Секретная формула Google? Деловая амбидекстрия или исследование: предпринимательская амбидекстрия для успеха.

Эффективность или инновации? Почему неправильный ответ может разрушить ваш бизнес

В мире, который вращается быстрее, чем когда-либо прежде, компании сталкиваются с критически важным испытанием: как им отполировать до блеска свой текущий основной бизнес, одновременно оставаясь достаточно смелыми, чтобы найти новый крупный проект, который может сделать этот основной бизнес устаревшим? Это вопрос не академического, а экзистенциального характера. Кладбища экономической истории полны бывших гигантов, таких как Kodak, Nokia и Blockbuster, которые мастерски оптимизировали свой текущий бизнес и, сделав это, с поразительной эффективностью обрели собственную ненужность.

Ответ на эту фундаментальную дилемму кроется в концепции, которая звучит настолько же просто, насколько сложно её реализовать: организационной амбидекстрии, предпринимательской способности быть одновременно и тем, и другим. Представьте себе компанию, действующую как человек, одинаково владеющий обеими руками. Одной рукой – эксплуатацией – она совершенствует свои существующие продукты и процессы с точностью и эффективностью, чтобы максимизировать краткосрочную прибыль. Другой рукой – исследованием – она экспериментирует, готовая идти на риск, ищет новые технологии, рынки и бизнес-модели, тем самым обеспечивая себе долгосрочное выживание.

Однако эта одновременность — глубокий парадокс. Она заставляет организации объединять под одной крышей две совершенно противоположные логики: культуру контроля и избегания ошибок, с одной стороны, и культуру креативности и терпимости к неудачам, с другой. В этой статье подробно рассматривается проблема организационной амбидекстрии. Она объясняет, почему этот баланс стал важнейшим навыком современного менеджмента, какие организационные структуры и стили лидерства необходимы для него, и как компании могут эффективно использовать внутренние противоречия не только для выживания, но и для активного формирования будущего.

Подходит для:

• Конкурентоспособность Европы в условиях кризиса: организационная амбидекстрия как стратегический выход

Когда одновременность стабильности и перемен становится вопросом выживания

В экономическом мире, характеризующемся прорывными технологиями, нестабильностью рынков и геополитическими потрясениями, компании сталкиваются с фундаментальной дилеммой. Им необходимо максимально эффективно использовать свою устоявшуюся бизнес-модель, одновременно закладывая основу для будущих революционных изменений. Этот баланс между оптимизацией существующего и исследованием нового составляет ключевую задачу современного корпоративного управления и в теории менеджмента называется организационной амбидекстрией.

Термин «амбидекстрия» происходит от латинского и означает «двухрукость», способность одинаково искусно владеть обеими руками. Применительно к организациям он описывает способность одновременно овладевать двумя принципиально разными, даже противоречивыми, моделями деятельности. С одной стороны, это эксплуатация, систематическое использование существующих ресурсов, навыков и бизнес-моделей для получения краткосрочной прибыли. С другой стороны, исследование требует рискованного поиска новых рынков, технологий и направлений деятельности, которые принесут плоды только в долгосрочной перспективе.

Научная основа этой концепции во многом принадлежит Джеймсу Марчу, который ещё в 1991 году обозначил фундаментальное противоречие между исследованием и эксплуатацией как центральную проблему организационного обучения. Его работа показала, что организации систематически попадают либо в ловушку исследования, где постоянное экспериментирование не даёт полезных результатов, либо в ловушку эксплуатации, где совершенствование устоявшихся моделей приводит к организационной инертности. Позднее Майкл Ташман и Чарльз О’Рейли систематически разработали концепцию организационной амбидекстрии и эмпирически продемонстрировали, что компании, одновременно осваивающие оба измерения, в долгосрочной перспективе превосходят своих конкурентов.

Актуальность этой темы обусловлена ​​ускоренными темпами перемен в наше время. Цифровизация, искусственный интеллект, демографические сдвиги и изменение климата создают ситуацию, которую можно охарактеризовать аббревиатурой VUCA: волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. В этих условиях простого повышения эффективности уже недостаточно. Компании, вкладывающие все свои силы в оптимизацию существующих процессов, рискуют, несмотря на высокую эффективность, скатиться в ненужность. Кладбища экономической истории полны бывших лидеров рынка, потерпевших неудачу из-за собственного стремления к совершенству: Kodak усовершенствовал пленочную фотографию и исчез в цифровую эпоху; Nokia доминировала на рынке мобильных телефонов и уступила место производителям смартфонов; Blockbuster оптимизировал бизнес видеопроката и был поглощён стриминговыми сервисами.

Экономическая значимость амбидекстрии подтверждается рядом эмпирических данных. Метаанализы демонстрируют значительную положительную корреляцию между организационной амбидекстрией и корпоративным успехом, измеряемым рентабельностью, темпами роста и инновационной деятельностью. Компании, которые стремятся как к исследованию, так и к освоению новых возможностей, добиваются более высоких показателей выживаемости на нестабильном рынке и могут быстрее адаптироваться к дестабилизирующим изменениям. Однако важно отметить, что взаимосвязь между амбидекстрией и эффективностью сложна и зависит от контекста. Параллельная реализация обоих типов деятельности сама по себе не приводит к превосходным результатам. Скорее, это зависит от правильного баланса, подходящей организационной структуры и способности руководства продуктивно справляться с внутренними противоречиями.

Парадокс двух логик

Теоретический анализ проблемы амбидекстрии выявляет фундаментальный экономический парадокс. Исследование и эксплуатация — это не просто две разные стратегии, между которыми можно выбирать. Скорее, это две несовместимые организационные логики, предъявляющие противоположные требования практически ко всем аспектам корпоративного управления.

Эксплуатация фокусируется на эффективности, росте производительности, контроле и безопасности. Она основана на четко определенных целях, стандартизированных процессах, иерархических структурах и культуре избегания ошибок. Временной горизонт краткосрочный, риски поддаются расчету, а успех измеряется точно. Эксплуатация использует явные знания, которые можно систематизировать в процедурах и процедурах. Организационные структуры механистичны и централизованы, а стиль руководства – авторитарный и вертикальный. Успешная эксплуатация максимизирует отдачу от предыдущих инвестиций в технологии, рынки и компетенции. Она процветает за счет постоянного совершенствования существующих продуктов и процессов, снижения затрат и повышения качества. Инновации являются постепенными, а изменения происходят небольшими, контролируемыми шагами.

Исследовательская деятельность, с другой стороны, требует готовности идти на риск, духа экспериментирования, гибкости и терпимости к неудачам. Она предполагает работу с расплывчатыми целями на неопределенных рынках, требует органичных и децентрализованных структур и культуры, которая рассматривает неудачи как возможность обучения. Временной горизонт долгосрочный, риски высоки, а успех становится очевидным только со временем. Исследовательская деятельность использует неявные знания, возникающие в ходе творческих процессов и экспериментов. Организационные структуры являются плоскими и автономными, а стиль руководства – трансформационным и дальновидным. Успешная исследовательская деятельность открывает новые технологии, новые рынки и новые бизнес-модели. Она процветает за счет радикальных инноваций, прорывных изменений и готовности к разрушению собственной бизнес-модели.

Эти противоречивые требования создают множество организационных противоречий. На стратегическом уровне краткосрочная прибыльность и долгосрочная жизнеспособность конкурируют за ограниченные ресурсы. На структурном уровне ориентация на эффективность сталкивается с необходимостью инноваций. На культурном уровне сталкиваются ориентация на безопасность и готовность к риску. На индивидуальном уровне сотрудники вынуждены лавировать между противоречивыми поведенческими ожиданиями. Особенность этих противоречий заключается в том, что их невозможно разрешить рациональным решением. В отличие от классической дилеммы, где можно выбрать альтернативу, парадокс требует одновременного удовлетворения обоих противоречивых требований.

Джеймс Марч объясняет экономическую логику этого парадокса различными кривыми обучения. Эксплуатация даёт быстрые, предсказуемые и положительные результаты. Она подкрепляется эффектами кривой опыта: чем чаще выполняется процесс, тем он эффективнее. Это создаёт стимулы для дальнейшей эксплуатации и постепенно вытесняет исследование. Марч называет это ловушкой успеха. Исследование, с другой стороны, изначально порождает издержки и неудачи. Большинство экспериментов терпят неудачу, и лишь немногие приводят к полезным результатам. Это создаёт стимулы отказаться от исследований и сосредоточиться на проверенных шаблонах. Марч называет это ловушкой неудачи. Без осознанного руководства организации склонны либо оставаться в состоянии постоянного, бесплодного поиска, либо закостенеть в высокоэффективной рутине.

Исследования амбидекстрии различают различные концепции того, как компании могут справиться с этим парадоксом. Структурная амбидекстрия разделяет исследование и эксплуатацию в пространственном и организационном плане. Отдельные подразделения, каждое со своей структурой, культурой и системами стимулирования, занимаются либо инновациями, либо повышением эффективности. Преимущество заключается в четкой фокусировке и избегании компромиссов. Задача состоит в том, чтобы установить необходимую интеграцию между областями, не допуская доминирования основного бизнеса над инновационным подразделением или отрыва инновационного подразделения от основного бизнеса. Контекстуальная амбидекстрия, с другой стороны, позволяет отдельным лицам и командам переключаться между исследовательской и эксплуатационной деятельностью в зависимости от ситуации. Для этого требуется корпоративная культура, допускающая неопределенность и предоставляющая сотрудникам компетентность и самостоятельность, чтобы они могли самостоятельно решать, какое поведение является целесообразным. Последовательная амбидекстрия описывает временное чередование исследования и эксплуатации. Организации проходят через фазы интенсивных инноваций, за которыми следуют фазы консолидации и повышения эффективности. Это особенно заметно в стартапах, которые изначально действуют в исследовательском направлении, а затем переходят к эксплуатации.

Экономический механизм амбидекстрии

Экономическое влияние амбидекстральных организационных форм можно проанализировать с различных теоретических точек зрения. С точки зрения ресурсов, амбидекстрия создаёт уникальные возможности, которые трудно скопировать, и, таким образом, обеспечивает устойчивые конкурентные преимущества. Хотя отдельные продукты или технологии легко копируются, способность организаций быть одновременно эффективными и инновационными — это сложный, социально обусловленный феномен, являющийся результатом многолетнего развития. Эта динамическая способность позволяет компаниям постоянно обновлять свою ресурсную базу и адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды.

С точки зрения транзакционных издержек, амбидекстрия снижает стратегическую неопределенность и зависимость. Компании, полагающиеся исключительно на эксплуатацию, становятся зависимыми от стабильности своих текущих рынков и технологий. Технологический сбой или изменение предпочтений клиентов могут сделать всю их бизнес-модель устаревшей. Издержки такой стратегической уязвимости могут быть экзистенциальными, как показывают примеры Nokia, Kodak и Blockbuster. В этом контексте амбидекстрия выступает в качестве стратегической страховки. Хотя инвестиции в разведку и освоение ресурсов могут негативно сказаться на прибыльности в краткосрочной перспективе, они обеспечивают долгосрочную жизнеспособность.

Эмпирические данные, касающиеся связи между амбидекстрией и корпоративной эффективностью, неоднозначны. Основополагающий метаанализ, проведенный Джунни и соавторами в 2013 году и включавший оценку 25 отдельных исследований с участием более 26 000 компаний, выявил значительную положительную, но относительно слабую корреляцию между амбидекстрией и корпоративным успехом. Интересно, что это показывает, что ни исследование, ни эксплуатация не являются изначально превосходящими. Оба они коррелируют с успехом, но по разным параметрам: эксплуатация — с краткосрочной прибыльностью и эффективностью, а исследование — с ростом и долгосрочной адаптивностью. Влияние амбидекстрии сильно зависит от контекстуальных факторов. В динамичных, высокотехнологичных отраслях влияние на успех сильнее, чем на стабильных рынках. Размер компании также играет роль: крупные компании больше выигрывают от структурного разделения, в то время как более мелкие должны больше концентрироваться на контекстуальной амбидекстрии.

Один особенно интересный вывод касается вопроса о том, следует ли компаниям придерживаться сбалансированного или комбинированного подхода. Сбалансированный подход в равной степени отдаёт приоритет разведке и эксплуатации, даже если это требует компромиссов по обоим направлениям. Комбинированный подход, напротив, стремится одновременно максимизировать оба направления. Эмпирические данные свидетельствуют о том, что комбинированный подход предпочтительнее, но и значительно сложнее в реализации. Для этого требуются не только отдельные структуры для каждого вида деятельности, но и сложные механизмы интеграции, способствующие продуктивному обмену знаниями.

Эффекты амбидекстрии проявляются на нескольких уровнях. На уровне продукта она обеспечивает сбалансированный портфель инноваций, включающий постепенные улучшения и радикальные прорывы. На уровне рынка она позволяет одновременно обрабатывать существующие и новые сегменты рынка. На уровне организационного обучения она сочетает эксплуатационное одноконтурное обучение с исследовательским двухконтурным обучением. На уровне устойчивости она обеспечивает стратегическую гибкость и адаптивность. Эта многомерность объясняет, почему эффекты амбидекстрии не всегда наглядно демонстрируются в эмпирических исследованиях. Успех часто становится очевидным лишь с течением времени и в способности преодолевать кризисы.

Важнейший экономический вопрос касается распределения ресурсов. Сколько следует инвестировать в геологоразведку? Классический ответ бизнес-администрирования предполагает оптимизацию портфеля, при которой инвестиции распределяются в соответствии с соотношением риска и доходности. Правило Google «70-20-10», согласно которому примерно 70% ресурсов направляется на основной бизнес, 20% — на смежные инновации и 10% — на радикальные эксперименты, служит примером такого подхода. Однако практика показывает, что рациональные модели портфеля часто терпят неудачу из-за организационных и политических реалий. Мощь устоявшихся бизнес-единиц, ориентация финансовых рынков на краткосрочные результаты и когнитивная фиксация на проверенных моделях систематически приводят к недоинвестированию в геологоразведку.

Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Подробнее об этом здесь:

• Xpert Business Hub

Тематический центр с идеями и опытом:

• Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
• Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
• Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях

Архитектура одновременности

Парадокс как стратегия: почему компании, умеющие работать двумя руками, выигрывают в долгосрочной перспективе

Практическая реализация амбидекстрии требует осознанного проектирования организации на нескольких уровнях. Структурный аспект касается того, как организационная структура связывает исследования и разработку. Классический подход к структурной амбидекстрии рекомендует создание отдельных подразделений. Например, в автомобильной отрасли многие производители создали отдельные бизнес-подразделения для электромобильности и автономного вождения, которые организационно отделены от традиционного бизнеса двигателей внутреннего сгорания. Такое структурное разделение защищает инновационное подразделение от доминирования основного бизнеса и позволяет использовать различные процессы, культуру и системы стимулирования.

Проблема заключается в интеграции. Чистое разделение приводит к разобщенности и препятствует необходимому обмену знаниями. Инновационному подразделению необходим доступ к ресурсам, отношениям с клиентами и опыту основного бизнеса. В свою очередь, основной бизнес выигрывает от идей и технологий инновационного подразделения. Поэтому для успешной структурной амбидекстрии необходимы тщательно продуманные интерфейсы: единое стратегическое руководство, кросс-функциональные команды, общие ресурсы в отдельных областях и регулярное взаимодействие. Пример газеты USA Today под руководством генерального директора Тома Кёрли демонстрирует, как целенаправленная интеграция печатных и онлайн-операций позволила добиться синергетического эффекта без ущерба для необходимой автономии.

Контекстуальная амбидекстрия основана на иной логике. Вместо организационного разделения создаётся корпоративная культура, позволяющая всем сотрудникам действовать как исследовательски, так и эксплуататорски, в зависимости от ситуации. Google известен своей политикой, позволяющей сотрудникам посвящать 20% рабочего времени собственным проектам. Это исследование привело к появлению таких успешных продуктов, как Gmail и Google News. Проблема заключается в том, что контекстуальная амбидекстрия предъявляет к сотрудникам высокие требования. Они должны уметь переключаться между противоречивыми моделями поведения, мириться с неопределённостью и самостоятельно решать, когда какое поведение уместно. Это требует не только компетентности, но и психологической безопасности и доверия.

Лидерство играет решающую роль в развитии амбидекстрии. Амбидекстрия подразумевает, что руководители развивают широкий поведенческий репертуар и могут переключаться между различными стилями руководства в зависимости от ситуации. В основных бизнес-процессах может быть уместен транзакционный, ориентированный на результат стиль руководства, ставящий четкие цели и контролирующий отклонения. Однако в сфере инноваций необходим трансформационный, дальновидный стиль руководства, вдохновляющий и позволяющий экспериментировать. Исследования показывают, что сочетание иерархического и совместного руководства особенно эффективно. Иерархическое руководство обеспечивает ориентацию и структуру, а совместное руководство способствует расширению творческих возможностей. Компании с таким сочетанием лидерства демонстрируют на 10% более высокий уровень амбидекстрии среди своих сотрудников.

Культурный аспект амбидекстрии особенно сложен. Культуры, ориентированные на эксплуатацию, ценят надёжность, эффективность, контроль и избегание ошибок. Культуры, ориентированные на исследование, напротив, делают акцент на креативности, готовности к риску, самостоятельности и стремлении к обучению. Культура, ориентированная на амбидекстрию, должна интегрировать оба набора ценностей, не впадая в произвольную двусмысленность. Успешные организации, где амбидекстрия развита, достигают этого благодаря всеобъемлющему видению, легитимирующему оба полюса. Например, в Toyota принцип кайдзен, предполагающий постоянное совершенствование, создаёт культурную основу, охватывающую как постепенную оптимизацию, так и радикальные инновации.

На уровне управления эффективностью амбидекстрия требует дифференцированных систем измерения и стимулирования. Традиционная ориентация на краткосрочные финансовые показатели систематически затрудняет исследование, успех которого становится очевидным только со временем. Поэтому организации, обладающие амбидекстрией, используют двойную метрику: для исследования измеряются эффективность, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов. Для исследования, напротив, фиксируются скорость обучения, количество проведенных экспериментов, разработанных прототипов и долгосрочная стоимость опционов. Важно, чтобы оба набора показателей были признаны одинаково важными и учитывались при принятии решений.

Распределение ресурсов — ещё один критически важный фактор успеха. Многие компании заявляют о важности инноваций, но на самом деле направляют почти все ресурсы на свой основной бизнес. Амбидекстрия требует чёткого выделения бюджетных средств на геологоразведку, защищённого от доступа основного бизнеса. Некоторые компании используют венчурные фонды или корпоративные акселераторы в качестве инструментов для институционализации бюджетов на геологоразведку. Такая структурная привязка не позволяет сократить расходы на геологоразведку в первую очередь в периоды экономического спада.

Подходит для:

• «Как оптимизировать себя в условиях застоя» — секрет выживания компаний: почему нужно быть лидером, используя обе руки

Пределы амбидекстрии

Несмотря на концептуальную силу и эмпирические доказательства преимуществ амбидекстрии, практика показывает, что её реализация сопряжена со значительными трудностями. Первая фундаментальная проблема заключается в когнитивной перегрузке. Руководителям и сотрудникам приходится лавировать между принципиально разными логиками и мириться с неоднозначностью. Это противоречит человеческому стремлению к последовательности и ясности. Психологические исследования показывают, что люди склонны разрешать когнитивный диссонанс, выбирая ту или иную сторону. Одновременное стремление к достижению противоречивых целей создаёт стресс и может привести к выгоранию.

Организационная инертность представляет собой ещё одно препятствие. Со временем организации вырабатывают стабильные процедуры, процессы и структуры управления, которые сопротивляются изменениям. Чем успешнее организация использует свою устоявшуюся бизнес-модель, тем сильнее эта инертность. Влияние основного бизнеса проявляется в согласовании бюджета, назначении руководителей и определении критериев успеха. Инновационные подразделения часто маргинализированы, испытывают нехватку ресурсов или страдают от бюрократии.

Политический аспект амбидекстрии часто недооценивается в литературе. Исследование и эксплуатация — это не только разные стратегии, но и разные интересы и базы власти внутри организации. Менеджеры в основных сферах бизнеса опасаются поглощения своих направлений новыми бизнес-моделями. У них есть стимул блокировать или задерживать инновации. Пример французской рекламной группы Havas показывает, как концептуально убедительная амбидекстральная стратегия провалилась из-за политической блокады существующих бизнес-подразделений. Влиятельные фигуры в традиционном бизнес-подразделении препятствовали интеграции и привели к провалу амбидекстральной концепции.

Дефицит ресурсов представляет собой особую проблему для предприятий среднего бизнеса. Крупные корпорации могут финансировать отдельные инновационные подразделения, в то время как у малых компаний часто не хватает ресурсов для структурной амбидекстрии. Исследование европейских МСП показывает, что им следует уделять больше внимания контекстной амбидекстрии, то есть предоставлению своим сотрудникам возможности выполнять обе роли. Однако для этого требуется, чтобы сотрудники обладали необходимыми навыками и не были полностью заняты повседневной деятельностью.

Критический голос в исследованиях ставит под сомнение концептуальное разделение «исследования» и «использования». Цюаньи Чжоу утверждает, что дихотомия Марча может быть нечёткой, и что на практике многие виды деятельности содержат элементы обоих полюсов. Эмпирические исследования показывают, что чёткая классификация организационной деятельности как «исследования» или «использования» часто затруднена. Более того, возникает вопрос, действительно ли оба понятия описывают отдельные виды деятельности организации или же они скорее являются результатами или критериями оценки. Эта концептуальная неоднозначность затрудняет практическую реализацию и эмпирическое измерение амбидекстрии.

Не следует недооценивать опасность превращения этого в моду в сфере управления. Термин «амбидекстрия» в последние годы пережил всплеск популярности, подобно прежним терминам, таким как «реинжиниринг» или «сбалансированная система показателей». Существует опасение, что «амбидекстрия» будет неправильно использоваться как обозначение для всевозможных реорганизаций без фактического внедрения структурных и культурных изменений. Консультанты продают концепции амбидекстрии, компании внедряют структуры, основанные на амбидекстрии, но фундаментальное противоречие между исследованием и эксплуатацией остаётся неразрешённым или маскируется, а не решается формальными структурами.

Будущее организационной амбидекстрии

Значимость амбидекстрии в ближайшие годы, скорее всего, возрастёт, чем снизится. Мегатренды цифровизации, демографические изменения, климатический кризис и геополитическая фрагментация создают среду перманентных потрясений. Компании больше не могут полагаться на стабильные периоды, когда разведка и добыча полезных ископаемых могут осуществляться последовательно. Одновременность становится нормой.

Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) предъявляет новые требования к организациям, которые одинаково хорошо владеют ИИ. ИИ может использоваться как для эксплуатации, так и для исследования. В процессе эксплуатации ИИ оптимизирует процессы, автоматизирует процедуры и повышает эффективность. В процессе исследования ИИ позволяет создавать новые бизнес-модели, анализировать сложные закономерности и ускорять циклы инноваций. Задача заключается не только в использовании ИИ для краткосрочного повышения эффективности, но и в раскрытии его исследовательского потенциала. Амбидекстральное лидерство в эпоху ИИ означает параллельное применение обеих прикладных логиок и развитие необходимых компетенций в организации.

Переход к устойчивому развитию также требует амбидекстрии. Компании должны оптимизировать свои существующие бизнес-модели в соответствии с принципами циклической экономики и климатической нейтральности, одновременно разрабатывая принципиально новые, устойчивые бизнес-модели. Эта двойная трансформация особенно важна в энергоёмких отраслях с высоким уровнем выбросов. Исследования амбидекстрии предлагают концептуальные инструменты для реализации этой трансформации без дестабилизации компании.

Демократизация инноваций посредством цифровых платформ меняет методы исследований. Компании получают всё более широкий доступ к внешним источникам инноваций: открытые инновации, краудсорсинг, сотрудничество со стартапами и партнёрство с исследовательскими институтами расширяют исследовательский потенциал. Это снижает необходимость проводить все исследования внутри компании и открывает новые формы гибридной амбидекстрии, сочетающей внутренние и внешние исследования.

Индивидуализация карьерных путей и плюрализация рабочих условий влияют на контекстуальную амбидекстрию. Способность сотрудников переключаться между исследовательскими и эксплуататорскими ролями облегчается гибкими моделями работы, проектной организацией и итеративными командными структурами. Методы New Work и Agile можно рассматривать как организационную инфраструктуру для контекстуальной амбидекстрии, если они не сводятся исключительно к повышению эффективности.

Стратегическая необходимость парадокса

Анализ организационной амбидекстрии выявляет фундаментальное противоречие в современном корпоративном управлении. Одновременные требования эффективности и инноваций, краткосрочной прибыльности и долгосрочной жизнеспособности, стабильности и изменений — это не временное явление, а, скорее, структурная потребность в мире стремительных перемен. Эмпирические данные показывают, что компании, овладевшие этой амбидекстрией, превосходят своих конкурентов. В то же время становится ясно, что её реализация — сложная задача, требующая глубоких организационных, культурных и лидерских преобразований.

Глубокий теоретический анализ концепции амбидекстрии ясно показывает, что это не формула управления, которую можно применять механически. Скорее, речь идёт об умении продуктивно справляться с парадоксами и создавать организационные структуры, способные одновременно удовлетворять противоречивые требования. Это требует перехода от традиционных организационных моделей, ориентированных на последовательность, ясность и оптимизацию, к организационным формам, институционализирующим неоднозначность, напряжение и исследование.

Практическая значимость этой концепции очевидна во множестве компаний, которые сознательно или неосознанно разрабатывают амбидекстральные структуры. От проектов Google с 20% до структурного разделения электромобилей и двигателей внутреннего сгорания в автомобильной промышленности и до инновационных лабораторий в финансовом секторе – существуют многочисленные попытки организационно интегрировать процессы разведки и разработки. Успех зависит не столько от выбранной структурной формы, сколько от способности руководства противостоять внутренним противоречиям и создавать необходимые механизмы интеграции.

Прогноз на будущее показывает, что амбидекстрия — это не мимолетная управленческая мода, а постоянная потребность в мире постоянных перемен. Внедрение новых технологий, таких как искусственный интеллект, переход к устойчивому развитию и индивидуализация труда ещё больше повысят значимость амбидекстральных организационных форм. Компании, которые научатся одинаково эффективно работать обеими руками, станут победителями в ближайшие десятилетия. Те же, кто либо застрянет в эффективной рутине, либо потеряет себя в постоянном поиске, отстанут.

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

 

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

 

 

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц