидальной модели». Система, десятилетиями приносившая прибыль, в рамках которой легионы младших консультантов получали непомерные часы работы, устаревает из-за стремительного развития искусственного интеллекта. Когда инструменты искусственного интеллекта, такие как «Lilli» от McKinsey или «Deckster» от BCG, выполняют работу, требующуюся для рабочего дня, за считанные минуты, экономическая логика почасовой оплаты рушится. В то же время баланс сил меняется: в то время как гибкие бутиковые консалтинговые компании, обладающие специализированными знаниями и бережливыми структурами, отвоёвывают долю рынка у крупных корпораций, устоявшиеся компании сталкиваются не только с технологическими потрясениями, но и с глубоким кризисом доверия.
В этой статье рассматривается анатомия отрасли, находящейся на перепутье. Анализируется, почему BCG грозит потеснить McKinsey, как рост числа специализированных нишевых поставщиков услуг оказывает давление на «крупных игроков» и почему роль консультанта через пять лет будет мало похожа на нынешнюю. Это суровая оценка отрасли, которая должна перестроиться, чтобы не стать поводом для реструктуризации.
Подходит для:
Конец пирамиды: как ИИ разрушает бизнес-модель консалтинговой отрасли
От пирамиды к сети: новая структура консалтинга
Консалтинговая индустрия переживает одну из самых глубоких трансформаций в своей истории. То, что на первый взгляд кажется просто очередным технологическим сдвигом, при ближайшем рассмотрении оказывается фундаментальной перестройкой всей бизнес-модели, которая формировала отрасль десятилетиями. Признаки этого перелома уже не просто теоретические сценарии в стратегических документах, но проявляются в конкретных цифрах и радикальной реструктуризации в самых престижных компаниях мира.
Подходит для:
Упадок пирамидальной модели
Традиционный консалтинговый бизнес всегда основывался на пирамидальной модели управления персоналом, характеризующейся широкой базой младших консультантов, средним звеном менеджеров и узким верхним эшелоном партнёров. Десятилетиями эта модель генерировала значительную прибыль, продавая труд младших сотрудников по высоким почасовым ставкам, при этом получая значительно более низкую заработную плату. Математика была поразительно проста: чем шире база, тем выше прибыльность. Партнёр мог руководить командой из десяти-пятнадцати консультантов, чьи оплачиваемые часы и составляли основной бизнес.
Но эта пирамида начинает рушиться. McKinsey, давний бесспорный лидер в области стратегического управленческого консалтинга, сократила свою глобальную численность персонала с примерно 45 000 сотрудников к концу 2023 года до примерно 40 000. Это представляет собой снижение более чем на 10 процентов всего за восемнадцать месяцев. Примечательны не только масштабы сокращений, но и способ их проведения. В отличие от традиционных массовых увольнений, McKinsey в первую очередь использовала свою систему оценки эффективности работы, чтобы систематически вынуждать сотрудников уходить из компании. В феврале 2024 года около 3000 сотрудников получили отрицательные оценки эффективности работы, что обычно считается предвестником увольнения.
Экономические показатели рисуют ещё более драматичную картину. В то время как McKinsey зафиксировала рост выручки всего на два процента в 2024 году, её главный конкурент, Boston Consulting Group (BCG), увеличился на десять процентов — в пять раз быстрее. При таких темпах роста прогнозируется, что BCG может обогнать McKinsey и стать самой прибыльной консалтинговой компанией в сфере стратегического планирования к 2027 году. Это станет историческим прорывом в иерархии, которая считалась устоявшейся на протяжении поколений.
Цифры демонстрируют структурный характер кризиса. Немецкий рынок консалтинга, традиционно считающийся особенно устойчивым, впервые превысил отметку в 50 миллиардов евро совокупного дохода в 2024 году, показав рост примерно на шесть процентов по сравнению с предыдущим годом. Однако за этими положительными совокупными показателями скрывается опасное замедление. В 2022 году рост всё ещё составлял 16 процентов, а в следующем году превысил семь процентов. Этот импульс быстро ослабевает, в то время как прорывные технологии серьёзно меняют структуру затрат традиционных поставщиков.
По оценкам, объём мирового рынка консалтинга к 2024 году составит около 263 миллиардов долларов США, а к 2033 году прогнозируется рост до 421 миллиарда долларов США, что соответствует среднегодовому темпу роста около пяти процентов. На первый взгляд, это выглядит солидно, но распределение этого роста резко меняется. Традиционный стратегический консалтинг, долгое время являвшийся жемчужиной отрасли, уступает позиции технологическому и внедренческому консалтингу.
Искусственный интеллект как катализатор перемен
Преобразующую силу искусственного интеллекта в консалтинговой отрасли больше нельзя сбрасывать со счетов как мечту о будущем. Это уже действующая реальность. Генеративные модели ИИ способны за считанные минуты выполнять задачи, на которые раньше у младших консультантов уходили дни или недели. Анализ рыночных данных, проведение конкурентного анализа, обобщение обширных документов, моделирование финансовых сценариев — все эти виды деятельности, которые традиционно были отправной точкой в карьере консалтинга, всё чаще автоматизируются.
Компания McKinsey разработала Lilli — собственную систему искусственного интеллекта, которая помогает консультантам в исследованиях и анализе данных. Boston Consulting Group использует Deckster — инструмент для автоматизированного создания слайдов презентаций. Deloitte и PwC активно инвестируют в платформы с агентами, которые координируют сложные рабочие процессы. Ирония очевидна: консалтинговые фирмы, десятилетиями проповедовавшие своим клиентам цифровую трансформацию, теперь на собственном опыте ощущают, что происходит, когда технологии делают их собственную бизнес-модель устаревшей.
Рост производительности существенный. Исследования показывают, что компании, внедряющие ИИ в различных функциональных областях, достигают роста производительности на пятнадцать-тридцать процентов. В консалтинговой отрасли это означает, что один консультант, использующий ИИ, может выполнять работу трёх-четырёх традиционных младших аналитиков. Математические последствия для модели пирамиды разрушительны. Если основание пирамиды может сократиться на семьдесят-восемьдесят процентов без снижения производительности, вся экономика традиционной модели рухнет.
Но технологические изменения выходят за рамки простого повышения эффективности. Они фундаментально меняют ожидания клиентов от консультантов. В мире, где компании всё чаще наращивают собственные возможности искусственного интеллекта, внешние консультанты теряют своё традиционное информационное преимущество. Ценность смещается от анализа к синтезу, от сбора данных к интерпретации, от создания презентаций к стратегическому содействию. Этот сдвиг отдаёт предпочтение небольшим, узкоспециализированным командам, а не крупным иерархическим структурам.
Европейский рынок консалтинговых услуг в области ИИ оценивается примерно в 8,2 млрд евро к 2024 году, а к 2033 году, по прогнозам, достигнет почти 41 млрд евро. Это соответствует среднегодовому темпу роста почти в 20%. Эти цифры иллюстрируют, что сам консалтинг не исчезает, а, скорее, претерпевает фундаментальные изменения в своей природе. ИИ не просто интегрируется как дополнительный инструмент в существующие рабочие процессы, но и требует полного переосмысления процесса создания ценности.
Подходит для:
Рост числа небольших консалтинговых компаний
В то время как крупные компании борются с переизбытком мощностей и сокращением маржи, другой сегмент отрасли переживает заметный бум: специализированные консалтинговые компании, работающие в небольших компаниях. Эти небольшие компании, часто состоящие всего из десяти-пятидесяти сотрудников, всё чаще получают заказы, которые раньше автоматически достались бы McKinsey, BCG или Bain. Хотя первоначальное утверждение о том, что McKinsey потеряла трёх крупных клиентов в пользу небольших компаний с двенадцатью сотрудниками, невозможно подтвердить конкретными случаями, основная тенденция реальна и поддаётся измерению.
Как ни парадоксально, факторы успеха бутик-консалтинговых компаний кроются именно в тех областях, которые искусственный интеллект не может воспроизвести. Они выигрывают за счёт персонализированного подхода, глубокого понимания специфики отрасли, прямого доступа к опытным партнёрам и умения ориентироваться в человеческом факторе процессов изменений. В то время как крупные консалтинговые компании используют стандартизированные подходы, оптимизированные на основе тысяч проектов, бутик-компании предлагают индивидуальные решения, точно соответствующие конкретным потребностям каждого клиента.
Опрос немецких консалтинговых компаний показывает, что мини-фирмы достигают 85% успеха проектов, превосходя показатели крупных компаний. Это отчасти объясняется их значительно более избирательным подходом к принятию проектов и ориентацией на области, в которых они обладают доказанным опытом. В то время как крупная консалтинговая фирма может чувствовать себя обязанной принимать каждый предложенный проект, чтобы обеспечить полную загрузку своего большого штата, более мелкие компании могут сосредоточиться на прибыльных нишевых рынках.
В пользу бутиковой модели говорит и стоимость. Без накладных расходов на глобальные офисные сети, разветвленную административную структуру и дорогостоящие маркетинговые кампании специализированные компании зачастую могут предлагать свои услуги на 20–30% дешевле, чем их крупные конкуренты, без ущерба для качества. Благодаря бережливой структуре, опытные консультанты могут работать непосредственно на территории клиента, не тратя дорогостоящее рабочее время партнёров на привлечение и координацию.
Ещё одно важное преимущество заключается в использовании технологий. Небольшие компании зачастую более гибко осваивают новые инструменты. Команда из двенадцати человек может полностью перейти на новые методы работы с использованием ИИ за несколько недель, в то время как компании с десятками тысяч сотрудников требуются годы для аналогичной трансформации. Эта гибкость позволяет консалтинговым компаниям в полной мере использовать преимущества ИИ в плане производительности, сохраняя при этом сильные стороны персонала: стратегическое мышление, выстраивание отношений и управление изменениями.
Эти компании специализируются в широком спектре областей: от оптимизации цен для компаний-разработчиков ПО и трансформации цепочек поставок в розничном секторе до стратегий устойчивого развития для энергетических корпораций. Такая специализация позволяет им накапливать экспертные знания, которые даже широкопрофильные исследовательские отделы крупных компаний не могут развить на сопоставимом уровне. Клиенты всё больше ценят именно эту узкую специализацию по сравнению с более общими подходами.
Специализированные бутик-консалтинговые компании – это небольшие независимые консалтинговые компании, специализирующиеся на определённой отрасли или функции, предлагающие особенно глубокие, индивидуальные услуги. Их ключевое отличие от крупных консалтинговых компаний заключается в специализации: они концентрируются на нескольких смежных темах, предлагая значительно более высокий уровень экспертизы и более индивидуальный подход. Для них характерны тесные отношения с клиентами и работа с опытной командой, ориентированной на решение специфических задач отдельных рыночных ниш или функциональных областей. Поэтому бутик-консалтинговые компании отличаются гибкостью, клиентоориентированностью и особой эффективностью при решении сложных, специализированных задач.
В отличие от них, Xpert.Digital — это не традиционная консалтинговая компания, а проактивный пионер в области развития бизнеса, фокусирующийся на организационной амбидекстрии, уделяя особое внимание исследовательскому аспекту развития бизнеса. Это означает, что Xpert.Digital целенаправленно продвигает и поддерживает инновационные, экспериментальные и ориентированные на будущее инициативы внутри организаций, позиционируя себя за пределами традиционных консалтинговых услуг, работая на стыке развития, инноваций и бизнес-трансформации.
Кризис доверия
Помимо структурных и технологических проблем, консалтинговая индустрия, особенно крупные, устоявшиеся фирмы, сталкивается с кризисом доверия. Участие McKinsey в опиоидном кризисе в США — лишь самый заметный из ряда скандалов. Компания выплатила 650 миллионов долларов США для урегулирования уголовных расследований Министерства юстиции. Обвинения заключались в том, что McKinsey помогла Purdue Pharma, производителю препарата «Оксиконтин», увеличить продажи этого вызывающего сильную зависимость обезболивающего препарата в то время, когда опасность опиоидной зависимости уже была очевидна.
Подробности вызывают тревогу. Консультанты рекомендовали дистрибьюторам скидки за каждую передозировку, разрабатывали стратегии воздействия на врачей, выписывающих рецепты, и помогали обходить регулирующие органы. Один из бывших старших партнёров даже признался в воспрепятствовании правосудию, удалив документы, связанные с его работой в Purdue. Эти инциденты поднимают фундаментальные вопросы об этических основах консалтингового бизнеса.
Но McKinsey не одинока. Отрасль в целом подверглась критике за её роль в максимизации краткосрочной прибыли в ущерб долгосрочной стабильности, поддержку сомнительных приватизационных проектов и сотрудничество с авторитарными режимами. В Австралии McKinsey подверглась критике за рекомендации по климатической стратегии, которые явно были направлены на защиту отрасли ископаемого топлива. В Южной Африке компания оказалась втянута в скандалы, связанные со взяточничеством.
Эти скандалы имеют реальные последствия для бизнеса. Компании и правительства стали гораздо более критично относиться к тем, с кем работают. Общественное восприятие консалтинговой отрасли пострадало. Исследования показывают, что почти 80% консалтинговых компаний оценивают узнаваемость своего бренда среди потенциальных новых клиентов как среднюю, низкую или практически отсутствующую. Доверие, некогда являвшееся ключевым активом, необходимо активно восстанавливать.
Для крупных компаний масштаб и глобальное присутствие ещё больше усложняют ситуацию, делая их более уязвимыми к репутационным рискам. Один проблемный проект в одной стране может попасть в заголовки мировых СМИ и негативно повлиять на всю компанию. Небольшие консалтинговые компании с региональной или тематической специализацией менее подвержены подобным системным репутационным рискам.
Подходит для:
Конец модели почасовой оплаты
Традиционное выставление счетов на основе отработанных часов испытывает всё большее давление. Эта модель была оправдана, когда затраченное время было надёжным индикатором создаваемой ценности. Но искусственный интеллект разрушает эту корреляцию. Если анализ, на который раньше уходила неделя, теперь можно выполнить за час, то строгое применение почасовой модели означало бы снижение выручки на 80–90%, даже если ценность для клиента останется прежней или даже увеличится.
McKinsey реагирует на эту тенденцию, всё больше полагаясь на модели ценообразования, основанные на результатах. Примерно четверть всех гонораров компании по всему миру теперь формируется по соглашениям, где вознаграждение в первую очередь привязано к измеримым результатам. Это представляет собой фундаментальный отход от традиционной модели. Вместо того, чтобы спрашивать, сколько часов требуется на проект, теперь задаёмся вопросом: какую ценность мы создаём для клиента и как мы можем участвовать в создании этой ценности?
Этот переход не лишен рисков. Модели, ориентированные на результат, требуют точного определения и измерения критериев успеха. Они предполагают, что обе стороны – консультант и клиент – имеют одинаковое понимание того, что такое успех. Более того, они перекладывают часть бизнес-рисков с клиента на консультанта. Если желаемые результаты не достигнуты, будь то из-за внешних факторов или проблем с реализацией со стороны клиента, консультант может не получить оплату, несмотря на выполнение высококачественной работы.
Тем не менее, эта тенденция, похоже, необратима. Клиенты всё больше требуют прозрачности в отношении того, за что они платят и какую добавленную стоимость получают. В мире, где ИИ способен решать множество аналитических задач, они всё меньше готовы платить высокие почасовые ставки за стандартизированную работу. Ценность смещается в сторону персонализированных аналитических данных, стратегического лидерства и способности успешно управлять сложными процессами изменений.
Гибридные модели приобретают всё большую значимость. Сниженная базовая ставка в сочетании с бонусами по результатам работы, многоуровневое ценообразование, автоматически корректирующееся в зависимости от достигнутых результатов, или возврат средств в случае невыполнения заранее установленных целей — вот варианты, которые всё чаще обсуждаются и внедряются. Эти модели пытаются примирить интересы обеих сторон, одновременно снижая неопределённость.
Параллельно некоторые консалтинговые компании экспериментируют с моделями подписки, когда клиенты платят за постоянный доступ к экспертным знаниям, а не за отдельные проекты. Это похоже на модель «программное обеспечение как услуга» и может стать всё более актуальным для определённых видов консалтинговых услуг, особенно в сфере технологий и внедрения.
🎯🎯🎯 Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | BD, R&D, XR, PR и оптимизация цифровой видимости
Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости — Изображение: Xpert.Digital
Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.
Подробнее об этом здесь:
Преимущества немецкого консалтинга в эпоху цифровой трансформации: угроза традиционным консалтинговым фирмам
Трансформация профилей компетенций
Требования к консультантам кардинально меняются. Классический профиль — отличный диплом ведущего университета, развитые аналитические навыки и навыки презентации — уже недостаточен. Технические навыки работы с данными и системами искусственного интеллекта, глубокая отраслевая экспертиза, навыки управления изменениями и способность модерировать сложные процессы взаимодействия с заинтересованными сторонами, а также выраженный эмоциональный интеллект становятся всё более востребованными.
Консалтинговая индустрия отказывается от найма универсалов, которые годами работают в различных отраслях и на разных должностях, и переходит к привлечению специалистов с устоявшимся опытом в конкретных областях. Традиционная карьерная траектория — два года аналитиком, два года ассоциированным специалистом, три года менеджером, затем повышение до руководителя и, наконец, до партнёра — разрушается. Вместо этого всё более опытные специалисты из отрасли присоединяются к компании горизонтально, привнося глубокие знания в своей области и минуя несколько уровней иерархии.
Инвестиции в непрерывное образование растут, но смещается фокус. Если раньше обучение концентрировалось преимущественно на методологических навыках и фреймворках, то теперь оно фокусируется на эффективном использовании инструментов ИИ, оперативной разработке генеративных моделей, интерпретации результатов машинного обучения и критической оценке алгоритмических рекомендаций. В то же время растёт важность неавтоматизируемых гибких навыков: умения вести сложные диалоги, выстраивать доверительные отношения, руководить командами в условиях неопределённости и ориентироваться в сложной политической ситуации внутри организаций.
Демографический состав рабочей силы меняется. Доля недавних выпускников вузов на должностях начального уровня сокращается, в то время как доля опытных специалистов растёт. Это влияет на корпоративную культуру. Традиционная модель молодых, энергичных сотрудников с интенсивным обучением на рабочем месте заменяется более зрелой, опытной структурой, в которой передача знаний менее иерархична.
В то же время конкуренция за таланты обостряется. Консалтинговая индустрия теперь конкурирует не только с другими консалтинговыми фирмами, но и с технологическими компаниями, стартапами, венчурными фондами и отделами корпоративной стратегии крупных корпораций. Многие молодые выпускники университетов, которые раньше автоматически выбрали бы карьеру в сфере консалтинга, обращаются к более привлекательным альтернативам. Число консультантов, покидающих отрасль, за последние годы увеличилось на семь процентов, при этом средняя продолжительность их работы также увеличилась. Это говорит о том, что даже опытные специалисты всё чаще видят более привлекательные возможности за пределами консалтинга.
Подходит для:
Географическое измерение трансформации
Трансформация консалтинговой отрасли происходит неравномерно в разных регионах. Северная Америка, особенно США, остаётся доминирующим регионом, занимая около 38% мирового рынка. Рынок управленческого консалтинга США в 2023 году оценивался примерно в 374 млрд долларов США. Однако это также рынок с самой высокой конкуренцией и самой агрессивной реструктуризацией.
На Европу приходится около 27% мирового рынка. Немецкий рынок, будучи крупнейшим в Европе, демонстрирует интересные особенности. Ориентация на малые и средние предприятия (МСП) в немецкой экономике формирует иную структуру спроса, чем на англосаксонских рынках, где доминируют крупные корпорации. В то же время энергетический переход и акцент на вопросах устойчивого развития обуславливают особые потребности в консалтинге, которые в значительной степени обусловлены нормативными актами. Объем немецкого рынка стратегического консалтинга оценивается примерно в 3,5–4 млрд евро к 2025 году, а прогнозируемый годовой темп роста составит чуть менее 6%.
Азиатские рынки, особенно Китай и Индия, растут непропорционально быстро, хотя и с более низких стартовых позиций. Эти рынки менее подвержены влиянию традиционных западных моделей консалтинга и более открыты для альтернативных подходов. Местные консалтинговые компании приобретают всё большее значение, зачастую обладая более глубокой интеграцией технологий и внедрения, чем их западные коллеги.
Географическое распределение крупных консалтинговых компаний является предметом дискуссий. Хотя традиционно они имели крупные офисы в дорогих мегаполисах, таких как Нью-Йорк, Лондон или Мюнхен, растущая цифровизация работы позволяет децентрализировать работу. Специалистов можно направлять из более экономически эффективных мест, что улучшает структуру затрат, но также влияет на традиционную офисную культуру и личные контакты.
Отраслевые тенденции также демонстрируют значительную вариативность. Финансовый сектор, ранее являвшийся крупным клиентом консалтинговых услуг, всё активнее наращивает собственный потенциал, особенно в области анализа данных и цифровой трансформации. Обрабатывающая промышленность, особенно в Германии, всё чаще нуждается в консалтинговых услугах, связанных с Индустрией 4.0, искусственным интеллектом в производстве и трансформацией цепочек поставок. Государственный сектор, долгое время считавшийся менее прибыльным, приобретает всё большее значение, поскольку правительства вкладывают значительные средства в инфраструктуру, энергетический переход и цифровизацию.
Роль технологических гигантов
Ранее не привлекавшее внимания растущее проникновение технологических компаний на рынок консалтинга. Такие компании, как Palantir и OpenAI, всё чаще предлагают услуги, традиционно считавшиеся частью консалтингового бизнеса. Однако их подход принципиально отличается. Вместо продажи консультаций они внедряют технологические решения и напрямую интегрируют их в бизнес-процессы своих клиентов.
Например, Palantir размещает инженеров на объектах клиентов, которые не работают над ограниченными по времени проектами, а постоянно оптимизируют и расширяют внедренные системы. Это создает значительно более тесные и долгосрочные отношения, чем традиционные консалтинговые услуги. OpenAI предлагает корпоративные услуги, помогающие компаниям развивать собственные возможности в области ИИ, что может снизить потребность во внешних консультантах для решения определенных задач.
Крупнейшие поставщики облачных услуг – Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud – постоянно расширяют свои консалтинговые подразделения. Они могут предлагать технологии и консалтинг из одного источника, что привлекательно для клиентов, поскольку снижает количество проблем с интерфейсом. Кроме того, они обладают глубокой технической экспертизой и доступом к новейшим технологиям, включая собственные модели искусственного интеллекта.
Эта конкуренция особенно опасна для традиционных консалтинговых компаний, поскольку она затрагивает их самую прибыльную сферу деятельности — консалтинг в области цифровизации и технологий. В то время как McKinsey, BCG и другие пытаются укрепить свои технологические возможности за счёт приобретений и найма новых сотрудников, технологические компании обладают неотъемлемым преимуществом благодаря контролю над базовыми платформами и инфраструктурой.
Некоторые утверждают, что такое развитие событий приведёт к фрагментации консалтинговой отрасли. Внедрение технологий перейдёт в компетенцию технологических компаний и системных интеграторов, в то время как стратегический, ориентированный на человека консалтинг останется в компетенции уже существующих компаний и специализированных консалтинговых компаний. Это означает, что традиционным консалтинговым компаниям придётся значительно оптимизировать свои бизнес-модели и сосредоточиться на высокодоходных, требующих большого объёма консалтинговых услуг проектах, одновременно теряя доходы и экономию за счёт масштаба.
Перспективы и сценарии будущего
Консалтинговая индустрия находится на перепутье, и намечается несколько возможных сценариев развития событий. Первый сценарий можно описать как эволюцию. В этом случае устоявшиеся компании успешно адаптируют свои бизнес-модели. Они систематически сокращают штат сотрудников, активно инвестируют в технологии, разрабатывают новые модели ценообразования и концентрируются на высококачественных консалтинговых услугах, которые невозможно автоматизировать. McKinsey, BCG и Bain остаются доминирующими игроками, хотя и с изменившимися структурами и приоритетами.
Второй сценарий — фрагментация. Крупные интегрированные консалтинговые компании постоянно уступают долю рынка специализированным компаниям, с одной стороны, и технологическим компаниям, с другой. Рынок разделяется на несколько сегментов: дорогостоящий стратегический консалтинг по сложным, ориентированным на человека вопросам; специализированный нишевый консалтинг с глубоким знанием отрасли; внедрение технологий технологическими компаниями и системными интеграторами; и демократизированные инструменты самообслуживания для стандартизированного анализа. Бренды традиционной «большой тройки» теряют свой блеск.
Третий сценарий — это дестабилизация. Появляются совершенно новые бизнес-модели, которые бросают фундаментальный вызов традиционному консалтинговому бизнесу. Платформенные подходы позволяют клиентам напрямую связываться с независимыми экспертами, консалтинговые системы на базе искусственного интеллекта предлагают высококачественный анализ по минимальной стоимости, а компании расширяют свои внутренние стратегические возможности до такой степени, что внешние консультации им требуются только в исключительных случаях. Традиционные консалтинговые компании резко сокращают свою деятельность или вовсе исчезают.
Наиболее вероятным развитием событий является сочетание всех трёх сценариев, причём вес варьируется в зависимости от региона, отрасли и конкретного сегмента консалтинга. Крупные компании не исчезнут, но им придётся сократиться, стать более технологичными и более узкоспециализированными. Небольшие консалтинговые компании будут процветать в определённых нишах. Технологические компании будут брать на себя всё большую долю работ по внедрению.
Важнейшими факторами успеха для устоявшихся компаний являются способность к радикальной трансформации, инвестиции в собственные технологии и информационные активы, развитие дифференциации, выходящей за рамки размера и репутации, формирование подлинной отраслевой экспертизы, а не общих навыков, и восстановление доверия посредством прозрачных и этичных практик. Компании, освоившие эту трансформацию, имеют хорошие шансы на выживание и процветание. Те, кто цепляется за традиционные модели, будут всё больше маргинализироваться.
Подходит для:
Последствия для экономики в целом
Трансформация консалтинговой отрасли имеет далеко идущие последствия, выходящие за рамки самой отрасли. Во-первых, она влияет на то, как принимаются стратегические решения внутри компаний. По мере того, как внешние консультанты играют всё менее значимую роль, возрастает значение внутренних стратегических отделов. Это может привести к разработке более внутренних и долгосрочных стратегий, менее подверженных влиянию внешних тенденций и рамок.
Во-вторых, это изменение влияет на карьерный путь и развитие талантов. На протяжении десятилетий консалтинг был ключевым инструментом развития талантов для экономики в целом. Многие лидеры в промышленности, государственном секторе и некоммерческом секторе начинали свою карьеру в консалтинге. Если этот трамплин потеряет свою значимость или претерпит фундаментальные изменения, он может повлиять на формирование будущих поколений лидеров.
В-третьих, распространение передового опыта может замедлиться. Консалтинговые фирмы традиционно играют ключевую роль в передаче успешных практик из одной компании или отрасли в другую. Если эти посредники ослабнут, передача знаний может застопориться, если не появятся новые механизмы.
В-четвёртых, это развитие ставит под сомнение демократизацию экспертных знаний. Если инструменты ИИ сделают высококачественный анализ и рекомендации доступными по низкой цене, небольшие компании, стартапы и организации в развивающихся странах смогут получить доступ к навыкам, которые ранее были им недоступны. Это может изменить экономическую динамику и создать новые конкурентные условия.
В-пятых, существует риск снижения качества. Традиционные консалтинговые фирмы, несмотря на всю обоснованную критику, десятилетиями разрабатывали стандарты качества, методы и этические принципы. Если эти институты ослабнут и будут заменены разрозненными, менее регулируемыми альтернативами, стандарты могут снизиться. Это реальный риск, особенно в контексте консалтинга с использованием искусственного интеллекта, где прозрачность и отслеживаемость рекомендаций имеют решающее значение.
Немецкий взгляд на глобальные потрясения
Эта глобальная трансформация имеет особые последствия для экономики Германии и немецкого рынка консалтинга. Немецкий средний бизнес, являющийся основой экономики, традиционно меньше полагался на консалтинговые услуги, чем крупные англосаксонские корпорации. Многие компании среднего бизнеса полагаются на внутреннюю экспертизу и долгосрочные отношения с несколькими избранными консультантами. Такая структура может оказаться выгодной, поскольку она уже ориентирована на специализацию и долгосрочное партнерство – именно эта модель приобретает все большее значение в новом ландшафте консалтинга.
Немецкие консалтинговые компании, такие как Roland Berger или Simon-Kucher, которые в значительной степени опираются на отраслевую специализацию и техническую экспертизу, могли бы выиграть от этих изменений. Их традиционная ориентация на инженерно-ориентированные отрасли, операционное совершенство и измеримые результаты хорошо согласуется с новыми требованиями. В то же время, относительная слабость немецких компаний в области цифровых технологий представляет собой проблему.
Немецкий рынок труда с его широкими правами работников и предпочтением долгосрочной занятости затрудняет радикальные изменения в кадровом составе, предпринимаемые американскими компаниями. Это может, с одной стороны, замедлить трансформацию, но, с другой стороны, оказать стабилизирующий эффект и предотвратить резкие сбои. Особое внимание к образованию и профессиональной подготовке в немецкой системе может помочь справиться с изменениями в навыках.
Энергетический переход и трансформация промышленности в сторону устойчивых методов производства создают особые потребности в консалтинге, где немецкие компании могут получить преимущество благодаря своей близости к этим темам. Такие области, как водородная экономика, экономика замкнутого цикла, устойчивые цепочки поставок и промышленная декарбонизация, требуют глубоких технических и нормативных знаний, которые нелегко автоматизировать.
В то же время немецкому консалтинговому сектору необходимо сохранять осторожность, чтобы не отставать в технологическом развитии. Доминирование американских технологических компаний в области искусственного интеллекта и облачных вычислений может привести к тому, что американские модели и поставщики услуг также займут доминирующее положение в консалтинговом бизнесе. Укрепление европейского и немецкого потенциала в этих областях имеет стратегически важное значение.
Подходит для:
Больше человечности через технологии: будущее консалтинговых услуг
Консалтинговая индустрия переживает не постепенную перестройку, а фундаментальную трансформацию своей бизнес-модели, структур и роли в экономической экосистеме. Утверждение, что даже McKinsey не застрахована от этих перемен, следует воспринимать не как злорадство, а скорее как показатель глубины и масштаба этих изменений. Когда самая престижная и влиятельная консалтинговая фирма мира вынуждена кардинально переосмыслить свою бизнес-модель, это влияет на всю отрасль.
Ключевой вопрос для всех заинтересованных сторон: какую ценность создают консультанты в мире, где искусственный интеллект может взять на себя многие аналитические задачи, а клиенты всё чаще развивают собственные способности? Ответ, вероятно, кроется в тех областях, где требуются подлинно человеческие навыки: сложное суждение в условиях неопределённости, ориентация в политической и социальной динамике организаций, построение доверия и консенсуса, креативное решение проблем в новых условиях и этический анализ целей и средств.
Консалтинг не исчезнет, но будет выглядеть иначе. Уменьшение количества сотрудников, более узкая специализация, более тесные отношения с клиентами, новые модели ценообразования и фундаментальная интеграция технологий в рабочие процессы определят новую норму. Пирамида, десятилетиями формировавшая отрасль, больше нежизнеспособна. Её заменит более плоская, сетевая структура, в которой человеческий опыт и искусственный интеллект тесно переплетены.
Для начинающих консультантов это означает, что традиционные пути входа меняются. Классическая работа аналитика, требующая многих лет изучения основ Excel и PowerPoint, становится всё менее популярной. Вместо этого с самого начала требуются специализированные навыки и владение инструментами искусственного интеллекта. Для опытных консультантов это требует готовности постоянно учиться и способности постоянно меняться.
Перед компаниями, ищущими консалтинговые услуги, открываются новые возможности. Выбор стал шире, чем когда-либо прежде: от крупных интегрированных поставщиков до специализированных компаний и технологических платформ. В то же время требования к их собственному суждению при выборе и управлении внешними партнёрами растёт. Им необходимо более глубокое понимание того, какая поддержка им требуется в каких ситуациях и какие поставщики услуг лучше всего подходят для удовлетворения этих потребностей.
Социальная роль консалтинговой отрасли также находится под пристальным вниманием. Скандалы последних лет подорвали доверие. Новый подход к консалтингу должен быть не только более эффективным и действенным, но и более этичным и прозрачным. Времена, когда консультанты работали в тайне и не были обязаны раскрывать свои методы работы и конфликты интересов, прошли. Клиенты, общественность и регулирующие органы всё чаще требуют отчётности.
Трансформация уже идёт полным ходом. Следующие пять-десять лет покажут, кто из игроков успешно адаптируется, а кто останется на обочине. Одно можно сказать наверняка: к концу этого периода консалтинговый ландшафт будет выглядеть совершенно иначе, чем в начале. Переломный момент — это не будущая возможность, а настоящая реальность. То, как отрасль и её ключевые игроки отреагируют на него, не только определит их собственное будущее, но и повлияет на принятие стратегических решений в бизнесе и обществе в будущем.
Ваш глобальный партнер по маркетингу и развитию бизнеса
☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.
☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!
Konrad Wolfenstein
Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.
Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital
Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.
☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.
☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.
☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.
☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B
☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.
Наш глобальный отраслевой и экономический опыт в развитии бизнеса, продажах и маркетинге
Наша глобальная отраслевая и деловая экспертиза в области развития бизнеса, продаж и маркетинга - Изображение: Xpert.Digital
Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность
Подробнее об этом здесь:
Тематический центр с идеями и опытом:
- Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
- Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
- Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
- Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях
