Великая инновационная ложь в маркетинге: самоуничтожение отрасли? Театр инноваций и ловушка эксплуатации

Маркетинговый кризис: действительно ли клиенты виноваты в стагнации? – Когда эксплуатация становится смертельной ловушкой, и только исследование может спасти будущее.

Маркетинговая индустрия переживает экзистенциальный кризис, который сама же и создала. В то время как мир меняется с головокружительной скоростью, маркетологи и агентства остаются в ловушке самоповтора. Одни и те же обещания, одинаковые модные словечки и бесконечные вариации на одну и ту же тему свидетельствуют об утрате отраслью связи с реальностью. Проблема не в нехватке знаний или инструментов, а в фундаментальной стратегической ошибке: исключительной сосредоточенности на эксплуатации и пренебрежении исследованием.

В этом анализе рассматриваются структурные причины этого кризиса и объясняется, почему маркетинговая индустрия остро нуждается в смене парадигмы. Научные исследования организационной амбидекстрии дают важные выводы: компании, сосредоточенные исключительно на оптимизации существующих процессов, неизбежно попадают в ловушку эксплуатации и теряют свой инновационный потенциал. Последствия разрушительны: сокращение маржи, взаимозаменяемые предложения и опора на ценовые скидки как на последний способ дифференциации.

Подходит для:

• Секретная формула Google? Деловая амбидекстрия или исследование: предпринимательская амбидекстрия для успеха.

Бесконечное повторение одного и того же: почему маркетинг застрял в беличьем колесе

Маркетинговая индустрия загнала себя в опасный круг. Будь то новые технологии, меняющиеся условия или так называемые инновации, посылы остаются пугающе одинаковыми: лучшие лиды, более высокая конверсия, более высокая эффективность за счёт автоматизации. Эти модные словечки повторяются при каждом удобном случае, независимо от того, идёт ли речь о SEO, SEA, социальных сетях, автоматизации маркетинга или, в настоящее время, об искусственном интеллекте.

Эта повторяющаяся коммуникация не случайна, а скорее симптоматична для отрасли, потерявшей себя в конкурентной борьбе в Красном океане. Красный океан — это насыщенный рынок, где множество поставщиков конкурируют за одних и тех же клиентов, дифференцируясь главным образом за счёт цены и незначительных улучшений. Маркетинговая индустрия сама по себе стала прекрасным примером этого явления: агентства и поставщики услуг конкурируют за ограниченную долю рынка, предлагая практически идентичные ценностные предложения.

Последствия такого развития событий весьма далеко идущие. Если каждое агентство обещает одинаковые показатели эффективности, использует одни и те же инструменты и продаёт одни и те же стратегии, возникает конкуренция, основанная исключительно на цене. Это ведёт к нисходящей спирали: снижение маржи вынуждает агентства повышать эффективность, что, в свою очередь, подавляет инновации и повышает взаимозаменяемость.

Особую проблему представляет то, что эти закономерности повторяются с каждым новым технологическим достижением. С появлением социальных сетей обещания были теми же, что и в случае с SEO или email-маркетингом. Сегодня та же закономерность повторяется с искусственным интеллектом: вместо подлинных инноваций старые концепции просто переупаковываются в новую терминологию. Эта поверхностность в литературе называется «театром инноваций» и описывает действия, создающие видимость инноваций, но фактически не приводящие к значимым бизнес-результатам.

Подходит для:

• Алеф Альфа делает все правильно: из Красного океана искусственного интеллекта в Голубой океан специализации и уникальных преимуществ

Утопление в Красном океане: смертельная эксплуатационная ловушка современного маркетинга

Концепции стратегий «Красного океана» и «Голубого океана» предлагают ценную основу для понимания текущего маркетингового кризиса. В то время как стратегия «Красного океана» фокусируется на конкуренции на существующих рынках, стратегия «Голубого океана» направлена ​​на создание новых, неосвоенных рынков. Маркетинговая индустрия практически полностью сосредоточилась на стратегиях «Красного океана», создавая опасную зависимость.

Такая ориентация на существующие рынки соответствует концепции эксплуатации: оптимизации и совершенствованию существующих навыков и процессов. Маркетинговая эксплуатация проявляется в постоянном повышении конверсии, оптимизации кампаний и максимизации краткосрочных показателей эффективности. Эти виды деятельности, несомненно, важны и дают измеримые результаты, но они также несут в себе фундаментальный риск.

Научные исследования показывают, что организации, сосредоточенные исключительно на эксплуатации, попадают в стратегическую ловушку. Так называемая ловушка эксплуатации описывает состояние, в котором компании теряют способность к исследованиям, поскольку все ресурсы направляются на оптимизацию существующих процессов. Исследования показывают, что стратегическое обучение выступает посредником между стратегиями исследования и эксплуатации, а чрезмерная ориентация на эксплуатацию наносит необратимый ущерб инновационному потенциалу.

Влияние на маркетинговую индустрию очевидно. Агентства конкурируют, основываясь на показателях эффективности, которые становятся всё более взаимозаменяемыми. Дифференциация больше не достигается за счёт инновационных подходов или новых бизнес-моделей, а скорее за счёт незначительного улучшения CTR или стоимости лида. Эта конкуренция приводит к рыночной динамике, в которой инновации воспринимаются как риск, а постепенная оптимизация — как безопасный путь.

Недальновидность этой стратегии особенно проблематична. Насыщенные рынки по определению предлагают лишь ограниченные возможности роста. Когда все поставщики конкурируют за одних и тех же клиентов, возникает игра с нулевой суммой, где увеличение доли рынка возможно только за счёт конкурентов. Результатом становятся интенсивные ценовые войны, снижение рентабельности и растущая зависимость от скидок и специальных предложений.

Страх душит инновации: как инстинкт самосохранения парализует маркетинговую индустрию

Инстинкт самосохранения — основополагающий принцип любой организации. Компании существуют, чтобы выживать и расти, и маркетинговые агентства — не исключение. Однако, как ни парадоксально, именно этот инстинкт самосохранения становится главной угрозой долгосрочному существованию отрасли.

Страх потерять контракты и работу приводит к нежеланию рисковать, что подавляет инновации. Менеджеры по маркетингу и агентства цепляются за проверенные методы и стратегии, потому что они дают результаты, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Экспериментальные подходы воспринимаются как слишком рискованные, особенно когда оценка успеха основана на краткосрочных показателях эффективности.

Эта динамика усиливается структурными факторами. Многие маркетинговые организации используют системы бонусов и целевые показатели, ориентированные исключительно на краткосрочный успех. Коэффициенты конверсии, количество лидов и окупаемость инвестиций должны демонстрироваться ежеквартально. В таких условиях долгосрочные инновационные проекты, которые могут принести плоды лишь спустя годы, не имеют шансов.

Психологические последствия этой культуры страха весьма значительны. У сотрудников отделов маркетинга формируется менталитет самоограничения. Они не осмеливаются предлагать радикальные новые идеи, поскольку те могут быть отвергнуты как нереалистичные или слишком рискованные. Вместо этого они сосредотачиваются на безопасных, постепенных улучшениях, которые могут быть приняты в краткосрочной перспективе, но не создают стратегических конкурентных преимуществ в долгосрочной.

Особенно проблематично то, что этот страх влияет и на отношения с клиентами. Агентства, опасаясь потери клиентов, предлагают всё, что хоть как-то связано с маркетингом, вместо того, чтобы сосредоточиться на конкретных компетенциях. Такое отсутствие фокуса размывает экспертные знания и делает их предложения ещё более взаимозаменяемыми. В литературе по психологии маркетинга показано, что страх и неопределённость приводят к принятию неоптимальных решений, когда краткосрочная безопасность ставится выше долгосрочных возможностей.

От недостатка идей до неспособности к инновациям: структурный провал маркетинга

Дефицит инновационных идей в маркетинге — не временное явление, а скорее симптом структурной слабости. В то время как другие направления бизнеса, такие как разработка продуктов или логистика, гибко реагируют на изменения рынка, маркетинг часто застревает в шаблонах реагирования. Это восприятие отражает реальность: маркетинг часто рассматривается как последний отдел, распознающий надвигающиеся изменения, хотя именно здесь находятся наиболее эффективные рычаги раннего обнаружения и стратегической перестройки.

Проблема не в отсутствии желания внедрять инновации, а в структурных барьерах. Многие инновационные инициативы в маркетинге в конечном итоге сводятся к «театру инноваций»: заметным мероприятиям без существенного влияния на бизнес. Проводятся хакатоны, конкурсы идей и инновационные лаборатории, но рождающиеся идеи затухают из-за отсутствия организационных предпосылок для их внедрения.

Причин множество. Бюджеты на инновации часто недофинансированы или отсутствуют вовсе, время и внимание руководства ограничены, а необходимый опыт для разработки и внедрения действительно инновационных подходов отсутствует. Более того, инновации в маркетинге часто путают с креативностью. Однако креативная кампания не всегда является инновацией в стратегическом смысле.

Научная литература показывает, что 90% всех инновационных идей терпят неудачу. Основные причины носят структурный характер: отсутствие рыночного спроса, неудачное время, внутреннее сопротивление и недостаточная приверженность руководства. Эта проблема усугубляется в маркетинге, поскольку инновации конкурируют с прибыльной повседневной деятельностью и обычно терпят поражение. Инновационные команды часто подвергаются насмешкам, поскольку изначально они несут расходы, а не генерируют прибыль.

Особенно остро стоит проблема недостаточной инновационности маркетинга как функции. В то время как другие области активно развивают цифровую трансформацию, многие маркетинговые отделы остаются в плену традиционного мышления. Ситуация в сфере агентств отражает эту проблему: многие агентства испытывают экономическое давление, поскольку их бизнес-модели устарели, и они не способны к фундаментальной перестройке.

Подходит для:

• Иллюзия инноваций: почему менеджеры по инновациям или performance-маркетингу не являются движущей силой или задающими темп маркетинга

Неизбежная смена парадигмы: почему маркетинговые исследования жизненно важны для выживания

Решение описанных проблем кроется в концепции, известной в исследованиях стратегического менеджмента как организационная амбидекстрия. Амбидекстрия описывает способность организации одновременно использовать и исследовать: оптимизировать существующие процессы и одновременно искать радикально новые.

Для маркетинга это представляет собой фундаментальный сдвиг. Вместо того, чтобы концентрироваться исключительно на оптимизации существующих кампаний и каналов, необходимо систематически выделять ресурсы на исследовательскую деятельность. Модель Triosmarket предлагает практическую основу для этого: она сочетает входящий маркетинг как компонент, ориентированный на эксплуатацию, исходящий маркетинг как баланс между ними и экспериментальный маркетинг как чисто исследовательский подход.

Экспериментальный маркетинг включает в себя креативные, нестандартные кампании и целенаправленное экспериментирование с новыми технологиями и подходами. Именно этим видам деятельности уделяется недостаточно внимания в существующей системе, поскольку они изначально не обеспечивают измеримых показателей эффективности. Однако научные исследования ясно показывают, что компании, инвестирующие в разведку, создают долгосрочные конкурентные преимущества и лучше подготовлены к изменениям рынка.

Успешные примеры организационной амбидекстрии можно найти в различных отраслях. Bosch активно инвестирует в новые технологии, такие как водород и Интернет вещей, постоянно оптимизируя свой основной бизнес. Amazon сочетает высокоэффективные логистические операции с активным освоением новых рынков и технологий. Эти компании поняли, что способность одновременно оптимизировать и внедрять инновации — это не просто опция, а необходимое условие выживания.

Для маркетинговых организаций это означает, в частности, следующее: 60–70% ресурсов следует по-прежнему выделять на эксплуатацию для обеспечения краткосрочных результатов. Однако 30–40% необходимо систематически резервировать для исследований. Это требует структурных изменений: отдельных инновационных лабораторий, защищённых бюджетов для экспериментов и, прежде всего, культуры руководства, которая рассматривает продуктивные неудачи как инвестиции в обучение, а не как ошибку.

Наш опыт в развитии бизнеса, продажах и маркетинге в ЕС и Германии - Изображение: Xpert.Digital

Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Подробнее об этом здесь:

• Xpert Business Hub

Тематический центр с идеями и опытом:

• Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
• Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
• Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях

Недооцененная роль клиентов в маркетинговом кризисе – Изображение: Xpert.Digital

Когда важна только цена: окончательная капитуляция маркетинга

Ориентация на ценовые скидки — это дно маркетинга. Когда товары и услуги можно продавать только ценой, это явный признак того, что способность дифференцироваться утрачена. Цена становится последним средством в безнадежной конкуренции, где проигрывают все.

Такое развитие событий является логическим следствием исключительно эксплуататорской стратегии на насыщенных рынках. Когда все поставщики предлагают одинаковые услуги, различающиеся лишь незначительно, у клиента нет иного выбора, кроме как выбирать по цене. Размывание брендов и ценностей — это не побочный эффект, а основная проблема: маркетинг провалился, когда он больше не способен создавать воспринимаемую ценность, выходящую за рамки цены.

Экономические последствия разрушительны. Ценовые войны приводят к сокращению маржи, что, в свою очередь, препятствует инвестициям в инновации. Возникает порочный круг: отсутствие инноваций делает компании ещё более взаимозаменяемыми, что приводит к ещё более острой ценовой конкуренции. Особенно страдают агентства и поставщики маркетинговых услуг, как показывают недавние банкротства крупных агентств.

Стратегия «Голубого океана» предлагает выход из этой нисходящей спирали. Вместо борьбы за долю рынка в переполненном «Красном океане» цель — создавать новые рынки, где конкуренция изначально не имеет значения. Это требует радикальных инноваций и смелости сойти с проторенных дорог. Цирк дю Солей — классический пример: вместо того, чтобы конкурировать с традиционными цирками за долю рынка, они создали совершенно новую форму развлечений, оправдывающую более высокие цены.

Для маркетинга это означает фундаментальное переосмысление его роли. Вместо того, чтобы быть реактивным поставщиком услуг, маркетинг должен стать стратегическим двигателем инноваций. Это требует смелости переосмыслить существующие бизнес-модели и разработать новые способы создания ценности. Только благодаря подлинному исследованию, систематическому поиску радикально новых подходов, маркетинг может избежать ценовой ловушки и создавать ценность, выходящую за рамки простого повышения эффективности.

Нынешний кризис в маркетинговой индустрии отчасти вызван самими собой, но не неизбежен. Выход из ловушки эксплуатации кроется в организационной амбидекстрии: системном балансе между оптимизацией существующих процессов и смелым исследованием новых. Компании и агентства, которые примут эту трансформацию, не только выживут, но и станут пионерами новой эры в маркетинге. Те, кто продолжит полагаться исключительно на эксплуатацию, потеряют свою значимость или будут раздавлены ценовыми войнами. Решение необходимо принять сейчас.

Подходит для:

• Когда «разведка» становится бизнес-моделью: экономическая логика аутсорсинга инноваций (бизнес-разведка)

Основная ответственность клиентов: инициатор и катализатор необходимых изменений.

Аналитический взгляд на маркетинговый кризис был бы неполным без рассмотрения ключевого фактора: ответственности заказчиков маркетинга. Заказчики маркетинга, будь то генеральные директора, директора по маркетингу или лица, принимающие решения в отделе маркетинга, не являются жертвами системного сбоя, а, скорее, его основной причиной и, одновременно, единственными, кто может его исправить. Этот ключевой момент часто игнорируется или даже замалчивается в публичном обсуждении маркетинговых провалов. Вместо этого агентства подвергаются критике, а маркетинговые отделы изображаются неспособными к инновациям, как будто эти субъекты могут самостоятельно формировать свои стратегии. Истина гораздо сложнее и неприятнее: заказчики маркетинга обладают властью либо разорвать порочный круг маркетинговой шумихи, либо увековечить его.

Проблема становится особенно очевидной при работе с внешними агентствами. Многие клиенты составляют брифинги для своих агентств, исходя из ошибочного мышления: они фокусируются исключительно на измеримых краткосрочных показателях эффективности и формулируют свои требования преимущественно с точки зрения лидов, конверсий и окупаемости инвестиций. Это само по себе не является ошибкой, но этого принципиально недостаточно для построения подлинного стратегического партнерства. Содержательный брифинг должен включать не только целевые показатели, но и четкое представление о ценности бизнеса, стратегических перспективах и намеренно оставлять место для исследовательского подхода.

Идеальный бриф агентства часто воспринимается как чисто информационный документ: вот требования, вот ожидания, и агентство должно их выполнить. Такое понимание неизбежно приводит к ловушке эксплуатации. Если клиент не даёт понять партнёру агентства, что инновации желательны, что эксперименты поощряются и ценятся, и что продуктивные неудачи также являются частью процесса, то агентство вынуждено прибегать к безопасным, проверенным методам. Агентство не неспособно к инновациям — его способность к инновациям институционально парализована, поскольку клиент не требует их явно и не создаёт необходимых условий.

Решения клиентов о распределении бюджета особенно важны. Научные исследования и практический опыт ясно показывают, что успешные компании используют так называемую модель «70-20-10» или её вариации: 70% ресурсов выделяются на проверенные, ориентированные на результат виды деятельности, 20% — на возможности роста и 10–15% — непосредственно на эксперименты и инновации. Однако многие клиенты выделяют значительно меньше средств на исследования или вообще не выделяют их. Вместо этого они требуют от агентств и отделов внутреннего маркетинга внедрения большего количества инноваций при том же бюджете, что логически противоречит их логике. Они хотят невозможного: максимальной эффективности существующих видов деятельности И радикальных инноваций, и то, и другое без дополнительных ресурсов. Этот когнитивный диссонанс приводит к отказу как от агентств, так и от внутренних команд.

Для отдела внутреннего маркетинга ответственность клиента, часто идентичная ответственности генерального директора, финансового директора или директора по маркетингу, ещё более прямая и непосредственная. Именно здесь формируется культура, которая либо позволяет, либо препятствует маркетологам проводить исследования. Компании, стремящиеся к успешной трансформации своих отделов маркетинга, должны фундаментально адаптировать свою корпоративную культуру. Это начинается с того, чтобы воспринимать ошибки и неудачи не как признаки некомпетентности, а как необходимые инвестиции в обучение и инновации. Многие компании говорят о такой культуре обучения, но не внедряют её, поскольку постоянно требуют квартальных результатов и постоянно растущих показателей эффективности.

Ответственность клиента распространяется на концептуальный уровень маркетингового брифа. Чёткий и точный бриф — ключ к успешному сотрудничеству с агентствами. Однако многие клиенты предоставляют неясные, противоречивые или нереалистичные брифы. Они сами не знают, чего хотят на самом деле, и проецируют это отсутствие ясности на агентство. Результат — бесконечные встречи, бесконечные раунды доработок и кампании, которые по-настоящему не удовлетворяют ни клиента, ни агентство. Хороший бриф требует от клиента сначала прояснить свою позицию: какова реальная бизнес-проблема? Кто целевая аудитория? Какую роль должен играть маркетинг? Только после того, как эти вопросы будут прояснены внутри компании, можно начать продуктивный диалог с агентством.

Партнёрство, основанное на равенстве, — часто цитируемый идеал, но редко реализуемый на практике. Многие клиенты воспринимают свою роль как классические отношения «клиент — поставщик услуг», где власть принадлежит исключительно клиенту. Это понятно, но приводит к неоптимальным результатам. Агентства — эксперты в своей области, но если клиент относится к ним не как к партнёрам, а как к ресурсу, который просто должен работать, их знания и опыт остаются неиспользованными. Настоящее партнёрство означает, что клиент активно обращается к экспертным знаниям агентства, вовлекает их в процесс и готов учиться у них.

Выбор агентства также является ответственностью клиента, но зачастую он осуществляется небрежно. Многие клиенты выбирают агентства, ориентируясь прежде всего на цену или географическую близость, а не на реальную компетентность и соответствие требованиям. Они не могут четко определить требуемые навыки и опыт и не проверяют, есть ли в агентстве нужные сотрудники. В результате партнерство обречено на провал из-за недостатков в фундаменте. Клиент должен уделить время тому, чтобы по-настоящему узнать агентство, задать правильные вопросы и оценить, соответствуют ли его ценности и методы работы его собственным.

Ещё один критически важный момент — долговечность отношений с агентством. Агентства, которым постоянно приходится менять клиентов, не имеют шансов стать настоящими стратегическими партнёрами. Они не вкладывают средства в глубокое понимание бизнеса, поскольку знают, что через два года им, вероятно, придётся снова уйти. Долгосрочное партнёрство позволяет агентству создавать реальную ценность, укреплять доверие и инвестировать в инновационные подходы, которые приносят плоды в долгосрочной перспективе. Клиент может создать такие стабильные отношения, но для этого необходимы постоянство и взаимное доверие.

Что касается внутреннего маркетинга, клиент (обычно директор по маркетингу или руководство) несёт ответственность за создание среды, в которой инновации вообще возможны. Директор по маркетингу со средним сроком полномочий всего 42 месяца практически не имеет шансов на проведение глубоких преобразований. Это проблема не столько самого директора по маркетингу, сколько компаний и их владельцев, которые имеют нереалистичные ожидания и слишком быстро меняют сотрудников. Реальные изменения требуют времени, постоянного лидерства и атмосферы, где ошибки терпимы.

Директора по маркетингу должны понимать, что их задача — не просто проводить новые кампании, а трансформировать всю маркетинговую функцию. Это означает разрушение разобщённости, объединение команд, развитие новых навыков, модернизацию процессов и, прежде всего, создание культуры амбидекстрии, где важны как эффективность, так и инновации. Это будет работать только в том случае, если высшее руководство не только терпит этот процесс трансформации, но и активно поддерживает его, уделяет ему время и предоставляет необходимые ресурсы.

Неудобная правда заключается в следующем: маркетинговая индустрия выйдет из кризиса только тогда, когда клиенты воспримут его как возможность – возможность изменить свои методы работы, распределение бюджета, ожидания и корпоративную культуру. Пока клиенты будут требовать от агентств дешёвых, быстрых и надёжных результатов, одновременно требуя инноваций, индустрия будет оставаться в ловушке эксплуатации. И пока внутренние маркетинговые отделы будут работать исключительно под давлением краткосрочных целевых показателей, настоящих инноваций не будет. Клиенты должны понимать, что они не просто клиенты или начальники, но и несут совместную ответственность за качество маркетинговой работы и, следовательно, за общий успех компании. Принятие этой ответственности требует смелости, но также и чёткого осознания того, что текущий подход ведёт в тупик.

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

Konrad Wolfenstein

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.

Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости — Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц