Компания Schaeffler сокращает тысячи рабочих мест: достаточно ли программы сокращения расходов в будущем? В Германии это коснется 2660 рабочих мест

Затраты на реструктуризацию составили 480 миллионов евро: как компания Schaeffler планирует вновь стать конкурентоспособной

Меньше автомобилей, больше робототехники? Рискованная смена курса от компании Schaeffler

Компания Schaeffler планирует масштабную реструктуризацию: по всему миру будет сокращено 3460 рабочих мест, из них 2660 — в Германии. Поставщик автомобильных и промышленных комплектующих также намерен закрыть четыре немецких предприятия. Компания реагирует на слабый спрос в автомобильном секторе, высокие издержки и сложную структуру. В то же время конкуренция со стороны Китая и замедление развития электромобильности усиливают давление на адаптацию. Ожидается, что начиная с 2030 года эти меры позволят сэкономить около 300 миллионов евро в год, однако первоначальные затраты на реструктуризацию составят приблизительно 480 миллионов евро. Также планируются сокращения в сфере исследований и разработок.

Речь идёт не просто о краткосрочной корректировке затрат. Компания Schaeffler должна адаптировать свои расходы к меняющейся рыночной среде и одновременно определить, какие навыки и возможности необходимы для будущего бизнеса. Новые направления бизнеса, такие как компоненты для человекоподобных роботов и приложения в оборонной промышленности, могут открыть дополнительные перспективы. Однако они не заменят автоматически существующий бизнес. Ключевой вопрос заключается в том, создаст ли реструктуризация устойчиво конкурентоспособную структуру для компании или просто позволит выиграть время.

Реструктуризация компании Schaeffler и новая реальность немецкой отрасли поставщиков

Когда будущее в первую очередь приводит к потере рабочих мест: почему одно лишь сокращение расходов не создает бизнес-модель

Компания Schaeffler столкнулась с реструктуризацией, которая выходит далеко за рамки обычной корректировки затрат. Поставщик автомобильной и промышленной продукции планирует сократить 3460 рабочих мест по всему миру, в том числе 2660 в Германии, и закрыть четыре немецких предприятия. В качестве причин сокращений компания называет слабый спрос в автомобильном секторе, высокие затраты на персонал и сложные корпоративные структуры. К этому добавляются давление со стороны китайских конкурентов и более медленное, чем ожидалось, развитие электромобильности.

Экономическое значение этого развития заключается во взаимодействии различных вызовов. Снижение спроса уменьшает использование существующих мощностей. Усиление конкуренции затрудняет перекладывание растущих или структурно высоких издержек на потребителей за счет повышения цен. В то же время технологические изменения требуют инвестиций, отдача от которых остается неопределенной. Поэтому Schaeffler должна не только стабилизировать свой текущий бизнес, но и определить, какие навыки и возможности по-прежнему будут востребованы в меняющемся промышленном ландшафте.

Начиная с 2030 года, ожидается, что эти меры позволят сэкономить около 300 миллионов евро в год. Однако первоначально будут понесены затраты на реструктуризацию в размере приблизительно 480 миллионов евро. Помимо сокращения штата и производственных площадей, планируется упрощение структур и сокращение расходов на исследования и разработки. Компания Schaeffler уже объявила о дальнейшей программе сокращения расходов в 2024 году, которая включала в себя сокращение 4700 рабочих мест в Европе.

Таким образом, главный вопрос заключается не просто в том, сможет ли Schaeffler в достаточной мере сократить свои издержки. Ключевой вопрос состоит в том, создаст ли реструктуризация устойчиво конкурентоспособную структуру для компании или же просто позволит выиграть время. Новые направления бизнеса, такие как компоненты для человекоподобных роботов и приложения в оборонной промышленности, открывают новые возможности. Однако они не автоматически заменяют экономическую сущность существующего бизнеса.

Несколько кризисов совпадают с общей структурой затрат

Трудности нельзя свести к одной единственной причине. Слабый спрос в автомобильном секторе — это, прежде всего, проблема продаж. Высокие затраты на персонал, с другой стороны, — это вопрос позиционирования затрат. Сложные корпоративные структуры влияют на организацию. Китайское конкурентное давление меняет рыночные условия, а замедление темпов развития электромобильности сдвигает сроки стратегических инвестиций.

Эти факторы взаимно усиливают друг друга. Организация может справляться с высокими затратами, если ей удается устанавливать соответственно высокие цены или эффективно использовать свои мощности. И то, и другое становится сложнее, когда клиенты заказывают меньше, а конкуренты предлагают более дешевые варианты. Если при этом возникают дополнительные затраты на разработку и внедрение новых технологий, то под угрозой оказываются как прибыльность, так и финансовая гибкость.

Это создает для компании Schaeffler двойную задачу адаптации. В краткосрочной перспективе компания должна скорректировать свои расходы в соответствии с фактически достижимым объемом бизнеса. В долгосрочной перспективе она должна привести свою деятельность по созданию ценности в соответствие с требованиями рынка таким образом, чтобы получать достаточную прибыль даже в условиях меняющейся конкуренции. Эти две задачи взаимосвязаны, но не идентичны.

Сокращение затрат может быть успешным в краткосрочной перспективе, но все же может нанести долгосрочный ущерб, если оно приведет к разрушению ключевых компетенций. И наоборот, цепляние за стратегически важные проекты может стать экономически проблематичным, если текущий бизнес больше не сможет обеспечить их финансирование. Поэтому суть реструктуризации заключается в расстановке приоритетов в условиях неопределенности.

Однако вышеупомянутые факторы не позволяют нам определить вклад каждой отдельной причины в необходимость корректировки. Без соответствующего анализа было бы чрезмерным упрощением приписывать потерю рабочих мест исключительно немецким затратам на рабочую силу, электромобильности или китайской конкуренции.

Германия находится в центре процесса адаптации

Из 3460 рабочих мест, подлежащих сокращению по всему миру, 2660 приходятся на Германию. Это составляет приблизительно 77 процентов от объявленных сокращений. За пределами Германии это соответствует примерно 800 потерянным рабочим местам. Вместе с четырьмя запланированными закрытиями предприятий это распределение показывает, что немецкое подразделение компании пострадало особенно сильно.

Эта концентрация имеет важное экономическое значение, но ее не следует переоценивать. Без информации о региональном распределении сотрудников, структуре продукции и загрузке производственных мощностей отдельных заводов нельзя сделать прямой вывод о том, что немецкие предприятия в целом менее продуктивны. Высокая доля сокращений рабочих мест может также быть вызвана тем, что определенные затронутые функции или производственные области расположены преимущественно в Германии.

Тем не менее, это решение ясно показывает, что с точки зрения компании существующие немецкие структуры не представляются жизнеспособными в ожидаемых рыночных условиях. Речь идёт не только об уровне заработной платы. Решающим фактором является соотношение между общими затратами подразделения и его экономическим вкладом.

Дорогостоящее местоположение может быть конкурентоспособным, если оно отличается высокой производительностью, производит сложную продукцию или создает высокую ценность для клиентов. И наоборот, местоположение с более низкими заработными платами может стать экономически непривлекательным, если коэффициент использования мощностей, качество или ассортимент продукции не являются оптимальными.

Поэтому для полноценного обсуждения вопроса о местоположении необходимо выйти за рамки простого сравнения высоких немецких и более низких иностранных затрат на рабочую силу. Крайне важно изучить, какие виды деятельности обеспечивают преимущество с точки зрения местоположения, какие процессы стали слишком дорогостоящими и где существующие мощности больше не соответствуют ожидаемому спросу. Только тогда можно будет составить достоверную картину реальной конкурентоспособности.

Расчет экономии средств выглядит правдоподобным, но пока не является доказательством успеха

Объявленное соотношение затрат на переоборудование к экономии на первый взгляд кажется привлекательным. Единовременные расходы в размере приблизительно 480 миллионов евро компенсируются ожидаемой ежегодной экономией в размере около 300 миллионов евро, начиная с 2030 года. Таким образом, чисто математически затраты соответствуют 1,6-кратному размеру полной ежегодной экономии.

Однако этот расчет не является полным расчетом амортизации. Он упрощает процесс, предполагая, что экономия действительно реализуется в соответствии с прогнозами и что затраты на преобразование не превышены. Кроме того, он не учитывает сроки платежей, потенциальные налоговые последствия, затраты на финансирование или операционные издержки, связанные с переходным периодом.

Ключевой момент — формулировка, согласно которой ежегодная экономия должна быть достигнута начиная с 2030 года. Это не уточняет, какая экономия произойдет до этого времени. Также не указано, когда фактически будут реализованы все затраты на переоборудование. Для фактических капитальных вложений имеет большое значение, будут ли расходы понесены на раннем этапе, и станет ли экономия полностью эффективной лишь спустя годы.

Кроме того, сумму в 300 миллионов евро нельзя просто разделить на количество сокращенных рабочих мест и интерпретировать как средние затраты на персонал. Программа также включает закрытие предприятий, упрощение организационной структуры и инвестиции в исследования и разработки. Таким образом, экономия средств достигается за счет ряда мер, индивидуальный вклад которых не указан.

В конечном итоге, экономический успех зависит от того, какая часть запланированной экономии будет навсегда сохранена в итоговой прибыли. Если цены упадут, продажи снизятся или одновременно возникнут дополнительные первоначальные затраты, значительная часть экономии может быть сведена на нет. Поэтому целевой показатель экономии описывает общий эффект по сравнению с эталонной ситуацией, а не автоматически эквивалентное увеличение прибыли группы.

Ликвидность определяет свободу передвижения в процессе реструктуризации

Программа реструктуризации может быть выгодна в долгосрочной перспективе, но в краткосрочной перспективе может увеличить финансовую нагрузку. Это противоречие возникает именно из-за первоначальных затрат на реструктуризацию. Компания Schaeffler должна выделить средства на сокращение будущих расходов.

Важно различать бухгалтерские расходы и фактический отток денежных средств. В зависимости от их конкретной структуры, резервы, корректировки оценки и фактические платежи могут вступать в силу в разное время. Поэтому упомянутая выше общая сумма в приблизительно 480 миллионов евро сама по себе не позволяет точно определить динамику ликвидности.

Это различие важно для корпоративного управления. Финансирование текущей деятельности, необходимые инвестиции и затраты на реструктуризацию должны управляться одновременно. Если финансовая гибкость становится слишком ограниченной, у компании может возникнуть соблазн отложить расходы, которые были бы необходимы для ее будущей конкурентоспособности.

Это приводит к четкому определению приоритетов: не каждая сэкономленная статья расходов в одинаковой степени улучшает экономическую ситуацию. Полное устранение административного этапа может повысить эффективность. И наоборот, отказ от модернизации может сохранить ликвидность в краткосрочной перспективе, но привести к увеличению затрат в будущем.

Таким образом, для тщательной оценки программы необходимо учитывать не только заявленный объем экономии, но и операционный денежный поток, инвестиционные потребности и сроки осуществления реструктуризационных платежей. Имеющиеся ключевые данные позволяют оценить масштабы программы, но пока не дают окончательного заключения о ее финансовой жизнеспособности.

Закрытие предприятий меняет не только количество сотрудников

Закрытие четырех немецких производственных площадок — это более масштабное вмешательство, чем аналогичное сокращение персонала, распределенное по многочисленным подразделениям. Закрытие одной площадки не только концентрирует сотрудников и оборудование, но и устоявшиеся процессы, опыт, отношения с поставщиками и местные обязанности.

С точки зрения бизнеса, закрытие может быть выгодным, если оно устраняет постоянно недоиспользуемые мощности и позволяет более эффективно консолидировать оставшееся производство. Более высокая загрузка мощностей может помочь распределить постоянные издержки между большим количеством единиц продукции. Меньшее количество производственных площадок также может упростить координацию и управление.

Это потенциальное преимущество не реализуется автоматически. Перемещение влечет за собой переходные затраты. Может потребоваться перемещение оборудования, корректировка процессов и обучение персонала. Даже временные сбои в важных производственных процессах могут иметь значительные последствия.

Кроме того, возникает вопрос о том, какой объем знаний действительно подлежит передаче. Техническая документация может описывать процессы, но она не может полностью заменить практический опыт хорошо скоординированной команды. Если при реструктуризации недооценивается эта разница, экономия может быть нивелирована проблемами с качеством, увеличением времени запуска или дополнительной переделкой.

Таким образом, качество решения о размещении измеряется не только экономией на постоянных затратах. Оно также зависит от того, смогут ли оставшиеся подразделения надежно и экономично выполнять поставленные задачи. Успешная консолидация создает более эффективную производственную сеть. Плохо спланированная консолидация лишь переносит проблемы в другое место.

Конкуренция со стороны Китая обостряет вопрос о ценности для потребителя

Давление со стороны китайских конкурентов особенно актуально для компании Schaeffler, поскольку оно ставит под сомнение экономическую ценность существующих рыночных позиций. Когда у клиентов есть выбор между несколькими технически подходящими предложениями, цена, возможности поставки и скорость разработки приобретают все большее значение.

Однако простое упоминание китайских конкурентов не позволяет определить, какие группы товаров испытывают особое давление или на чем основаны конкретные ценовые различия. Аналогично, было бы неоправданно объяснять все конкурентные недостатки исключительно государственной поддержкой или более низкими зарплатами.

Для компании Schaeffler стратегический вывод очевиден: более высокие затраты оправданы в долгосрочной перспективе только в том случае, если они компенсируются ощутимой добавленной стоимостью для клиента. Это может заключаться, например, в надежности, сроке службы, точности, возможностях интеграции или снижении трудозатрат при использовании.

Крайне важно, чтобы технологическое преимущество было также экономически целесообразным. Более сложное решение не обязательно будет более успешным, если клиенты не нуждаются в дополнительных преимуществах или не готовы за них платить. И наоборот, компонент, который изначально дороже, может быть привлекательным, если он значительно снижает общую стоимость приложения.

Поэтому реструктуризация должна быть связана с пересмотром ценностного предложения. Какие продукты стали взаимозаменяемыми? В каких областях компания действительно обладает уникальными возможностями? И в каких областях внутренняя сложность перевешивает добавленную ценность для клиента? Эти вопросы окажут большее долгосрочное влияние на прибыльность, чем изолированное сравнение почасовой заработной платы.

Более медленный темп наращивания производства электромобилей приводит к дорогостоящему переходному периоду

Для поставщика задержка с наращиванием объемов производства электромобилей — это не просто снижение объемов производства. Это меняет сроки инвестиций и окупаемости инвестиций. Разработка, планирование завода и организационная структура могут быть уже завершены, в то время как ожидаемые объемы появятся позже.

Это создает проблему использования производственных мощностей. Мощности, рассчитанные на больший объем продаж, изначально распределяют свои затраты на меньшее количество единиц продукции. Даже если продукт в принципе пригоден для продажи, его прибыльность может не оправдать ожиданий на этапе запуска.

В то же время необходимость корректировки существующих бизнес-процессов не исчезает автоматически. Более медленный переход не обязательно означает, что старые структуры могут оставаться неизменными бесконечно. Скорее, может последовать более длительный переходный период, в течение которого необходимо параллельно управлять различными технологиями.

Такая параллельная деятельность приводит к замораживанию ресурсов. Разработка, производство и обслуживание клиентов должны удовлетворять различным требованиям, даже если прибыль от новых направлений может быть пока недостаточной для покрытия дополнительных расходов. Это усложняет планирование и повышает ценность гибких структур.

Для компании Schaeffler это означает не просто рекомендацию о дальнейшем расширении бизнеса по производству электромобилей или, наоборот, требование о его выходе. Решающим фактором является адаптивность инвестиций. Проекты следует оценивать с учетом различных этапов выхода на рынок. Чем более неопределенным становится объем производства, тем важнее модульные мощности, четкие точки принятия решений и реалистичная оценка первоначальных затрат.

Наш опыт в ЕС и Германии в области развития бизнеса, продаж и маркетинга. — Изображение: Xpert.Digital

Основные отраслевые направления: B2B, цифровизация (от ИИ до XR), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Более подробная информация здесь:

• Экспертный бизнес-центр

Тематический центр, предлагающий аналитические материалы и экспертные знания:

• Информационная платформа, охватывающая глобальную и региональную экономику, инновации и отраслевые тенденции
• Сборник аналитических материалов, выводов и справочной информации по нашим ключевым направлениям деятельности
• Место, где можно найти экспертные знания и информацию о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Центр для компаний, стремящихся получить информацию о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях

Упрощение организационной структуры может быть более ценным, чем повсеместное сокращение рабочих мест

Сложные корпоративные структуры — это не просто административная проблема. Они могут создавать экономические недостатки во многих областях: принятие решений занимает больше времени, обязанности остаются неясными, а аналогичные задачи выполняются многократно.

Таким образом, упрощение организационной структуры, предложенное Шаффлером, представляет собой существенный рычаг воздействия. Преимущества заключаются не только в снижении затрат на персонал, но и в потенциально более быстрой реакции на запросы клиентов, более четкой ответственности за результаты и меньшей необходимости в координации.

Однако необходимо различать подлинное упрощение и простое оптимизацию. Если должности сокращаются, а процессы, обязанности по отчетности и границы ответственности остаются неизменными, рабочая нагрузка оставшихся сотрудников значительно возрастает. В результате организация становится меньше, но не обязательно эффективнее.

Таким образом, жизнеспособная реорганизация должна начинаться с самих задач. Какие решения требуют многократного согласования? Какие данные обрабатываются несколько раз? Какие функции не создают достаточной добавленной стоимости? И где нечеткое распределение ресурсов препятствует обеспечению подотчетности за затраты и результаты?

В то же время, упрощение не следует путать с чрезмерной централизацией. Некоторые решения можно эффективно сгруппировать, в то время как другие требуют близости к клиентам, продуктам или производственным процессам. Поэтому подходящей организационной моделью является не та, в которой меньше всего блоков в организационной структуре, а та, которая имеет максимально понятные интерфейсы и короткие, эффективные процессы принятия решений.

Сокращение финансирования научных исследований вызывает наибольшую стратегическую неопределенность

Запланированные сокращения финансирования исследований и разработок являются наиболее деликатной частью программы. Здесь непосредственные целевые показатели затрат вступают в противоречие со способностью предлагать конкурентоспособную продукцию в будущем. То, что сегодня кажется расходом, может стать основой для будущих доходов.

Однако было бы слишком упрощенно считать каждое сокращение бюджета ошибкой. Портфели проектов развития также могут быть перегружены. Проекты могут дублировать друг друга, терять экономическую целесообразность или связывать ресурсы, не имея убедительных перспектив применения.

Таким образом, ключевой вопрос заключается не в том, сократятся ли расходы на развитие, а в том, какие виды деятельности будут упразднены и по каким критериям будут приниматься эти решения. Устранение дублирующих функций и прекращение менее перспективных проектов может привести к повышению эффективности при снижении общих затрат. И наоборот, ослабление ключевых возможностей ставит под угрозу долгосрочную конкурентоспособность.

Совершенно пропорциональное снижение по всем направлениям было бы особенно проблематичным. Единая скидка не учитывает различные этапы развития проектов или их стратегическую важность. Проект, ориентированный на клиента и приближающийся к выходу на рынок, следует оценивать иначе, чем долгосрочный исследовательский проект с открытым путем применения.

Компания Schaeffler сталкивается с дополнительным конфликтом целей из-за целевых новых направлений бизнеса. Любой, кто стремится разрабатывать компоненты для человекоподобных роботов или новые приложения в оборонной промышленности, нуждается в возможностях для разработки и адаптации. Переориентация будет убедительной только в том случае, если экономия средств в существующем портфеле будет сочетаться с целенаправленной защитой наиболее перспективных компетенций будущего.

Предыдущая программа жесткой экономии предъявляет более высокие требования к новой стратегии

Еще в 2024 году компания Schaeffler объявила о другой программе, предусматривающей сокращение 4700 рабочих мест в Европе. Эта история меняет восприятие нынешнего плана. Она показывает, что необходимость адаптации возникла не после последнего объявления.

Однако эти два показателя занятости нельзя просто сложить и представить как подтвержденную полную потерю. Программы имеют разный географический охват. Кроме того, нет информации о том, пересекаются ли эти меры или взаимосвязаны во времени, и в какой степени.

Решающий с экономической точки зрения вопрос заключается скорее в том, почему после предыдущей программы необходимы дополнительные меры. Возможны несколько объяснений: рыночные предположения могли еще больше ухудшиться, организационные проблемы могли усугубиться, или предыдущие меры могли затронуть другой сегмент бизнеса. На основании имеющейся информации невозможно определить, какое объяснение преобладает.

Повторные реструктуризации не всегда являются признаком плохого управления. В условиях меняющегося рынка могут потребоваться дополнительные корректировки. Однако они повышают требования к достоверности планирования.

Поэтому новая программа должна обеспечивать нечто большее, чем просто очередной раунд сокращения расходов. Она должна четко определять желаемый экономический результат после завершения реструктуризации. Без такого видения компания рискует столкнуться с серией раундов сокращения расходов, которые будут непрерывно уменьшать ее масштабы, не обеспечивая стабильного нового положения.

Гуманоидная робототехника — это перспективное направление, а не рынок немедленной замены

Интерес к компонентам для человекоподобных роботов предоставляет компании Schaeffler стратегически выгодную возможность. Приложения, требующие точных движений и надежных механических функций, в принципе, могут стать отправной точкой для применения экспертных знаний в области промышленных компонентов.

Однако это не гарантирует автоматического создания бизнес-модели. Между технической пригодностью и коммерчески значимым рынком находится несколько этапов. Компонент должен соответствовать требованиям соответствующего приложения, быть интегрируемым в систему и быть доступным по цене, приемлемой для конечного клиента.

Поэтому для оценки менее впечатляющие сценарии применения имеют решающее значение, чем конкретные вопросы о создании ценности. Какие компоненты будет поставлять компания Schaeffler? Какую долю от общей стоимости робота они составляют? Насколько эффективно можно использовать существующие производственные процессы? И при каких объемах производства бизнес станет прибыльным?

Вопрос объёма производства имеет особое значение. Разработка и производство технически сложного продукта в небольших партиях могут обходиться дорого. Только при наличии повторяемых процессов и достаточного объёма продаж можно добиться стабильного роста прибыли.

Поэтому робототехнику следует изначально рассматривать как стратегический вариант с поддающимися проверке результатами. Ее ценность может быть значительной, если существующие возможности будут перенесены в новые области применения. Однако она станет жизнеспособным решением проблем в автомобильной промышленности только тогда, когда технологические возможности превратятся в надежные заказы, экономически эффективные производственные циклы и устойчивый доход.

Торговля оружием требует собственной экономической логики

Применение в оборонной промышленности также может способствовать диверсификации. Потенциальная выгода заключается в открытии новых клиентов и областей применения, что снижает зависимость от автомобильного бизнеса.

Важно тщательно различать поставки отдельных компонентов и комплектных систем вооружения. Упомянутые планы не позволяют сделать какие-либо заявления относительно того, какие именно продукты Schaeffler намерена поставлять или какие показатели выручки могут быть получены. Аналогично, на данный момент невозможно определить конкретные заказы или размер прибыли.

Конкретные требования к продукту имеют решающее значение для экономической оценки. В зависимости от области применения могут возникать особые требования к документации, доступности, надежности или сертификации. Такие требования могут создавать привлекательные барьеры для выхода на рынок, но также могут привести к дополнительным затратам и увеличению сроков поставки.

Следовательно, новая отрасль не привлекательна просто потому, что она кажется стратегически интересной. Ключевым моментом является наличие у компании устойчивого конкурентного преимущества в этой отрасли и оправданность ожидаемой прибыли необходимыми усилиями по развитию, адаптации и продажам.

Для компании Schaeffler оборонный бизнес был бы особенно выгоден, если бы существующие производственные возможности можно было перевести в экономически целесообразные области применения с минимальными дополнительными затратами. Расширение, которое в первую очередь создает новые сложности и, таким образом, усугубляет именно те организационные проблемы, которые компания одновременно пытается устранить, было бы менее убедительным.

Диверсификация приносит пользу только в том случае, если она соответствует собственной специализации

С точки зрения реструктуризации, робототехника и оборонная промышленность изначально преследуют общую цель: открыть дополнительные возможности за пределами испытывающего трудности автомобильного сектора. Однако стратегическая ценность такой диверсификации зависит не только от количества новых рынков.

Более широкий портфель активов позволяет распределить риски. Однако он также может отвлекать управленческие ресурсы, увеличивать затраты на разработку и усложнять организацию. Те, кто хочет упростить бизнес, одновременно исследуя новые области, должны четко управлять этим внутренним противоречием.

Наиболее эффективная форма диверсификации возникает, когда существующие компетенции могут быть использованы многократно. Знания в области разработок, производственные возможности и процессы обеспечения качества затем распределяются между дополнительными областями применения. Новый бизнес дополняет существующую основу, а не требует создания в значительной степени независимой второй организации.

Более слабая форма этого явления наблюдается, когда новые рынки выбираются в первую очередь из-за их публичной известности. Высокие ожидания не могут заменить надежный доступ к клиентам или конкурентоспособный продукт.

Таким образом, к распределению капитала следует применять тот же подход, что и к основной деятельности. Новые проекты требуют проверяемых предположений относительно доходов, затрат, сроков и рисков. В то же время необходимо определить моменты принятия решений, когда проекты расширяются, модифицируются или прекращаются. Особенно в процессе реструктуризации крайне важно защитить будущие инвестиции, не нарушая при этом здравых экономических принципов.

Сокращение рабочих мест имеет оперативные и региональные последствия

Запланированные сокращения рабочих мест изначально являются мерой, продиктованной потребностями бизнеса, но они затрагивают не только внутренний учет затрат. Для сотрудников под угрозой находятся их доходы, карьерные перспективы и востребованность их квалификации на рынке труда. В случае закрытия предприятий географическая зависимость от конкретного рынка труда также может стать проблемой.

В пострадавших регионах могут наблюдаться волновые эффекты, если местные поставщики, поставщики услуг и другие предприятия ориентированы на экономическую деятельность конкретного населенного пункта. Масштаб этих эффектов зависит от региональной экономической структуры и альтернативных возможностей трудоустройства. Без данных, специфичных для конкретного региона, их величину невозможно достоверно оценить.

С точки зрения бизнеса, социальный дизайн — это не просто второстепенный фактор. Он влияет на то, сохраняется ли важная информация, поддерживают ли сотрудники переходные процессы и остается ли организация работоспособной. Реструктуризация может быть экономически обоснованной, но при этом потерять свою эффективность из-за плохой реализации.

Кроме того, существует проблема удержания сотрудников. Реакция на реструктуризацию затрагивает не только тех сотрудников, чьи рабочие места непосредственно затронуты. Другие квалифицированные работники также могут пересмотреть свои карьерные перспективы. Если компания теряет ключевые компетенции, которые она действительно хотела сохранить, косвенные издержки возрастают.

Таким образом, объективный анализ должен учитывать оба момента: компании не могут поддерживать производственные мощности независимо от своей экономической целесообразности. В то же время, сокращение штата не является успешным только потому, что достигнуто запланированное количество сотрудников. Решающим фактором является то, останется ли после этого устойчивая, квалифицированная и дееспособная организация.

Успех следует измерять не только размером сбережений

Объявленная ежегодная экономия в размере 300 миллионов евро является важным ориентиром, но недостаточным для всесторонней оценки. Компания может достичь целевого показателя экономии и при этом потерять экономические позиции, если одновременно снизится качество продаж, лояльность клиентов или инновационный потенциал.

Следовательно, для надежного мониторинга успеха потребуется несколько аспектов. Во-первых, необходимо определить, реализуются ли объявленные меры в рамках запланированного бюджета. Затем следует проверить, являются ли сэкономленные средства действительно устойчивыми.

Не менее важна и операционная эффективность. Улучшается ли использование оставшихся мощностей? Остаются ли стабильными качество и надежность поставок? Принимаются ли решения быстрее? И можно ли более эффективно направлять средства на развитие экономически перспективных проектов?

В новых областях бизнеса конкретный прогресс должен иметь большее значение, чем общие ожидания роста. Технические испытания, экономически целесообразное серийное производство и стабильный доход — это разные этапы развития. Их не следует путать друг с другом.

Наконец, улучшение показателей прибыли необходимо оценивать в соотношении с инвестированным капиталом. Если для новых направлений бизнеса требуются значительные дополнительные средства, одного лишь увеличения выручки может быть недостаточно для оценки успеха. Решающим фактором является то, станет ли общая бизнес-модель более финансово устойчивой после реструктуризации и сможет ли она финансировать свои инвестиции из более устойчивой операционной базы.

Три пути развития выявляют реальные риски

Можно выделить три основных сценария дальнейшего развития компании Schaeffler, не делая на их основе каких-либо конкретных прогнозов.

В благоприятном сценарии после реструктуризации структура затрат и объем рынка будут лучше согласованы. Консолидация производственных площадок повысит коэффициент использования мощностей, упрощение организационных процедур ускорит процесс, а приоритеты в разработке будут расставлены более эффективно. Новые приложения постепенно будут способствовать расширению базы доходов. В этом случае программа не только сократит расходы, но и улучшит структуру компании.

В среднесрочной перспективе достигается значительная экономия, в то время как операционная среда остается сложной. Частично смягчение последствий нивелируется ценовым давлением и давлением спроса. Развиваются новые направления бизнеса, но на начальном этапе они слишком малы, чтобы существенно изменить общую картину. Затем реструктуризация стабилизирует ситуацию, но пока не устанавливает новую траекторию роста.

В неблагоприятном сценарии затраты на внедрение могут быть выше, или же экономия может проявиться позже. В то же время потеря знаний, узкие места в разработке или сбои в работе ослабляют конкурентоспособность. Если спрос также не оправдает ожиданий, могут потребоваться дальнейшие корректировки.

Разница между этими сценариями заключается не только в рыночных тенденциях. Она также зависит от качества принимаемых решений и их реализации. Именно поэтому было бы неправильно объяснять результат исключительно внешними факторами. Рынок задает рамки; насколько последовательно Schaeffler будет снижать сложность и защищать свою экспертизу, остается корпоративной задачей.

Конкурентоспособность возникает благодаря выбору, а не размеру

Объявленная компанией Schaeffler реструктуризация экономически оправдана, учитывая вышеупомянутые проблемы. Слабый спрос на автомобили, высокие затраты на персонал, сложная структура, конкурентное давление со стороны Китая и задержка с наращиванием производства электромобилей — все это в совокупности может сделать структуру затрат неустойчивой, хотя при других рыночных условиях она казалась бы вполне приемлемой.

Масштаб этих мер также показывает, что это непростая задача. Глобальное сокращение 3460 рабочих мест, концентрация примерно 77 процентов из которых сосредоточены в Германии, и четыре запланированных закрытия немецких предприятий представляют собой глубокое вмешательство в промышленную структуру. Ожидаемая ежегодная экономия в размере около 300 миллионов евро должна быть в первую очередь компенсирована затратами на реструктуризацию в размере приблизительно 480 миллионов евро.

Таким образом, вполне обоснованная точка зрения такова: компании необходима дисциплина в отношении затрат, но она не должна принимать ее за стратегию на будущее. Реструктуризация будет устойчиво успешной только в том случае, если Schaeffler более точно выберет, какие продукты, местоположения, процессы и проекты развития обеспечат устойчивое конкурентное преимущество.

Развивающиеся области робототехники и оборонной промышленности могут внести свой вклад в это. Однако они не являются экономическим решением и не гарантируют автоматическую замену испытывающему трудности автомобильному сектору. Их ценность должна быть продемонстрирована на конкретных примерах применения, наличии платежеспособных клиентов и устойчивой прибыли.

Таким образом, решающим фактором является не то, станет ли Schaeffler меньше после реструктуризации. Важно то, будет ли компания работать с меньшей сложностью, более четкими приоритетами и более экономически привлекательной базой компетенций. Экономия затрат создает необходимую свободу действий. Только устойчивая конкурентная позиция обеспечит будущее.

Практически внутреннее решение: как Xpert.Digital устраняет операционные пробелы в B2B-маркетинге и продажах – Умный бизнес, основанный на контенте - Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital — это ориентированный на данные B2B-индустрионный центр, возглавляемый Konrad Wolfenstein . Компания выступает в качестве внешнего, частично внутреннего решения для отраслевых партнеров, устраняя операционные пробелы в маркетинге, контенте и продажах — без необходимости привлечения дополнительных ресурсов со стороны клиента.

Более подробная информация здесь:

• Практически внутреннее решение: как Xpert.Digital устраняет операционные пробелы в B2B-маркетинге и продажах – Smart Content-Driven Business

☑️ Язык ведения нашего бизнеса — английский или немецкий

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем родном языке!

Konrad Wolfenstein

Я и моя команда будем рады быть вашими личными консультантами.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму здесь [email protected]:или просто позвонив по номеру +49 7348 4088 965. Мой адрес электронной почты

Я с нетерпением жду начала нашего совместного проекта.

☑️ Поддержка малых и средних предприятий в области стратегии, консалтинга, планирования и реализации проектов

☑️ Разработка или корректировка цифровой стратегии и цифровизации

☑️ Расширение и оптимизация международных процессов продаж

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Развитие бизнеса / Маркетинг / PR / Выставки от компании Pioneer