Трансформация через кризис: почему скрытые чемпионы теперь сосредотачиваются на «системном заказе».
Предварительная версия Xpert
Выбор голоса 📢
Опубликовано: 6 декабря 2025 г. / Обновлено: 6 декабря 2025 г. – Автор: Konrad Wolfenstein
Трансформация через кризис: почему скрытые чемпионы теперь сосредоточены на «системном приобретении порядка» – Изображение: Xpert.Digital
Реорганизация промышленных закупок в эпоху искусственного интеллекта и цифровизации
Почему промышленным компаниям необходимо радикально пересмотреть систему закупок
Промышленная экономика переживает исторический переломный момент, однако многие компании всё ещё работают по правилам прошлого века. Образ жизнерадостного торгового представителя с рекламным проспектом в руке, обаятельного и надеющегося заключить сделку в приёмной менеджера по закупкам, постепенно угасает, превращаясь в ностальгию. Реальность в офисах производителей оборудования и поставщиков промышленного оборудования отрезвляет: телефоны молчат, а графики встреч пустеют. Но это не временное падение спроса, а симптом фундаментального системного сбоя.
Хотя аналоговые методы зачастую по-прежнему доминируют у продавцов, отделы закупок с другой стороны уже давно претерпели технологическую и стратегическую трансформацию. В условиях геополитической напряженности, хрупких цепочек поставок и потока данных, с которым практически невозможно справиться без искусственного интеллекта, отдел закупок превратился из менеджера по затратам в стратегический центр создания ценности. Исследования, начиная от McKinsey и заканчивая Всемирным экономическим форумом, подтверждают, что современный B2B-покупатель принимает решения, основанные на данных, цифровых технологиях и рисках. Ему больше не нужны красочные каталоги, а скорее безупречная интеграция с ERP-системами, тестирование на устойчивость и доступность в режиме реального времени.
В этой статье рассматривается глубокая трансформация спроса на промышленном рынке. Мы анализируем, почему маркетинг и продажи, как отдельные подразделения, устарели и должны быть заменены интегрированным процессом «приёма заказов». От неудержимой интеграции агентов искусственного интеллекта, автономно ведущих переговоры, до новой валюты «геополитической безопасности» – узнайте, почему одной лишь цифровизации недостаточно и как лидерам теперь необходимо реструктурировать свои организации не только для того, чтобы выжить в эпоху алгоритмического принятия решений, но и чтобы выйти победителями из кризиса.
Подходит для:
Когда классические модели достигают своих пределов: глубокая трансформация рыночного спроса
Промышленная экономика переживает фундаментальную трансформацию, выходящую далеко за рамки поверхностной цифровизации. Потенциальные клиенты больше не выстраиваются в очереди у офисов машиностроительных компаний. Эта реальность — не результат снижения спроса, а, скорее, симптом глубокого изменения в том, как организации принимают решения о закупках. Классические практики продаж, действовавшие десятилетиями, претерпевают стремительные структурные изменения под воздействием технологических инноваций, геополитической напряженности и растущей профессионализации закупочной функции.
Исследование McKinsey «Трансформация функций закупок для мира, управляемого искусственным интеллектом» наглядно иллюстрирует эту трансформацию: сегодня компании управляют на 50% большим объёмом закупок на одного сотрудника, чем пять лет назад. Это не означает, что специалисты по закупкам стали более продуктивными, а скорее, что требования к ним существенно возросли. Отделы закупок превратились из простых центров затрат в стратегические центры создания ценности. В этом контексте традиционные модели продаж, основанные на личных связях, спонтанных встречах с клиентами и неформальных сетях, теряют актуальность. Вместо этого появляются высокопрофессиональные организации по закупкам, которые ставят во главу угла данные, прозрачность и систематизированные процессы принятия решений.
Машиностроение и промышленность в целом не избежали этого развития. Напротив, они входят в число секторов, где трансформация наиболее очевидна. Причины многообразны и взаимозависимы. Во-первых, растущая сложность цепочек поставок означает, что покупатели больше не могут принимать решения, основываясь на интуиции. Им приходится оценивать риски, связанные с поставщиками, выявлять уязвимые места в цепочках поставок и учитывать геополитические факторы. Исследование Всемирного экономического форума показывает, что около 64% респондентов ожидают фрагментации мирового порядка к 2035 году. Это побуждает компании диверсифицировать свою базу поставщиков, разрабатывать стратегии локального снабжения и внедрять непрерывный мониторинг рисков. Продавцы, полагающиеся исключительно на рекламные проспекты и личное обаяние, не могут удовлетворить эти требования.
Во-вторых, закупки сами по себе приобрели новый статус бизнес-функции. Менеджеры по закупкам больше не говорят о процентной экономии затрат, а о создании стратегической ценности. Производитель энергетического оборудования смог сократить расходы на 11% благодаря реструктуризации своей закупочной организации и согласованию работы отдела снабжения с разработкой продукта. Круизная компания добилась значительного улучшения показателей своевременности поставок от поставщиков после реорганизации своей структуры закупок. Эти истории успеха демонстрируют, что закупки теперь не просто вопрос управления затратами, но всё чаще рассматриваются как фактор, влияющий на бизнес-результаты.
Отделы закупок в ведущих компаниях давно усвоили этот подход. Две трети компаний разделили свою закупочную деятельность на стратегические и транзакционные процессы. Такое разделение позволяет высококвалифицированным специалистам сосредоточиться на стратегических задачах, в то время как рутинная работа всё чаще выполняется с помощью автоматизации и искусственного интеллекта. Транзакционная деятельность, которой специалисты по закупкам ранее уделяли 70% своего времени, автоматизирована благодаря интеллектуальным системам. Освободившиеся ресурсы позволяют специалистам по закупкам сосредоточиться на стратегических переговорах, оценке поставщиков и инновационных решениях в области снабжения. Одна фармацевтическая компания смогла вернуть более 10 миллионов долларов упущенной выгоды менее чем за месяц, используя генеративный ИИ в ходе аудита.
Последствия этого развития очевидны: компании, не успевающие за закупками, систематически теряют конкурентоспособность. Следующая волна автоматизации может повысить эффективность процессов закупок на 25–40%, особенно благодаря системам искусственного интеллекта на основе агентов, которые могут интерпретировать данные, принимать решения и действовать самостоятельно. Компании, которые не будут активно формировать эту трансформацию, а лишь реагировать на неё, через два-три года значительно отстанут.
Цифровизация как фактор выживания: почему одних маркетинга и продаж уже недостаточно
Традиционный подход, согласно которому маркетинг и продажи достаточны для обеспечения заказов, утратил свою основополагающую ценность. Хотя маркетинг и продажи по-прежнему сохраняют свою значимость, теперь они являются лишь компонентами гораздо более широкой системы, требующей интеграции данных, аналитики и операционных возможностей. Это осознание не ново, но многие компании в машиностроительном секторе ещё не полностью его осознали.
Цифровая трансформация в промышленном секторе характеризуется несколькими параллельными тенденциями. Во-первых, 73% покупателей B2B уже определились с предпочтительным способом покупки: они предпочитают покупать онлайн, а не у торговых представителей. Это касается не только небольших поставок, но и сложного дорогостоящего промышленного оборудования. Это фундаментальное изменение поведения, которое подрывает традиционные модели продаж. В то же время, как оказалось, 83% покупателей B2B уже используют цифровые платформы для своих покупок, а 87% готовы заплатить больше за удобный и простой в использовании опыт онлайн-покупок.
При этом 65% новых продаж в промышленном секторе приходится на онлайн-транзакции. Это существенно отличается от базового показателя в 45% в 2018 году. Этому ускорению способствовал ряд факторов. Во-первых, пандемия COVID-19 ускорила процесс вынужденной цифровизации. Во-вторых, она также повлияла на экономические ограничения, в которых работают многие специалисты по закупкам. Когда покупателю необходимо сравнить цены у трёх поставщиков, получить информацию о ценах и проверить наличие товара, он хочет сделать это быстро и независимо от местоположения. Продавец, не способный удовлетворить эти потребности, будет заменён тем, кто справляется.
Этот сдвиг особенно актуален для машиностроительных и промышленных компаний. Половина всех закупочных организаций (52%) до сих пор не внедрила в полной мере платформы «от закупки до оплаты». Для малого бизнеса этот показатель возрастает до 70%. Это означает, что традиционный процесс продаж, когда продавец приходит в офис с буклетом продукта и ведёт переговоры с менеджером по закупкам, больше не работает для многих организаций. Тем временем покупатель уже находится онлайн, изучает альтернативы, сравнивает цены и пытается автоматизировать свои закупочные процессы.
Отсутствие цифровой инфраструктуры у многих производителей одновременно представляет собой гигантскую бизнес-возможность для тех, кто способен заполнить этот пробел. Компании, которые полностью цифровизируют свои процессы продаж, представляют свою продукцию в удобных онлайн-каталогах, обеспечивают автоматическое формирование коммерческих предложений и предлагают бесшовную интеграцию с ERP-системами своих клиентов, станут предпочтительными партнёрами. Эта трансформация — не только техническое, но и стратегическое требование.
Но простая цифровизация без понимания бизнес-логики и потребностей покупателей бессмысленна. Распространённая ошибка заключается в том, что компании быстро создают сайт электронной коммерции, забывая, что B2B-закупки часто сложны и требуют индивидуальных решений. Покупателя в производственной отрасли интересует не только информация о конкретном продукте, но и возможность сравнения, индивидуальное ценообразование в зависимости от объёма закупок, отзывы поставщиков и интеграция с существующей IT-инфраструктурой. Продавец, имеющий только статический сайт, не сможет удовлетворить эти требования.
Подходит для:
Искусственный интеллект и анализ данных как стратегический инструмент успеха
Интеграция искусственного интеллекта в процессы закупок — уже не дело будущего, а реальность. Сорок процентов закупочных функций уже начали использовать генеративный ИИ. При нынешних темпах этот показатель, вероятно, превысит 70 процентов в течение двух лет. Речь идёт не только об автоматизации, но и о фундаментальной трансформации процесса принятия решений в закупочных организациях.
Применение ИИ в закупках охватывает весь цикл закупок. Начнём с сверки счетов: системы ИИ могут автоматически проверять соответствие входящего счета заказу на закупку и накладной. Это не особо впечатляет, но экономит время и снижает вероятность ошибок, связанных с человеческим фактором. Переходим к аудиту контрактов: ИИ может анализировать контракты, выявлять риски, выявлять нарушения требований и выявлять структурные недостатки. Это значительно более ценно, поскольку открывает возможности оптимизации, которые иначе остались бы незамеченными.
Более стратегическим применением является автоматизация поиска поставщиков. С помощью ИИ покупатели могут полуавтоматически отправлять запросы предложений (RFP), автоматически анализировать и оценивать предложения и сравнивать поставщиков. Система может самостоятельно разрабатывать структуру на основе неформальных требований, сравнивать интерфейсы поставщиков, а затем автоматически составлять контракты с индивидуальными соглашениями об уровне обслуживания и ключевыми показателями эффективности. Это сокращает ручной труд, который раньше занимал недели, до нескольких дней.
Ещё одной важной областью является оценка поставщиков и мониторинг рисков. Системы ИИ могут непрерывно отслеживать данные поставщиков, проверять их финансовое положение, отслеживать эффективность поставок, собирать показатели качества и оценивать геополитические риски. Например, если поставщик работает в регионе, где наблюдается геополитическая напряжённость, или его финансовые показатели ухудшаются, система автоматически генерирует оповещение. Это позволяет покупателю принимать упреждающие меры, а не реагировать на кризисы.
Переговоры с использованием ИИ — ещё один рубеж. Такие компании, как Pactum, разрабатывают ИИ-ботов, способных вести переговоры с поставщиками. Например, компания может сказать боту: «Договоритесь об условиях следующей оплаты для этой категории товаров с этими пятью поставщиками. Максимальный срок оплаты — 60 дней, но постарайтесь получить 45». Затем бот автоматически проводит переговоры, моделирует сценарии и выявляет возможности оптимизации, которые могли бы упустить переговорщики-люди.
Ещё более стратегически важным является использование ИИ для анализа рынка и принятия стратегических решений о закупках. Системы ИИ могут анализировать внутренние и внешние рыночные данные, оценивать возможности поставщиков, понимать рыночную конъюнктуру, учитывать факторы риска и затем рекомендовать оптимальные подходы к закупкам. Это не просто анализ набора данных, а комплексный анализ, сочетающий человеческую интуицию с алгоритмической обработкой. Результаты значительны: покупатели, использующие такие системы, принимают более взвешенные решения, быстрее и с меньшими затратами ресурсов.
Повышение эффективности значительно. Сокращение времени ручной обработки рутинных задач подробно описано в литературе. Более короткие циклы закупок позволяют компаниям более гибко реагировать на изменения рынка. Но самое главное — это распределение ресурсов: сотрудники могут сосредоточиться на стратегических инициативах, а не тратить время на ввод данных и ручные проверки.
Это имеет серьёзные последствия для производителей оборудования и промышленных компаний. Им необходимо не только понимать, что их клиенты используют ИИ в закупках, но и то, что эти системы влияют на их решения о закупках и выбор поставщиков. Поставщик, не интегрированный в эти системы ИИ, менее заметен для покупателей, использующих ИИ. Поставщик, не предоставляющий свои данные или чьи системы не взаимодействуют с системами закупок заказчика, окажется в невыгодном положении при оценке поставщиков. Это конкурентный фактор, который должны понимать новые поставщики.
Местный и экономический контекст: геополитическое измерение закупок
Закупки — это не только бизнес-процесс, но и политический. Этот факт часто игнорируется в традиционной литературе по продажам, но он критически важен для производителей оборудования и промышленных компаний. Всемирный экономический форум предупреждает, что вооруженные конфликты между государствами представляют собой главный риск в 2025 году, и почти четверть мировых экспертов считают их самой серьезной проблемой.
Это имеет конкретные последствия для закупок. Во-первых, геополитическая напряженность влияет на торговые пути и потоки товаров. Отношения между США и Китаем формируются под влиянием новой тарифной политики. Исследование показывает, что 36% менеджеров по закупкам считают торговый конфликт между США и Китаем основным фактором, вызывающим проблемы в цепочках поставок. Это означает, что закупщики все чаще ищут альтернативные источники поставок, разрабатывают стратегии ниашоринга и диверсифицируют свою базу поставщиков. Традиционный поставщик из одного региона становится менее привлекательным, чем поставщик, предлагающий региональные альтернативы.
Во-вторых, геополитическая напряжённость ведёт к росту интереса к критически важному сырью и его доступности. Правительства стран Азиатско-Тихоокеанского региона реализуют стратегии, направленные на обеспечение доступа к критически важным минералам. Это побуждает компании переосмысливать свои цепочки поставок и разрабатывать новые подходы к выбору поставщиков. Для производителей оборудования это означает, что их клиенты всё чаще спрашивают: «Откуда поступает материал для вашего оборудования?» или «Влияют ли геополитические риски на ваши цепочки поставок?» Поставщик, неспособный ответить на эти вопросы, теряет доверие.
В-третьих, геополитическая неопределенность превратила сбои в цепочках поставок в «новую норму». Исследование CIPS Pulse показывает, что опасения по поводу сбоев в цепочках поставок достигли рекордного уровня во втором квартале 2025 года. 94% компаний из списка Fortune 1000 столкнулись с сбоями в цепочках поставок, вызванными геополитическими факторами. Это означает, что покупатели ищут поставщиков, которые предлагают устойчивость, а не только экономическую эффективность. Поставщик, предлагающий только самую низкую цену, но работающий в геополитически нестабильном регионе, менее привлекателен, чем поставщик, предлагающий немного более высокую цену, но предлагающий региональное разнообразие и резервирование.
Экономические взаимосвязи не менее сложны. Европейские потребители сокращают расходы и становятся более избирательными. В США потребители более тревожны, но и более оптимистичны в отношении своих личных финансов. Для производителей оборудования для B2B это приводит к разной рыночной динамике в разных регионах. Поставщик должен понимать эти региональные различия, чтобы предлагать актуальные решения. Производитель оборудования, предлагающий только универсальные решения, проиграет конкурентам, разрабатывающим индивидуальные подходы к региональным потребностям.
Инфляция — ещё один критический фактор. Хотя опасения по поводу инфляции снизились с 59% в первом квартале до 41% во втором квартале 2025 года, опасения по поводу волатильности цен на сырьевые товары, стоимости энергоносителей и инфляции затрат на производство остаются высокими. Поэтому покупателям следует уделять больше внимания стратегиям хеджирования, долгосрочным контрактам с гарантированной ценой и инновационным возможностям оптимизации затрат. Продавцы, предлагающие такие варианты, создают дополнительную ценность.
🎯🎯🎯 Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | BD, R&D, XR, PR и оптимизация цифровой видимости
Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости — Изображение: Xpert.Digital
Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.
Подробнее об этом здесь:
Переосмысление процесса получения заказов: как модели развития бизнеса на основе данных трансформируют промышленные компании
Интеграция развития бизнеса со стратегическими знаниями: новая бизнес-модель
Лидогенерация — это не просто маркетинг и продажи. Скорее, это систематическое, основанное на данных и аналитическое выявление, оценка и реализация бизнес-возможностей с учётом динамики рынка, требований клиентов и внутренних операционных возможностей. Это требует комплексной интеграции навыков, которых часто не хватает традиционным организациям.
Классическая модель была такой: отдел маркетинга пишет рекламные объявления, отдел продаж совершает холодные звонки и проводит встречи, отдел операций выполняет заказ. Это линейная модель с разделением функций. Новая модель: стратегическая аналитика информирует отдел лидогенерации, отдел лидогенерации информирует отдел разработки продукта, отдел разработки продукта информирует отдел операций, а отдел операций возвращает данные обратно в отдел стратегической аналитики. Это циклическая и интегрированная модель.
Что это означает на практике? Правильно структурированный отдел закупок начинается с систематического анализа динамики рынка. Какие отрасли растут? Какие компании инвестируют в новое оборудование? Какие страны или регионы имеют самые высокие инвестиционные бюджеты? Это не маркетинговые, а стратегические аналитические вопросы. Для их решения требуется доступ к рыночным данным, финансовой информации, инвестиционным тенденциям и геополитическому анализу.
Следующий шаг — выявление возможностей для повышения квалификации. Это означает не только понимание того, что отрасль развивается, но и понимание того, какие конкретные компании в этой отрасли лучше всего подходят для ваших решений. Это требует детального знания организаций-клиентов: их производственных мощностей, инвестиционных планов, существующих отношений с поставщиками, бюджетов и процессов принятия решений. Машиностроительная компания, которая знает, что автомобильная промышленность региона Баден-Вюртемберг инвестирует 250 миллионов евро в новые производственные линии, а также знает, какие именно компании делают эти инвестиции, какие лица, принимающие решения, участвуют в этом процессе и какие отношения с поставщиками существуют, имеет огромное конкурентное преимущество.
Третий шаг — многоканальное привлечение клиентов. Не все продажи основаны на личных отношениях. Многие приходят через цифровые каналы, тендеры, посредников или рекомендации. Профессиональная организация продаж должна систематически использовать все эти каналы. Это требует инвестиций в SEO, чтобы потенциальные клиенты находили компанию, изучая её в интернете. Необходимы инвестиции в контент-маркетинг, чтобы продемонстрировать лидерство в сфере идей. Необходимо участвовать в тендерах и торгах. Необходимо развивать отношения с посредниками. Необходимо отслеживать возможности привлечения клиентов на рынке.
Четвертый шаг — интеграция данных. Каждый контакт, каждый разговор, каждое предложение должны регистрироваться в централизованной CRM-системе. Это обеспечивает комплексное представление отношений с клиентами. Совершал ли этот клиент покупки в прошлом? Кто принимает решения? Какие продукты актуальны? Когда идеальное время для взаимодействия? Эти данные ценны только при систематическом анализе. Это позволяет интегрировать их с системами искусственного интеллекта для квалификации лидов, оптимизации сроков и персонализированной коммуникации.
Пятый шаг — целостность руководства. Успешной организации, занимающейся привлечением заказов, необходимо руководство, которое понимает, что получение заказов — это не отдел продаж, а стратегическая функция, напрямую влияющая на бизнес-результаты. Руководство должно определить ключевые показатели эффективности (KPI), которые измеряют не только деятельность (количество звонков, количество встреч), но и результаты (полученные заказы, выручка, рентабельность). Руководство должно обеспечить организацию, занимающуюся привлечением заказов, необходимыми ресурсами, технологиями и кадрами. Руководство должно интегрировать процесс получения заказов в функциональные рамки: с управлением продуктами, операционной деятельностью и финансовым планированием.
Это представляет собой фундаментальный сдвиг парадигмы для многих машиностроительных и промышленных компаний. Традиционная организация продаж иерархична, транзакционна и ориентирована на продавцов. Новая организация получения заказов ориентирована на данные, процессы и клиента. Это требует не только новых инструментов и технологий, но и культурной трансформации.
Подходит для:
Рыночные возможности в условиях кризиса: как компании могут извлечь выгоду из изменений
Как ни парадоксально, кризисы часто создают лучшие возможности для бизнеса. Трансформация системы получения заказов — это не кризис в классическом смысле, не стихийное бедствие и не коллапс, а скорее реструктуризация бизнес-модели. И эта реструктуризация создаст победителей и проигравших.
В проигрыше оказываются компании, цепляющиеся за традиционные модели. 43% производителей по-прежнему используют ручные процессы на базе Excel для настройки, ценообразования и формирования коммерческих предложений. 62% по-прежнему полагаются на ручные консультации для принятия решений. Почти половина всех производителей по-прежнему использует статические каталоги продукции. Эти компании будут систематически проигрывать конкурентам, оцифровавшим эти процессы.
Победителями становятся компании, активно участвующие в трансформации. Производитель лёгких строительных материалов, перестроивший свой подход к продажам и реструктурировавший операционную модель, добился роста маржи на 65%. Производитель крепёжных изделий, создавший списки запросов клиентов и внедривший логику запуска кампаний, добился устойчивого роста продаж на 15%, одновременно снизив издержки на продажу.
Конкретные возможности, предоставляемые кризисами, многообразны. Во-первых, цифровизация организаций, осуществляющих закупки у клиентов, предъявляет новые требования к поставщикам. Поставщики, которые быстро предоставляют цифровые интерфейсы, предлагают удобные системы онлайн-заказов и обеспечивают бесперебойную интеграцию с ERP-системами, станут предпочтительными партнерами. Во-вторых, геополитическая нестабильность побуждает клиентов диверсифицировать свою базу поставщиков. Поставщики, предлагающие региональные альтернативы, имеющие локальное присутствие и демонстрирующие геополитически устойчивые цепочки поставок, будут получать новые контракты. В-третьих, сложность современных закупок создает спрос на специализированные консалтинговые услуги. Поставщики, которые могут поддерживать своих клиентов не только продуктами, но и знаниями в области стратегического консалтинга, будут выстраивать более глубокие отношения.
Классический пример — автомобильная промышленность. Производитель автомобилей инвестирует 250 миллионов евро в новые производственные линии в Баден-Вюртемберге. Это открывает новые возможности для производителей оборудования. Однако производитель оборудования, предлагающий только стандартную продукцию, конкурирует по цене. Производитель оборудования, который понимает, что он переходит на цифровые технологии, управляет сложностью цепочки поставок и снижает геополитические риски, и предлагает индивидуальные решения, не только выигрывает тендер, но и становится стратегическим партнером.
Практическая реализация этой трансформации нетривиальна. Она требует инвестиций в людей, технологии и процессы. Но альтернатива — ожидание и надежда на то, что рынок изменится сам собой — это не стратегия, а азартная игра.
Комплексное управление лидерством как фактор успеха
Лидерство в сфере привлечения заказов принципиально отличается от лидерства в традиционных организациях продаж. В то время как традиционные организации продаж иерархичны и индивидуалистичны (главный продавец — это герой), организации, занимающиеся привлечением заказов, должны быть системными и ориентированными на сотрудничество. Это требует иного лидерского мышления.
Во-первых, руководство должно понимать, что получение заказов — это не просто деятельность, а система. Система имеет входы (рыночные данные, требования клиентов, внутренние мощности), процессы (квалификация, привлечение, конверсия) и выходы (заказы, выручка, прибыль). Чтобы управлять системой, руководство должно определить выходы, а затем соответствующим образом настроить процессы и входы. Это не традиционное управление продажами, ориентированное на отдельных лиц, а системное управление, ориентированное на процессы.
Во-вторых, руководство должно определить ключевые показатели эффективности (KPI), измеряющие системную эффективность. Классические KPI продаж включают воронку продаж, процент успешных сделок и средний размер сделки. Они не являются ошибочными, но неполными. Профессиональная организация продаж должна также измерять: квалификацию рынка (какой объём рынка мы выявили?), качество воронки продаж (сколько лидов в нашей воронке продаж действительно квалифицированы?), время закрытия сделки (насколько быстро мы конвертируем клиентов?), стоимость привлечения (насколько эффективно наше привлечение клиентов?) и пожизненную ценность клиента (какие клиенты, которых мы приобрели, будут ценны в долгосрочной перспективе?). Эти показатели дают руководству целостное понимание эффективности.
В-третьих, менеджмент должен действовать на основе функциональных границ. Приём заказов не может осуществляться изолированно. Он должен координироваться с управлением продуктом (соответствуют ли продукты рынку?), с операционным отделом (сможем ли мы поставить то, что продаём?) и с финансовым отделом (какие заказы прибыльны?). Для этого необходима структура управления, обеспечивающая коммуникацию и координацию.
В-четвёртых, руководство должно инвестировать в таланты. Лидогенерация — это работа не для универсалов. Она требует аналитического мышления, деловой хватки, инстинкта продаж и стратегического мышления. Лучшие специалисты по лидогенерации часто обладают смешанными навыками: у них есть опыт продаж и понимание науки о данных; у них есть понимание технологий и понимание бизнес-стратегии. Таланты с такими профилями встречаются редко, и их необходимо развивать и удерживать.
В-пятых, руководство должно понимать технологии как стратегический инструмент. Речь идёт не о выборе новейших инструментов, а о стратегическом внедрении технологий для достижения целей по привлечению клиентов. Эффективность CRM-системы напрямую зависит от качества получаемых данных. Эффективность решения на основе ИИ зависит от качества данных для обучения и чётких сценариев использования. Руководство должно обеспечить соответствие инвестиций в технологии бизнес-процессам.
Это иной подход к лидерству, чем традиционное управление продажами. Он требует более глубокого понимания процессов, данных и систем. Он также требует иной культуры: не индивидуального героизма, а системного мышления; не интуиции, а данных; не героизма, а дисциплины.
Подходит для:
Путь к трансформации: практические шаги и реализация
Преобразование в профессиональную организацию по закупкам заказов — это не разовое событие, а итеративный процесс. Компании, успешно завершившие этот процесс, демонстрируют общую тенденцию: они начинают с основ, затем систематически масштабируются и постоянно оптимизируются.
Первый шаг — это фундаментальная оценка: каково текущее положение компании? Какие процессы получения заказов у нас есть? Какие технологии мы используем? Какие у нас есть специалисты? Какие у нас данные? Эта оценка должна быть честной и подробной. Только понимая своё текущее положение, вы сможете планировать своё дальнейшее развитие.
Второй шаг — постановка целей: чего мы хотим достичь? Эти цели должны быть конкретными, измеримыми и реалистичными. Классические цели могут быть такими: «Мы хотим повысить эффективность привлечения заказов на 30% (в пересчёте на одного сотрудника, отвечающего за привлечение заказов)», «Мы хотим сократить время закрытия сделки на 50%» или «Мы хотим увеличить маржу на один заказ на 10%».
Третий шаг — определение дорожной карты: как добраться отсюда туда? Какие краткосрочные меры (0–6 месяцев) необходимы? Какие среднесрочные меры (6–12 месяцев)? Какие долгосрочные меры (12+ месяцев)? Дорожная карта должна устанавливать приоритеты и отображать реалистичную последовательность действий.
Четвертый шаг — внедрение. Это часто самый сложный этап, поскольку он требует изменений в процессах, технологиях и персонале. Распространенная ошибка компаний — пытаться изменить всё сразу. Это приводит к перегрузке и, в конечном итоге, к провалу. Успешные компании начинают с пилотных проектов на одном рынке или в одном сегменте рынка, осваивают новые технологии, оптимизируют их и затем масштабируют.
Пятый шаг — непрерывный мониторинг и оптимизация. Эффективность получения заказов следует регулярно анализировать. Идём ли мы по плану? Какие узкие места мы видим? Чему мы учимся? Что мы можем оптимизировать? Это не должен быть ежегодный анализ, а скорее непрерывный процесс.
Распространенной проблемой является организационная сложность. Во многих компаниях отделы продаж географически раздроблены или организованы по продуктовым линейкам. Трансформация процесса получения заказов часто требует реорганизации. Это деликатный вопрос, поскольку он влияет на людей и их карьеру. Но без организационной координации успешная трансформация затруднена.
Ещё одна проблема — управление изменениями. Люди — существа привычки и сопротивляются переменам. Когда опытным продавцам внезапно приходится использовать CRM-системы или когда новые ключевые показатели эффективности означают, что их традиционный подход к работе больше не приносит пользы, возникает сопротивление. Успешное внедрение требует структурированной программы управления изменениями: чёткого информирования о видении, обучения и поддержки, корректировки систем мотивации и поддержки в переходный период.
Будущее закупок: сценарии и последствия
Будущее закупок, вероятно, станет ещё более сложным и технологически продвинутым. В настоящее время наблюдается ряд изменений.
Во-первых, автоматизация продолжит развиваться. Через пять лет системы искусственного интеллекта, управляемые агентами, смогут автономно управлять всеми циклами закупок: автоматическим обнаружением возможностей закупок, интеллектуальным планированием волн, самоисполняющимися процессами RFx, автономным выбором поставщиков, динамическими моделями ценообразования и непрерывным мониторингом эффективности. Люди будут освобождены от транзакций и смогут полностью сосредоточиться на стратегии.
Во-вторых, интеграция данных станет более глубокой. Разрабатываются модели «цифровых двойников» поставщиков, имитирующие их бизнес-операции, финансовое положение и профили рисков. Покупатели смогут не только понимать данные о поставщиках, но и анализировать их в рамках сценарных моделей: что произойдёт, если поставщик потеряет завод? Что произойдёт, если цены на сырье вырастут на 20%? Эти сценарные модели позволят планировать меры по обеспечению устойчивости.
В-третьих, геополитический аспект становится всё более выраженным. Покупатели будут оценивать поставщиков не только по цене и качеству, но и по уровню их геополитического риска. Поставщик с 5-процентным преимуществом в цене может получить 15-процентную скидку на геополитический риск, если он работает в геополитически нестабильном регионе. Это будет влиять на решения о закупках.
В-четвёртых: сотрудничество с поставщиками становится всё более стратегическим. Речь больше не идёт о согласовании затрат, а о создании общей ценности. Поставщики, которые поддерживают своих клиентов инновациями, проактивно решают проблемы и повышают устойчивость цепочек поставок, станут стратегическими партнёрами, а не просто партнёрами по сделкам.
Это имеет значение для производителей оборудования и промышленных компаний. Им необходимо не только трансформировать свои закупочные организации, но и пересмотреть стратегии работы с поставщиками. Производитель оборудования, способный поддерживать своих клиентов глубокими стратегическими знаниями, предлагающий цифровую интеграцию и обеспечивающий геополитическую устойчивость, будет не конкурировать как поставщик, а продавать как стратегический партнёр. Это не продажи, а развитие бизнеса на совершенно новом уровне.
Наш опыт в развитии бизнеса, продажах и маркетинге в ЕС и Германии
Наш опыт в развитии бизнеса, продажах и маркетинге в ЕС и Германии - Изображение: Xpert.Digital
Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность
Подробнее об этом здесь:
Тематический центр с идеями и опытом:
- Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
- Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
- Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
- Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях
Консультации - Планирование - реализация
Konrad Wolfenstein
Буду рад стать вашим личным консультантом.
связаться со мной под Wolfenstein ∂ xpert.Digital
позвоните мне под +49 89 674 804 (Мюнхен)
