Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением

Парадокс успеха: почему успешная оптимизация приводит к корпоративному кладбищу и как целенаправленное исследование спасает его

Организационная амбидекстрия описывает способность компаний одновременно сочетать эффективность и адаптивность. Она предполагает баланс между оптимальным использованием имеющихся ресурсов (эксплуатацией) и активным исследованием новых возможностей. Такой подход позволяет организациям успешно действовать в краткосрочной перспективе, сохраняя при этом инновационность и конкурентоспособность в долгосрочной.

Деловой мир сталкивается с фундаментальным парадоксом: компании, добившиеся успеха благодаря выдающейся оптимизации существующих бизнес-моделей, терпят неудачу именно из-за этой силы, когда на их рынках происходят разрушительные изменения. Kodak довела до совершенства плёночную фотографию, но исчезла в цифровую эпоху. Nokia доминировала на рынке мобильных телефонов благодаря эффективному производству, но уступила производителям смартфонов. Blockbuster оптимизировала бизнес видеопроката до высочайших стандартов, но была сметена стриминговыми сервисами. Эта повторяющаяся закономерность раскрывает неудобную истину: те, кто сосредоточен исключительно на совершенствовании своего существующего бизнеса, систематически оптимизируют себя, погружаясь в стагнацию и, в конечном итоге, теряя актуальность.

Это понимание не ново, но его экзистенциальное значение часто недооценивается. Исследователь в области менеджмента Джеймс Марч описал фундаментальную дилемму между эксплуатацией и исследованием в своей новаторской работе о способности к организационному обучению ещё в 1991 году. Эксплуатация подразумевает использование и оптимизацию существующих возможностей, процессов и бизнес-моделей. Компании совершенствуют свои производственные процессы, повышают эффективность, снижают затраты и максимизируют отдачу от своих существующих продуктов. Эти виды деятельности обеспечивают надёжные, предсказуемые и прибыльные результаты в краткосрочной перспективе. Исследование, с другой стороны, включает в себя поиск новых возможностей, экспериментирование с инновационными подходами и развитие совершенно новых направлений бизнеса. Эти виды деятельности рискованны, неопределённы и приносят прибыль только в долгосрочной перспективе, если вообще приносят.

Проблема заключается в асимметрии, присущей этим двум подходам. Эксплуатация приносит быстрые, измеримые результаты, в то время как разведка изначально потребляет ресурсы без гарантированной отдачи. Адаптивные системы управления, оптимизированные для краткосрочного успеха, систематически усиливают эксплуатацию в ущерб разведке. Процессы бюджетирования отдают предпочтение проектам с прогнозируемой окупаемостью инвестиций. Руководители получают вознаграждение за квартальные результаты, а не за долгосрочные решения. Команды фокусируются на том, что работает, а не на том, что может работать. Эта самоусиливающаяся динамика приводит к постепенной потере инновационного потенциала, которая становится очевидной только тогда, когда уже слишком поздно.

Научные исследования ответили на эту фундаментальную проблему концепцией организационной амбидекстрии. Этот термин, происходящий от латинского слова «ambidexterity» (имеющий два измерения) и описывающий способность организаций управлять обоими измерениями одновременно. Чарльз О’Рейли и Майкл Ташман из Стэнфордского университета и Гарвардской школы бизнеса соответственно систематически исследовали эту концепцию, начиная с 2004 года, и эмпирически продемонстрировали, что организации, обладающие амбидекстрией, превосходят своих конкурентов в долгосрочной перспективе. Их исследования показывают, что компании, которые оптимизируют свой основной бизнес и развивают новые направления, демонстрируют значительно более высокие показатели выживаемости и роста, чем компании, сосредоточенные только на одном измерении.

Однако практическая реализация амбидекстрии оказывается сложной управленческой задачей. Две логики – эксплуатации и исследования – принципиально противоречат друг другу практически во всех отношениях. Эксплуатация требует стандартизации, чётких процессов, иерархических структур, предотвращения ошибок и фокуса на эффективности. Исследование требует гибкости, экспериментальной свободы, горизонтальной иерархии, терпимости к ошибкам и готовности идти на риск. Корпоративная культура, способствующая одному, часто препятствует другому. Метрики, поощряющие эксплуатацию, обычно дискредитируют исследование. Стили руководства, эффективные в основном бизнесе, часто терпят неудачу в инновационных проектах.

Подходит для:

• «Как оптимизировать себя в условиях застоя» — секрет выживания компаний: почему нужно быть лидером, используя обе руки

Именно здесь на помощь приходит концепция развития разведочного бизнеса (Exploration Business Development), которая может функционировать как внутренний процесс обновления, так и внешняя бизнес-модель. Основная идея заключается в разработке системного подхода, помогающего компаниям преодолеть проблему амбидекстрии. На внутреннем уровне это означает создание специализированных структур, процессов и ресурсов для разведки без ущерба для основного бизнеса. На внешнем уровне это открывает возможность предлагать этот опыт как услугу и поддерживать другие компании в процессе трансформации. Этот двойной подход создаёт уникальное конкурентное преимущество: методы постоянно тестируются и совершенствуются внутри компании, и в то же время благодаря работе с клиентами раскрываются дополнительные знания и бизнес-потенциал.

Рациональные причины завтрашнего провала

Склонность к односторонней эксплуатации — это не слабость менеджмента, а рационально объяснимое следствие экономической логики принятия решений. В краткосрочной перспективе ориентация на существующие бизнес-модели почти всегда экономически более разумное решение. Улучшение существующего продукта обещает доходность, скажем, в 10–20% при управляемом риске. С другой стороны, развитие совершенно нового направления бизнеса требует многолетних затрат ресурсов, и девять из десяти таких инициатив полностью проваливаются. С чисто математической точки зрения выбор кажется очевидным.

Однако этот, казалось бы, рациональный расчёт систематически упускает из виду ценность опционов и диверсификацию рисков, которые предлагает геологоразведка. Финансовые модели, основанные на теории ценообразования опционов, показывают, что ценность геологоразведочных проектов заключается не только в их немедленной вероятности успеха, но и в открывающихся стратегических возможностях. Каждый геологоразведочный проект генерирует знания, связи и навыки, которые могут оказаться ценными в будущих возможностях. Эта перспектива реальных опционов, первоначально разработанная Стюартом Майерсом и другими в 1980-х годах, систематически недооценивается в традиционных инвестиционных расчётах.

К этому добавляется проблема временного дисконтирования. Классические расчёты чистой текущей стоимости дисконтируют будущие денежные потоки с использованием процентной ставки, отражающей риск и временные предпочтения инвесторов. Для геологоразведочных проектов с очень долгосрочными и неопределёнными профилями выплат эта методология систематически приводит к заниженным оценкам. Проект, который принесёт существенную прибыль только через десять лет, оказывается практически бесполезным при типичных ставках дисконтирования от восьми до двенадцати процентов. Этот метод расчёта структурно отдаёт предпочтение краткосрочной эксплуатации по сравнению с долгосрочной разведкой.

Теория агентств даёт дополнительное объяснение ловушки оптимизации. Менеджеры, как агенты владельцев, часто имеют более короткие временные горизонты, чем сама организация. Их карьера, бонусы и репутация зависят от измеримых успехов, достигнутых ими за время их работы. Инвестиции в геологоразведку, плоды которых могут быть пожинаны только их преемниками, непривлекательны для индивидуально рациональных менеджеров. Это несоответствие стимулов между краткосрочными управленческими интересами и долгосрочными организационными интересами объясняет, почему даже руководители с благими намерениями систематически недоинвестируют в геологоразведку.

Экономика транзакционных издержек добавляет организационную составляющую. Добычу полезных ископаемых можно сравнительно легко координировать и контролировать с помощью стандартизированных контрактов, четких целей и измеримых показателей. Геологоразведочные работы, с другой стороны, требуют гибкости, доверия и неявных соглашений. Затраты на координацию и контроль геологоразведочных работ значительно выше. В организациях, ориентированных на эффективность, эти более высокие транзакционные издержки воспринимаются как дополнительный аргумент против геологоразведочных работ, хотя на самом деле они представляют собой необходимые инвестиции в устойчивое развитие.

Феномен зависимости от предшествующего развития ещё больше усугубляет эту динамику. Со временем организации развивают специализированные навыки, процедуры и базы знаний, адаптированные к их текущей бизнес-модели. Чем успешнее компания в своей отрасли, тем сильнее становится эта зависимость от предшествующего развития. Дополнительные инвестиции в производственные мощности, каналы сбыта, бренд и человеческий капитал укрепляют приверженность существующей бизнес-модели. Переход на новую модель обесценит эти накопленные инвестиции, увеличит воспринимаемые издержки переключения и ещё больше укрепит статус-кво.

Поведенческая экономика дополняет картину психологическими факторами. Эффект владения заставляет людей систематически ценить то, что у них уже есть, выше, чем эквивалентные альтернативы. Применительно к организациям это означает, что существующие бизнес-модели и продукты предпочитаются новым, даже если объективный анализ говорит против них. Предвзятость статус-кво ещё больше усиливает эту тенденцию: люди склонны избегать перемен и цепляться за проверенное временем, даже когда затраты на сохранение превосходят затраты на перемены.

Совокупное действие этих экономических, организационных и психологических механизмов объясняет, почему так сложно преодолеть ловушку оптимизации. Для обеспечения достаточного объёма геологоразведочных работ необходимы осознанные, систематические контрмеры на стратегическом, структурном и культурном уровнях. Разработка и внедрение именно этих контрмер — основная задача развития геологоразведочного бизнеса.

Подходит для:

• Стратегии роста компаний: разнообразная роль консультанта по развитию бизнеса (бизнес-разработчика)

Разделение старого и нового: двухскоростная организация

Научные исследования выявили три основные формы, в которых организации могут структурно реализовать амбидекстрию: структурную, контекстную и последовательную. Каждая из этих форм представляет собой особый подход к организации противоречивых требований эксплуатации и исследования. Выбор подходящей формы зависит от размера компании, отрасли, стратегии и корпоративной культуры.

Структурная амбидекстрия разделяет разработку и разведку на отдельные организационные подразделения. Основной бизнес эффективно управляется внутри основной организации в соответствии с проверенными принципами. В то же время создаются отдельные подразделения, специализирующиеся исключительно на разведке. Эти подразделения могут быть организованы как инновационные лаборатории, инкубаторы, корпоративные предприятия или независимые дочерние компании. Ключевое преимущество такого разделения заключается в том, что оба подразделения могут функционировать в соответствии со своей логикой, не мешая друг другу.

Автомобильная промышленность даёт яркие примеры структурной амбидекстрии. Традиционные автопроизводители создали отдельные бизнес-подразделения для электромобильности, организационно отделённые от своих традиционных подразделений, занимающихся двигателями внутреннего сгорания. Такое разделение позволяет подразделениям электромобильности работать более гибко, быстрее принимать решения и развивать другую культуру, в то время как прибыльный основной бизнес, связанный с двигателями внутреннего сгорания, продолжает эффективно работать. Задача состоит в том, чтобы обеспечить достаточную автономию, не теряя связей с головной организацией и её ресурсами.

Важнейшим интерфейсом структурной амбидекстрии является высшее руководство. Хотя операционные подразделения работают раздельно, корпоративное руководство должно интегрировать оба мира. Это требует того, что исследователи называют амбидекстрным лидерским поведением: способности переключаться между различными логиками управления и сочетать обе. Руководители должны балансировать распределение ресурсов между эксплуатацией и исследованием, сглаживать конфликты и разрабатывать всеобъемлющее видение, которое представляет оба измерения как взаимодополняющие, а не конкурирующие.

Распределение ресурсов представляет собой особую проблему. Геологоразведочные подразделения требуют значительных инвестиций, но изначально не приносят никакой прибыли. В экономически сложные времена возникает необходимость сократить или закрыть эти подразделения, поскольку они кажутся ненужными. Однако эмпирические исследования показывают, что компании, инвестирующие в геологоразведку контрциклически — именно тогда, когда это кажется наименее разумным, — добиваются большего успеха в долгосрочной перспективе. Они используют кризисные времена для стимулирования инноваций, которые обеспечат им конкурентные преимущества после окончания кризиса.

Структуры управления должны быть тщательно разработаны с учётом структурной амбидекстрии. Подразделения по разведке требуют иных механизмов контроля, чем подразделения по эксплуатации. В то время как последние управляются с помощью бюджетов, целевых показателей и ключевых показателей эффективности, таких как производительность и уровень ошибок, подразделения по разведке требуют более гибких подходов. В данном случае более уместны управление на основе контрольных показателей, поэтапные процессы, подобные венчурному капиталу, и качественные критерии оценки. Задача заключается в том, чтобы внедрить эти различные логики контроля внутри корпоративной группы, избежав преобладания эксплуатационной логики, подавляющей геологоразведку.

Другим критически важным фактором успеха является передача знаний между подразделениями. Разделение не должно приводить к полной изоляции. Геологоразведочные подразделения должны иметь возможность использовать ресурсы, возможности и доступ к клиентам головной организации. При этом информация, полученная в ходе геологоразведочных проектов, должна приносить пользу и основному бизнесу. Такие механизмы, как программы ротации, совместные проектные группы, регулярные форумы обмена знаниями и платформы обмена знаниями, позволяют установить эту продуктивную связь без ущерба для необходимой автономии.

Перевод успешных геологоразведочных проектов в основной бизнес или в независимые бизнес-подразделения представляет собой ещё одну проблему. Этот переход часто требует фундаментальной трансформации проекта с разведочной на эксплуатационную логику. Гибкие экспериментальные методы работы должны быть заменены структурированными масштабируемыми процессами. Пионеры, создавшие проект, часто не подходят для его промышленного внедрения. Такие переходы чреваты конфликтами и требуют чуткого управления изменениями, чтобы не упустить успех на этапе реализации.

Амбидекстрия в сознании: культура «и то, и другое»

В то время как структурная амбидекстрия пространственно разделяет противоречивые требования, контекстная амбидекстрия опирается на способность отдельных лиц и команд применять оба измерения в зависимости от ситуации. В организациях с контекстной амбидекстрией от сотрудников ожидается, что они будут самостоятельно решать, когда уместно использовать, а когда — исследовать, и действовать соответствующим образом. Эта форма амбидекстрии более требовательна, поскольку требует особых культурных предпосылок и индивидуальных навыков.

Самый известный практический подход к контекстуальной амбидекстрии — это правило 20 процентов времени, популяризированное Google. Сотрудников поощряют тратить 20 процентов своего рабочего времени на самостоятельно выбранные проекты, не связанные напрямую с их основными обязанностями. Это правило сигнализирует организации о том, что исследовательская деятельность поощряется и является допустимой. Многочисленные успешные продукты Google, такие как Gmail, появились благодаря таким проектам. Однако практика показывает, что одного формального правила недостаточно. Необходима культура, которая действительно ценит исследовательскую деятельность, а не просто терпит её, а также руководители, которые искренне предоставляют своим сотрудникам эту свободу.

Контекстная амбидекстрия требует определённых факторов организационного контекста, которые исследователи объединяют в четыре измерения: напряжение, дисциплина, поддержка и доверие. Напряжение означает, что организация ставит амбициозные цели, побуждающие сотрудников мыслить шире существующего. Дисциплина гарантирует, что исследование не превратится в неструктурированный произвол, а останется целенаправленным и целеустремлённым. Поддержка гарантирует, что сотрудники получат необходимые ресурсы и поддержку для исследования. Наконец, доверие создаёт психологическую безопасность, необходимую сотрудникам для риска и обучения на ошибках.

Индивидуальные требования к контекстуальной амбидекстрии весьма значительны. Сотрудники должны развивать способность распознавать ситуативные требования и соответствующим образом адаптировать своё поведение. Это требует того, что исследователи называют парадоксальным мышлением: способности воспринимать противоречивые требования не как «или/или», а как «и то, и другое». Вместо того, чтобы выбирать между эксплуатацией и исследованием, сотрудники с амбидекстрией учатся рассматривать оба измерения как взаимодополняющие и активировать подходящее для каждой ситуации.

Лидерство играет иную, но не менее важную роль при контекстуальной амбидекстрии, чем при структурной. Вместо того, чтобы балансировать между различными подразделениями, лидеры должны создавать среду, которая способствует и поощряет амбидекстральное поведение. Это само по себе требует амбидекстрального лидерского поведения: с одной стороны, лидеры должны ставить чёткие цели, обеспечивать структуру и требовать результатов, но с другой стороны, они также должны предоставлять свободу, способствовать экспериментированию и проявлять терпимость к ошибкам. Найти этот баланс, не впадая в произвол или давление с целью контроля, — непростая задача лидера.

Развитие человеческих ресурсов приобретает стратегическое значение в контексте контекстной амбидекстрии. Навыки, необходимые для амбидекстрального поведения, необходимо систематически развивать. Это включает в себя когнитивную тренировку парадоксального мышления, развитие навыков разрешения конфликтов, а также развитие гибкости и устойчивости. Компании, успешно внедряющие контекстную амбидекстрию, вкладывают значительные средства в соответствующие программы развития и интегрируют амбидекстральное поведение в свои модели компетенций и системы карьерного роста.

Измерение и управление контекстной амбидекстрией – методологически сложная задача. В то время как инвестиции в отдельные подразделения относительно легко количественно оценить при структурной амбидекстрии, баланс между эксплуатацией и исследованием менее очевиден при контекстной амбидекстрии. Организациям необходимо разработать показатели, отражающие оба измерения. Это могут быть такие метрики, как доля рабочего времени, затрачиваемого на исследовательские проекты, количество и качество сгенерированных идей или разнообразие рассматриваемых тем. Важно, чтобы сами системы измерения посылали амбидекстральные сигналы и не способствовали одностороннему использованию.

Ограничения контекстуальной амбидекстрии заключаются в когнитивном и эмоциональном напряжении, которое она налагает на человека. Постоянное переключение между различными логиками создаёт стресс и утомление. Не все сотрудники обладают навыками или личностными качествами, необходимыми для успешного применения контекстуальной амбидекстрии. Организациям следует учитывать это и не ожидать, что все сотрудники будут одинаково амбидекстральными. Сочетание контекстуальной и структурной амбидекстрии, при котором некоторые области намеренно фокусируются на одном измерении, а другие сочетают оба, часто более реалистично, чем чисто контекстуальный подход.

Воспользуйтесь преимуществами обширного пятистороннего опыта Xpert.Digital в комплексном пакете услуг | НИОКР, XR, PR и оптимизация цифровой видимости — Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц

От случайности к системе: управляемый инновационный процесс

Развитие разведочного бизнеса: систематическое открытие новых бизнес-идей

Концепция развития разведочного бизнеса сочетает теоретические знания об амбидекстрии с практически применимой для компаний структурой. Этот подход основан на понимании того, что успешная разведка не может быть пущена на самотёк, а требует систематических методов, процессов и структур. При этом этот системный подход должен быть разработан таким образом, чтобы не подавлять необходимую гибкость и креативность. Достижение этого баланса — главная задача.

Структурированный процесс развития бизнеса в сфере разведки начинается с определения стратегического пространства поиска. Вместо произвольного поиска новых возможностей успешные организации определяют область, в которой они хотят проводить исследования. Это может относиться к конкретным технологиям, сегментам потребителей, географическим рынкам или моделям бизнес-моделей. Такой подход на первый взгляд кажется нелогичным для разведки, но на самом деле повышает вероятность успеха, предотвращая распыление ресурсов по слишком многим направлениям. Однако пространство поиска должно быть достаточно широким, чтобы обеспечить истинные инновации, и регулярно подвергаться пересмотру, чтобы избежать новой формы зависимости от пройденного пути.

Систематическое определение и оценка возможностей для геологоразведочных работ требуют соответствующих методов. Классические подходы к бизнес-планированию не подходят для высоконеопределенных геологоразведочных проектов, поскольку предполагают несуществующую предсказуемость. Вместо этого более практичными оказались такие подходы, как «бережливый стартап», «планирование на основе открытий» или «эффектуация». Эти методы принимают неопределенность как данность и фокусируются на быстром обучении посредством экспериментов, а не на детальном планировании. Ключевой вопрос заключается не в том, будет ли бизнес-модель работать, а в том, какие предположения необходимо проверить для этого.

Финансирование геологоразведочных проектов должно основываться на принципах, отличных от принципов бюджетирования эксплуатационных работ. Вместо годовых бюджетов и расчётов окупаемости инвестиций подходят поэтапные процессы с финансированием по контрольным показателям. Изначально проекты получают небольшие суммы для проверки критически важных предположений. Дальнейшее финансирование затем решается на основе результатов обучения. Такое дозированное финансирование снижает риск серьёзных ошибок в инвестировании и побуждает команды постоянно демонстрировать прогресс. Решения о финансировании должны основываться не на финансовых прогнозах, которые и так носят спекулятивный характер на ранних этапах геологоразведочных проектов, а на наглядном прогрессе в обучении и подтверждении критически важных предположений.

Управление портфелем геологоразведочных проектов требует особого подхода. В отличие от эксплуатации месторождений, где ожидается успех отдельных проектов, разведка требует рассмотрения всего портфеля. Ожидается и приемлемо, что многие отдельные проекты терпят неудачу, если только некоторые из них оказываются исключительно успешными. Такая логика венчурного капитала противоречит традиционной культуре управления проектами многих компаний, где каждая неудача рассматривается как проблема. Чёткое информирование о таком подходе к портфелю важно для формирования продуктивной культуры неудач. Провальные проекты следует рассматривать не как неудачи, а как возможности для обучения и необходимую цену за несколько крупных успехов.

Интеграция разработки и разведки месторождений требует продуманных механизмов связи. Распространенной ошибкой является чрезмерная изоляция проектов разведки. Хотя им необходима защита от ограничений основного бизнеса, они должны иметь возможность развивать его сильные стороны. Такие механизмы, как совместные стратегические семинары, соглашения о совместном использовании ресурсов, кросс-функциональные команды и регулярные презентации, могут установить эту продуктивную связь. Особенно важен вопрос о том, как успешные проекты разведки превращаются в масштабируемые предприятия. Для этого часто требуется чёткий процесс перехода, в ходе которого проект переходит от логики разведки к логике эксплуатации.

Масштабирование успешных геологоразведочных проектов сопряжено с уникальными трудностями. То, что работает в небольших экспериментальных масштабах, не всегда легко масштабировать. Необходимо индустриализировать процессы, оптимизировать структуру затрат и сделать организационную структуру профессиональной. Для этого часто требуются навыки, отличные от тех, которые необходимы для самой геологоразведки. Первопроходцы, создавшие проект, часто не подходят для масштабирования. Компаниям необходимо разработать механизмы управления этими критически важными переходами, не теряя при этом импульс инноваций и не демотивируя первопроходцев.

Подходит для:

• Оптимизация или обновление? Стратегический баланс, который определит ваше будущее.

От пользователя к поставщику: трансформация как бизнес-модель

Последовательное развитие подхода к развитию бизнеса в сфере геологоразведки привело к важному выводу: разработанные методы, процессы и компетенции могут использоваться не только внутри компании, но и продаваться за рубежом как самостоятельная бизнес-модель. Такое двойное применение создаёт уникальное конкурентное преимущество: методы постоянно тестируются и совершенствуются внутри компании, одновременно генерируя дополнительные аналитические данные, диверсификацию и доход за счёт работы с клиентами. Такая самореферентность характерна для амбидекстральных бизнес-моделей.

Консалтинговая услуга «Развитие бизнеса в сфере разведки и разработки месторождений» отвечает реальным и растущим потребностям рынка. Большинство компаний признают необходимость разведки, но не реализуют её. Им не хватает методологических знаний, опыта реализации геологоразведочных проектов и организационной инфраструктуры. Внешняя поддержка может помочь устранить эти пробелы. Уникальная особенность подхода «Развитие бизнеса в сфере разведки и разработки месторождений» заключается в том, что он не просто предлагает абстрактные рекомендации, а основан на проверенном практическом опыте. Консультант может убедительно объяснить, что работает, а что нет, поскольку сам имеет опыт работы в своей компании.

Однако для того, чтобы убедить потенциальных клиентов в необходимости развития бизнеса в сфере геологоразведки, требуются конкретные аргументы. Традиционные расчёты окупаемости инвестиций не подходят для геологоразведочных проектов, поскольку окупаемость слишком неопределённа и ожидается в слишком отдалённом будущем. Вместо этого аргумент должен основываться на стратегических рисках: каков риск отказа от геологоразведки? Какие существуют потенциальные угрозы нарушения? Какие стратегические возможности открывает геологоразведка? Такая основанная на оценке риска перспектива часто более убедительна для лиц, принимающих решения, чем оптимистичные обещания окупаемости, к которым они справедливо относятся скептически.

Доверие к компании, предоставляющей услуги по развитию бизнеса в сфере геологоразведки, основано на её собственной истории трансформации. Тот факт, что сама компания прошла путь от подхода, ориентированного на эксплуатацию, к организации, которая универсальна, служит убедительным доказательством. Конкретные примеры собственных геологоразведочных проектов, их опыта и результатов демонстрируют экспертные знания, недоступные теоретическим консалтинговым знаниям. Эта достоверность является отличительным фактором на рынке консалтинга, который часто критикуют за излишнюю абстрактность и оторванность от практики.

Процесс продаж для развития бизнеса в сфере геологоразведки принципиально отличается от традиционных продаж решений. Он заключается не столько в продаже готового продукта, сколько в работе с потенциальным клиентом для понимания его конкретных потребностей в геологоразведке и разработки индивидуального подхода. Этот процесс продаж, ориентированный на поиск, отражает философию предложения в области геологоразведки. Пилотные проекты, экспериментальные разработки и модели постепенного взаимодействия более эффективны, чем крупные первоначальные вложения. Клиент может опробовать процесс в небольшом масштабе, прежде чем вкладывать крупные средства.

Создание ценности в клиентских проектах происходит на нескольких уровнях. Наиболее очевидным является поддержка конкретных исследовательских проектов: помощь в выявлении возможностей, применении соответствующих методов исследования и управлении процессом обучения. Более глубокий уровень — развитие внутренних исследовательских способностей клиента. Цель не в том, чтобы клиент стал постоянно зависимым от консультанта, а в том, чтобы он развивал собственную исследовательскую компетентность. Это требует осознанного развития способностей посредством обучения, коучинга и совместной работы. Третий, стратегически наиболее важный уровень — поддержка организационной трансформации в сторону амбидекстрии. Это включает в себя разработку структуры, развитие культуры и коучинг лидерства.

Для оценки успешности проектов развития геологоразведочного бизнеса требуются индивидуальные метрики. Традиционные ключевые показатели эффективности консалтинга, такие как реализованные рекомендации или достигнутая экономия средств, не подходят. Вместо этого следует измерять такие показатели, как количество и качество выявленных возможностей, скорость процесса обучения, развитие внутренних возможностей геологоразведки и культурный сдвиг в сторону амбидекстрии. Эти более мягкие метрики требуют более подробного документирования и коммуникации, чтобы сделать их ценность прозрачной для клиента. Регулярные обзоры обучения и подробный анализ прогресса являются важными механизмами.

Масштабирование бизнес-модели влечет за собой определенные сложности. Высокий уровень кастомизации и интенсивной поддержки, характерные для успешных проектов развития геологоразведочного бизнеса, изначально ограничивают количество клиентов, которым может оказываться поддержка одновременно. Разработка стандартизированных модулей, наборов инструментов и самообучающихся компонентов может способствовать повышению масштабируемости. При этом необходимо соблюдать баланс между стандартизацией и кастомизацией. Полностью стандартизированное предложение подорвет основную ценность специализированной поддержки геологоразведочных работ. Решение заключается в разумном сочетании стандартизированных базовых элементов и индивидуальной настройки.

Аргументы в пользу неуверенности: как убедить руководство

Убедить лиц, принимающих решения, принять участие в развитии бизнеса в сфере геологоразведки — сложная коммуникационная задача. Социализация лиц, принимающих решения, как правило, происходит через эксплуатацию: они построили карьеру, добиваясь измеримых результатов, повышая эффективность и минимизируя риски. Логика геологоразведки с её неопределённостью, длительными временными горизонтами и принятием неудач противоречит проверенным временем моделям успеха. Убедительная аргументация должна рассматривать и расширять эти ментальные модели, не подвергая их прямой критике.

Введение следует начать с анализа текущего статус-кво. Вместо оптимистичных рассуждений о возможностях, открывающихся благодаря разведке, эффективнее рассмотреть риски, связанные с её отсутствием. В этом контексте уместны исторические примеры неудачных лидеров рынка, вытесненных новыми конкурентами. Kodak, Nokia, Blockbuster и подобные им примеры наглядно демонстрируют, что даже доминирующие позиции на рынке могут быть утрачены из-за отсутствия разведки. Вопрос не в том, произойдет ли подрыв, а в том, когда и в какой форме. Такая точка зрения на риск более понятна лицам, принимающим решения, привыкшим избегать рисков, чем риторика возможностей.

Затем аргументация должна перейти к стратегической необходимости разведки. На стабильных рынках одной лишь эксплуатации может быть достаточно, но большинство отраслей переживают растущий динамизм. Технологическое развитие, изменения в поведении потребителей, появление новых конкурентов и перемены в регулировании увеличивают неопределенность. В этом контексте разведка — не дополнительная опция, а стратегическая необходимость. Варианта не проводить разведку эффективно больше не существует. Актуальный вопрос заключается в том, как организована разведка: реактивно и импровизированно, когда кризис уже наступил, или проактивно и систематически, пока ещё есть время и ресурсы.

Центральным элементом убедительной коммуникации является демонстрация системного подхода. Распространённое заблуждение, что геологоразведка хаотична, расточительна и неуправляема. Представление подхода к развитию бизнеса в сфере геологоразведки как систематического, методически обоснованного процесса решает эти проблемы. Использование привычного управленческого языка, такого как процессы, контрольные точки, контрольные точки и метрики, свидетельствует о профессионализме. В то же время необходимо чётко обозначить, что системный подход отличается от подхода к эксплуатации. Метафора управления навигацией, а не планированием может быть полезной: геологоразведка — это не выполнение плана, а систематическое преодоление неопределённости.

Роль конкретных примеров использования и историй успеха критически важна. Одни лишь абстрактные аргументы редко убеждают лиц, принимающих решения. Они хотят убедиться в работоспособности подхода, в идеале в сопоставимых условиях. Компания, предлагающая решение, предоставляет собственную историю трансформации и исследовательские проекты, предоставляя достоверные данные. Более того, анонимные примеры из клиентских проектов могут продемонстрировать широту применимости. Важно демонстрировать не только успешные, но и неудачные проекты и извлеченные из них уроки. Это демонстрирует реалистичные ожидания и продуктивное отношение к неудачам, что повышает доверие.

Экономическое обоснование должно быть тщательно проработано. Как уже упоминалось, классические расчёты рентабельности инвестиций (ROI) неэффективны. Вместо этого следует объединить несколько аргументов. Во-первых, логика портфеля: инвестиции в геологоразведку следует рассматривать как часть портфеля, в котором несколько успехов с лихвой компенсируют многочисленные неудачи. Во-вторых, перспектива реальных опционов: геологоразведка создаёт стратегические опционы, ценность которых не ограничивается прямыми денежными потоками. В-третьих, логика страхования: геологоразведка – это страховка от сбоев, ценность которой становится очевидной не в обычных обстоятельствах, а во времена кризиса. В-четвёртых, перспектива возможностей: геологоразведка развивает организационные компетенции, ценность которых выходит за рамки отдельных проектов.

Сомнения и сопротивление следует устранять проактивно. Типичные возражения включают ограниченность ресурсов, нехватку времени, персонала и неопределенность относительно выгод. Вместо того, чтобы отмахиваться от них, к ним следует отнестись серьезно и интегрировать их в процесс разработки решения. Развитие геологоразведочного бизнеса можно начинать постепенно: с небольших пилотных проектов с ограниченными ресурсами. Это снижает риски и позволяет учиться на практике. Поддержка со стороны внешних экспертов может компенсировать нехватку внутренних ресурсов. Постепенное масштабирование, основанное на положительном опыте, укрепляет доверие и импульс.

Привлечение различных заинтересованных групп повышает вероятность успеха. Инициативы по развитию геологоразведочного бизнеса затрагивают различные области: стратегию, инновации, развитие бизнеса, финансы и человеческие ресурсы. У каждой группы свои взгляды и проблемы. Успешная стратегия убеждения учитывает эти разнообразные точки зрения. В сфере финансов это управление портфелем и распределение капитала; в сфере человеческих ресурсов – развитие возможностей и корпоративной культуры; в сфере операционной деятельности – распределение ресурсов; а в сфере инноваций – методология. Объединение этих различных точек зрения в целостное повествование критически важно для получения широкой поддержки.

От пилотного проекта к ДНК: шаги к обретению амбидекстрии

Внедрение программы развития бизнеса в сфере геологоразведки — это не разовая инициатива, а непрерывный процесс организационного обучения. Этот подход важен для формирования реалистичных ожиданий. Преобразование в амбидекстрную организацию не происходит в одночасье, посредством стратегического семинара или пилотного проекта. Это многолетний процесс, который включает в себя неудачи, требует корректировок и никогда не бывает полностью завершённым. Прозрачное информирование о сложившейся ситуации предотвращает разочарование и закладывает основу для устойчивой приверженности.

Начальный этап должен быть намеренно небольшим. Распространенная ошибка — начинать с чрезмерно амбициозных инициатив. Крупные программы геологоразведки с существенными ресурсами создают завышенные ожидания и создают видимость, что увеличивает давление и вероятность неудачи. Один или два управляемых пилотных проекта в областях, имеющих высокую стратегическую значимость, но ограниченный риск, — более подходящая отправная точка. Такие проекты в первую очередь направлены на организационное обучение в области геологоразведки, а не на достижение немедленного успеха в бизнесе. Результаты этих пилотных проектов затем используются для дальнейшего масштабирования.

Развитие инфраструктуры для геологоразведочных работ должно происходить параллельно. Это включает в себя создание соответствующих процессов, структур управления, механизмов финансирования и форматов коммуникации. Эта инфраструктура не обязательно должна быть идеальной с самого начала. Более целесообразен подход, основанный на минимально жизнеспособной инфраструктуре: начать с простых структур, постепенно совершенствуемых на основе накопленного опыта. Важно, чтобы эта инфраструктура демонстрировала институциональную основу геологоразведочных работ, а не просто временную инициативу.

Культурная трансформация часто оказывается самым сложным аспектом. Формирование культуры, которая ценит исследования, поощряет эксперименты и продуктивно справляется с неудачами, требует времени и последовательных сигналов. Лидеры играют здесь центральную роль. Их собственное поведение посылает более сильные сигналы, чем любые сообщения. Лидеры, которые сами занимаются исследованиями, открыто говорят об ошибках, учатся на них и поощряют стремление к исследованиям в своих сотрудниках, являются убедительными образцами для подражания. Символичные действия, такие как награды за исследования, публичное признание неудачных проектов или личное участие в семинарах по исследованиям, подкрепляют это послание.

Измерение и информирование о прогрессе требуют особого внимания. Поскольку исследования по определению имеют неопределенные результаты, прогресс нельзя измерить краткосрочным финансовым успехом. Вместо этого следует сосредоточиться на показателях обучения: сколько критических предположений было проверено? Какие знания о рынках, клиентах или технологиях были получены? Как развивался внутренний потенциал исследований? Эти показатели необходимо регулярно публиковать для поддержания динамики и вовлеченности заинтересованных сторон, даже если ощутимых бизнес-успехов пока нет.

Адаптация подхода на основе опыта крайне важна. То, что работает в теории или для других компаний, может не подойти вашей организации. Готовность постоянно подвергать сомнению и адаптировать подход характерна для успешного внедрения развития бизнеса в сфере геологоразведки. Это может включать в себя адаптацию процессов, изменение структур управления или изменение распределения ресурсов. Такая адаптивность не должна восприниматься как признак слабости, а скорее как демонстрация философии геологоразведки: учиться, адаптироваться, совершенствоваться.

Масштабирование должно быть основано на фактических данных. После успешных пилотных проектов и первоначального положительного опыта часто возникает потребность в быстром масштабировании. Хотя импульс важен, масштабирование должно быть постепенным и основанным на подтвержденном успехе. Это не означает, что каждый проект по разведке и добыче полезных ископаемых должен быть финансово успешным, но необходимо продемонстрировать способность к систематическому исследованию. Такие показатели, как качество генерируемых идей, скорость обучения и развитие организационной культуры, должны демонстрировать положительную динамику, прежде чем будут сделаны существенные дальнейшие инвестиции.

Долгосрочное закрепление развития геологоразведочного бизнеса требует институциональных механизмов. Геологоразведка не должна зависеть от отдельных лидеров, а должна быть закреплена в структурах, процессах и системах стимулирования. Это может включать в себя специальные бюджеты на геологоразведку, не требующие ежегодного пересмотра, формализованные должности, такие как должность главного директора по геологоразведке или геологоразведочные группы, а также интеграцию показателей геологоразведки в управленческие оценочные карты и системы стимулирования. Такая институционализация свидетельствует о том, что геологоразведка — это не временный проект, а постоянная часть организационной ДНК.

Баланс между систематичностью и гибкостью остаётся постоянной проблемой. Избыточная структура подавляет исследования, а её недостаток ведёт к хаосу и неэффективности. Этот баланс не статичен и должен постоянно корректироваться. На ранних этапах большая гибкость может быть целесообразна для экспериментов. По мере роста зрелости можно внедрять более систематизированные процессы, не теряя при этом исследовательского духа. Способность адаптировать этот баланс к ситуации является отличительной чертой зрелых методов развития бизнеса в сфере геологоразведки и отражает философию амбидекстрии: одновременной структурированности и гибкости.

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

Konrad Wolfenstein

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.

Наша глобальная отраслевая и деловая экспертиза в области развития бизнеса, продаж и маркетинга - Изображение: Xpert.Digital

Отраслевые направления: B2B, цифровизация (от искусственного интеллекта до расширенной реальности), машиностроение, логистика, возобновляемые источники энергии и промышленность

Подробнее об этом здесь:

• Xpert Business Hub

Тематический центр с идеями и опытом:

• Платформа знаний о мировой и региональной экономике, инновациях и отраслевых тенденциях
• Сбор анализов, импульсов и справочной информации из наших приоритетных направлений
• Место для получения экспертных знаний и информации о текущих событиях в бизнесе и технологиях
• Тематический центр для компаний, желающих узнать больше о рынках, цифровизации и отраслевых инновациях