Почему коммунальные предприятия не могут просто скопировать бизнес-модели Enpal, 1Komma5° и других компаний

Не слишком медленный, но системно важный: настоящая причина, почему коммунальные предприятия не масштабируются так же, как, например, в случае с повышением температуры на 1,5°C и другими подобными мерами

Ловушка масштабирования: почему местные коммунальные предприятия обречены проиграть битву национальным энергетическим стартапам

Любой, кто сегодня взглянет на немецкий энергетический рынок, увидит две совершенно разные скорости. С одной стороны, есть новые «единороги» отрасли: компании, такие как Enpal, 1Komma5° и Octopus Energy, которые совершают революцию на рынке решений для энергоснабжения жилых домов благодаря агрессивным стратегиям роста, миллиардным оценкам и радикальной цифровизации. Их считают блестящими победителями энергетического перехода, новаторами, которые сделали солнечные панели, тепловые насосы и динамические тарифы такими же простыми, как заказ на Amazon.

С другой стороны находятся более 800 немецких муниципальных коммунальных предприятий. Их часто высмеивают за неповоротливость, бюрократизм или технологическую отсталость, и все чаще политики, граждане и наблюдательные советы задают им вопросы: «Почему вы не можете сделать это? Почему наша местная коммунальная служба не предлагает такой же удобный интерфейс приложения и комплексное решение, как стартапы?»

Ответ на этот вопрос столь же неудобен, сколь и необходим: дело не в отсутствии воли или компетентности. Это вопрос сложной экономической математики.

Анализ показывает, что призыв к простому «копированию» бизнес-моделей стартапов игнорирует фундаментальный структурный недостаток. В то время как стартапы распределяют фиксированные затраты между миллионами потенциальных клиентов (эффект масштаба) на национальном или международном уровне и финансируют рост за счет венчурного капитала, муниципальные коммунальные предприятия оказываются в ловушке региональных ограничений, законодательства о муниципальном бюджете и обязательства предоставлять основные общественные услуги.

В этой статье освещаются глубокие экономические и структурные различия, препятствующие прямой конкуренции на равных условиях. В ней объясняется, почему снижение фиксированных издержек становится ловушкой для местных игроков, почему логика муниципального кредитования исключает венчурное финансирование и почему кажущаяся «медлительность» коммунальных предприятий на самом деле является рациональной стратегией избегания рисков. Это попытка объективировать эмоционально заряженную дискуссию с помощью достоверных деловых фактов и показать, почему будущее муниципальных коммунальных предприятий заключается не в подражании, а в дифференциации.

Обманчивая простота успеха

На первый взгляд, энергетический рынок новых поставщиков, таких как 1Komma5°, Enpal, Octopus Energy и Neoom, кажется захватывающей историей успеха. Они быстро растут, привлекают к себе внимание и считаются пионерами цифровизации в отрасли, которая десятилетиями считалась неповоротливой и бюрократической. С точки зрения многих муниципалитетов, мэров и руководителей коммунальных предприятий возникает очевидный вопрос: если эти новые поставщики могут масштабировать целые бизнес-модели всего за несколько лет, почему муниципальные коммунальные предприятия не могут сделать то же самое, даже несмотря на то, что они уже обладают местной инфраструктурой, близостью к клиентам и доверием граждан?

Интуитивно многие наблюдатели считают, что муниципальные коммунальные предприятия просто слишком консервативны, слишком медленно внедряют цифровые технологии или плохо организованы. Однако это объяснение далеко не полное. Реальная причина носит экономический характер и кроется в структурных различиях между местной коммунальной компанией и национальным или даже международным поставщиком услуг. Ключевое различие заключается в масштабировании постоянных затрат, условиях финансирования и регуляторной логике энергетического рынка.

Новая волна: энергетические стартапы как гибридные платформы

Новые энергетические компании работают не как традиционные поставщики энергии, а как вертикально интегрированные платформы. Их бизнес-модель основана на нескольких уровнях:

1. Интеграция оборудования: продажа и установка фотоэлектрических систем, тепловых насосов или систем хранения энергии в виде комплексного решения.
2. Финансирование и лизинг: Многие поставщики предлагают модели аренды или заключения договоров, которые избавляют клиентов от необходимости значительных первоначальных инвестиций.
3. Динамические тарифы на электроэнергию: Тарифы предлагаются через цифровые интерфейсы, которые связаны с биржевыми ценами на электроэнергию и позволяют экономить за счет интеллектуального управления.
4. Программная экосистема: Системы управления энергопотреблением в домашних условиях (HEMS) объединяют данные о потреблении, сравнительный анализ и предложения по оптимизации – ключевой элемент для повышения лояльности клиентов и создания добавленной стоимости.
5. Данные о клиентах и ​​влияние платформы: Благодаря собственной инфраструктуре интеллектуальных счетчиков и приложений создаются комплексные наборы данных, которые не только отражают потребление электроэнергии, но и позволяют делать выводы об образе жизни, особенностях отопления и склонности к инвестициям.

Эти поставщики объединяют элементы продажи энергии, разработки технологий, ИТ-услуг и платформенной экономики. Они монетизируют не только продажу энергии, но и всю цепочку потребления и контроля энергии внутри домохозяйства.

С другой стороны, муниципальные коммунальные предприятия исторически функционировали как трейдеры энергии и операторы сетей с фиксированными задачами: обеспечение безопасности поставок, техническое обслуживание сетей, выставление счетов и предоставление основных услуг. Они жестко регулируются, ориентированы на возмещение затрат и редко финансируются венчурным капиталом. Их логика — стабильность, а не масштабирование.

Постоянные издержки и масштабирование: ключевой экономический вопрос

Реальное узкое место для коммунальных предприятий заключается в принципе масштабирования современных энергетических платформ. Фиксированные затраты на разработку программного обеспечения, ИТ-инфраструктуру, обслуживание клиентов, маркетинг и интеграцию финансовых технологий значительны.

При использовании таких провайдеров, как Enpal или 1Komma5°, эти фиксированные затраты распределяются между сотнями тысяч, а вскоре и миллионами клиентов. Такая масштабируемость и эффективность снижают средние удельные затраты на все процессы — от привлечения новых клиентов до разработки приложений.

В отличие от этого, муниципальная коммунальная компания, работающая только в одном муниципалитете или регионе, несет те же самые фиксированные затраты – только они распределяются между несколькими сотнями или тысячами клиентов. В результате затраты на одного клиента значительно выше по сравнению с конкурентом, работающим на национальном уровне.

С экономической точки зрения это можно проиллюстрировать с помощью функции затрат K = F + v × x. F представляет собой постоянные затраты, v — переменные удельные затраты, а x — количество клиентов. Если снижение постоянных затрат уменьшается из-за уменьшения числа клиентов, кривая средних затрат (K/x) никогда не достигнет уровня масштабируемых поставщиков. Результат: конкурентные недостатки, несмотря на идентичную ценовую политику.

Такая логика масштабирования не нова – она соответствует базовому принципу цифровой экономики. Однако в случае энергетических стартапов она впервые сталкивается с традиционно локально организованным сектором поставок.

Локальные ограничения как предел роста

В Германии муниципальные коммунальные предприятия являются органами местного самоуправления. Они принадлежат городам, поселкам или специализированным объединениям. Их задача — обеспечивать региональное энергоснабжение и коммунальные услуги, а не расширяться за пределы своей территории.
Эта задача юридически, политически и структурно ограничена. В то время как энергетический стартап может рекламировать свою продукцию по всей стране, муниципальное коммунальное предприятие, как правило, должно оставаться в пределах своей концессии на сеть и зоны обслуживания клиентов.

Принцип региональности, который в прошлом обеспечивал стабильность коммунальным предприятиям, теперь выступает препятствием для роста. Современные бизнес-модели требуют не только региональной близости, но и масштабируемости, выходящей за пределы муниципальных границ.

Таким образом, муниципальной энергетической компании, такой как Enpal, желающей продавать солнечные панели, пришлось бы создавать ту же ИТ-инфраструктуру и системы финансирования, но рефинансировать затраты с помощью 1000 клиентов вместо 100 000. Этот дисбаланс означает, что многие инновационные проекты экономически нецелесообразны.

Доступ к капиталу: логика рискового финансирования против муниципального кредитования

Еще одно структурное различие касается доступа к капиталу. Энергетические стартапы часто имеют инвесторов, готовых к риску, венчурные фирмы и фонды. Они финансируют рост за счет привлечения акционерного капитала, венчурных займов или долгосрочных лизинговых портфелей. Этот капитал ориентирован не на краткосрочную прибыль, а на создание стоимости. Убытки на начальном этапе рассматриваются как инвестиции в рыночную долю.

С другой стороны, муниципальные предприятия работают по совершенно иной логике. Будучи публично-правовыми или муниципальными корпорациями, они подчиняются ограничениям по капиталу и бюджетным правилам. Им разрешено нести убытки только в рамках узко определенных ограничений. Финансирование обычно осуществляется за счет банковских кредитов, муниципальных гарантий или акционерного капитала от организации-спонсора.
Эти источники финансирования являются консервативными, ориентированными на бюджетную дисциплину и допускают незначительную долю венчурного капитала. Чрезмерная задолженность или рискованные бизнес-модели также ставят под угрозу кредитный рейтинг муниципалитета, что напрямую влияет на финансовую политику города.

Следовательно, с чисто структурной точки зрения муниципальное предприятие не может стремиться к быстрому, рискованному росту. Даже если бы такая модель была экономически жизнеспособной, она потерпела бы неудачу из-за правил управления и доступа к капиталу.

Вопрос цифровой инфраструктуры

Энергетический стартап строит свою ИТ-архитектуру с нуля: на основе облачных технологий, модульной архитектуры и API-ориентированного подхода. Муниципальные предприятия, с другой стороны, обычно работают с исторически сложившимися системами, часто с отдельными модулями для управления сетью, выставления счетов, торговли энергией и управления клиентами.

Эти устаревшие системы надежны, но сложны в интеграции. Внедрение современных платформ HEMS, динамических тарифов или диалогов с клиентами в режиме реального времени требует значительных инвестиций в интерфейсы — затрат, которые практически не окупаются при небольшой клиентской базе.

Кроме того, часто отсутствует организационный потенциал для развития внутренней экспертизы в области разработки программного обеспечения или UX. В то время как такие компании, как 1Komma5°, имеют собственные команды разработчиков, коммунальные предприятия обычно вынуждены полагаться на внешних поставщиков услуг или стандартные решения. Это превращает инновации в аутсорсинговый проект — дорогостоящий, медленный и труднодифференцированный.

Суть инноваций ModuRack заключается в отказе от традиционного крепления с помощью зажимов. Вместо зажимов модули устанавливаются и фиксируются с помощью сплошной опорной рейки.

Подробнее об этом здесь:

• НОВИНКА: Готовые к установке солнечные системы! Эта запатентованная инновация значительно ускоряет строительство солнечных электростанций.

Конкурентное преимущество за счет архитектуры бренда

Энергетические платформы все чаще выступают в роли брендов, определяющих образ жизни. Они продают не просто электроэнергию и тепло, а образ жизни, основанный на принципах устойчивого развития, цифровизации и энергетической независимости. В своей маркетинговой стратегии они используют эмоциональные триггеры, инфлюенс-маркетинг и социальные доказательства для формирования лояльности клиентов.

С другой стороны, муниципальные коммунальные предприятия выполняют иную коммуникативную роль: они символизируют безопасность, местную ответственность и доверие со стороны общества. Хотя такая идентичность позволяет формировать лояльность клиентов к основным услугам, она затрудняет создание национального бренда.

Сегодня коммунальные предприятия, продающие системы хранения солнечной энергии, как правило, используют технически рациональный подход в общении («Мы установим вашу систему, включая техническое обслуживание»), в то время как Enpal продает концепцию («Сделайте свой дом независимым от растущих цен на электроэнергию»). Это различие отражает иную динамику рынка, где эмоции и эффект масштаба идут рука об руку.

Интенсивность постоянных издержек как тормоз для инноваций

Сегодня значительная часть инновационного потенциала в энергетической отрасли зависит от разработки программного обеспечения – от интеграции данных о потреблении, прогнозов погоды, сигналов рыночных цен до управления устройствами в режиме реального времени.

Однако разработка программного обеспечения — это классический бизнес с фиксированными затратами: первый код стоит миллионы, а миллионный пользователь — почти ничего. Это дает национальным поставщикам рычаги влияния, которых муниципальная коммунальная компания никогда не сможет достичь.

Даже когда несколько муниципальных коммунальных предприятий совместно разрабатывают платформы, проблемы управления сохраняются: кто отвечает за код, кто несет ответственность, как координируются обновления? Именно поэтому многие совместные платформы в прошлом терпели неудачу из-за сложности и инерции. Экономическая жизнеспособность общей платформы во многом зависит от единообразия, а единообразие является исключением в государственном секторе.

Политический конфликт ожиданий

Муниципальные предприятия — это не просто экономические организации, но и политические инструменты. Они служат для реализации местной энергетической, климатической и социальной политики. Этот мандат меняет приоритеты: безопасность поставок и защита потребителей выходят на первый план, уступая место интересам экономического роста.

Стартап может увольнять сотрудников для повышения прибыльности, а коммунальное предприятие не может этого делать без политических последствий. Стартап может тестировать агрессивные модели ценообразования, а коммунальное предприятие должно гарантировать правовую определенность и равное обращение.

Такая институциональная структура означает, что муниципальные коммунальные предприятия в первую очередь ориентированы не на масштабирование, а на стабильное снабжение. В условиях жесткой конкуренции эта стабильность внезапно оказывается слабостью – хотя на протяжении десятилетий она была ключом к успеху.

Миф об инерции

В общественном сознании коммунальные предприятия часто считаются «слишком медлительными». Однако с экономической точки зрения их воспринимаемая медлительность является выражением рационального стремления к минимизации рисков.

Муниципалитет не может позволить себе миллионы евро, потраченные на провальные цифровые проекты. Стартап, напротив, может это учесть. В классической экономической логике государственного сектора акцент делается не на ожидаемой отдаче от инвестиций, а на предотвращении убытков.

Это объясняет внутреннее противоречие: в то время как энергетические стартапы полагаются на экспоненциальный рост и снижение предельных издержек, муниципальные коммунальные предприятия работают в соответствии с бюджетной логикой и ответственностью. Обе выполняют свою задачу, но преследуют совершенно разные цели.

Работа сети как нормативно-правовой ориентир

Кроме того, муниципальные коммунальные предприятия обычно управляют местными сетями электро- и газоснабжения. Этот сектор бизнеса жестко регулируется, безусловно, прибылен, но крайне бюрократичен. Он генерирует стабильные денежные потоки, которые теоретически могли бы субсидировать инновации, однако на практике регулирование связывает средства и ресурсы.

Прибыль, полученная в результате регулирования, подлежит так называемому стимулирующему регулированию; инвестиции должны быть одобрены, а затраты проверены. Эти механизмы предотвращают простое перетекание сетевой прибыли в рискованные инновационные области.

С другой стороны, стартапы освобождены от нормативного бремени, связанного с эксплуатацией сети. Они могут гибко разделять разработку инфраструктуры и продуктов, получая тем самым гибкость, которую муниципальные коммунальные предприятия никогда не смогут достичь структурным путем.

Разница во временных масштабах

Энергетические стартапы ориентируются на циклы роста от трех до пяти лет — до следующего раунда финансирования. Муниципальные предприятия же рассматривают инфраструктурные циклы в течение двадцати-тридцати лет. Такой временной масштаб не только обуславливает разные инвестиционные стратегии, но и различную динамику инноваций.

Стартап может перенастраивать солнечную электростанцию ​​каждые шесть месяцев, в то время как муниципальная коммунальная компания должна планировать стабильную ИТ-инфраструктуру, которая будет функционировать в течение десяти лет. Эта долгосрочная перспектива, которая имела смысл в энергетическом секторе на протяжении десятилетий, противоречит сегодняшним темпам инноваций.

Сотрудничество как выход из ситуации?

Поэтому все больше муниципальных коммунальных предприятий стремятся к более тесному сотрудничеству – посредством общих платформ, государственных компаний или инвестиций в акционерный капитал. Примерами могут служить Trianel GmbH, группа компаний Thüga, а также инициативы «Умный город» в Северном Рейне-Вестфалии и Баварии. Такое сотрудничество способствует распределению постоянных затрат, гармонизации ИТ-стандартов и имитации эффекта масштаба.

Пока что успех неоднозначен. Хотя совместная разработка обеспечивает преимущества в плане затрат, процессы принятия решений остаются медленными, а фрагментация высока. Кроме того, федеральная структура Германии препятствует централизованному предоставлению услуг: каждый регион, каждое муниципальное предприятие, каждый наблюдательный совет имеют разные приоритеты.

Без единой продуктовой стратегии многие преимущества масштабирования теряются в процессе координации.

Масштабируемая логика против локальных государственных служб

По сути, здесь действуют две парадигмы: масштабируемая платформенная экономика и локальные государственные услуги.
Платформенная экономика основана на логике сетевого эффекта – чем больше пользователей, тем больше выгода для каждого клиента. Государственные услуги, с другой стороны, функционируют по территориальному принципу – в масштабах всей страны, независимо от концентрации спроса.

То, что считалось справедливым и стабильным в старом энергетическом мире (равная цена, равное обслуживание для всех), противоречит логике эффективности современных поставщиков услуг. Поэтому коммунальные предприятия могут внедрять новые бизнес-модели лишь в ограниченной степени, не отказываясь при этом от своих основных ценностей.

Экономическая эффективность: суть вопроса о "некопируемости"

Прибыльность бизнес-модели зависит от трех факторов: рентабельности, объема продаж и объема привлеченных средств.
Стартап может годами терпеть убытки на одного клиента, если рост будет экспоненциальным и инвестор будет верить в его будущее.
Муниципальное предприятие, с другой стороны, должно ежегодно представлять сбалансированный бюджет; отрицательная маржа прибыли политически и бухгалтерски неприемлема.

Таким образом, с точки зрения коммунального предприятия, динамический тариф с инфраструктурой HEMS просто не «окупается», поскольку клиентская база слишком мала, маржа на одного клиента слишком низка, а капиталовложения слишком высоки. Даже если бы бизнес-модель была технически осуществима, она остается экономически непривлекательной.

Национальный контекст: фрагментация как фактор, определяющий географическое положение

В Германии насчитывается более 800 муниципальных коммунальных предприятий, которые в совокупности обслуживают миллионы потребителей. Эта фрагментированная структура препятствует разработке стандартизированных продуктов в масштабах всей страны. В то время как во Франции (с компанией EDF) и Италии (с компанией Enel) существуют национальные поставщики, немецкий рынок представляет собой лоскутное одеяло.

Для стартапов это преимущество – они могут практически беспрепятственно расширяться за счет региональных рынков. Однако для коммунальных предприятий это означает, что каждому игроку придется самостоятельно финансировать один и тот же инновационный путь. В экономическом плане такая фрагментация приводит к «скоординированному сбою рынка» – каждый действует рационально по-своему, но в совокупности рынок остается неэффективным.

До тех пор, пока не будет создана всеобъемлющая муниципальная платформа коммунальных услуг, которая действительно централизованно организует масштабирование, модель стартапа будет оставаться структурно более предпочтительной.

Перспективы на будущее: Муниципальные коммунальные предприятия как партнеры по интеграционной платформе

Несмотря на все структурные недостатки, у коммунальных предприятий есть перспективное будущее – но не за счет подражания, а за счет стратегической интеграции.
Вместо копирования моделей Enpal или 1Komma5°, коммунальные предприятия могли бы стать региональными партнерами по дистрибуции таких платформ: они обеспечивают близость к клиентам, доверие и местную логистику, а стартапы предоставляют цифровые системы, коммуникацию бренда и экономию за счет масштаба.

Это позволило бы создать гибридные структуры: национальные платформы для ИТ, выставления счетов и управления контрактами – и локальные партнеры для установки, обслуживания и диагностики клиентов. Такой симбиоз смягчил бы проблему масштабирования, не ставя под сомнение идентичность муниципальных коммунальных предприятий.

От имитации к дифференциации

Ключевой шаг заключается в распознавании отличительных факторов: коммунальные предприятия могут монетизировать доверие там, где стартапам сначала нужно завоевать доверие. Они могут предлагать социальные программы, решения для районов, планирование теплоснабжения и энергетические сообщества — области, которые практически недоступны для стартапов.

Эта дополнительная сила заключается в глубине отношений с клиентами, а не в широте рынка. Когда муниципальные коммунальные предприятия сосредотачиваются на локальных решениях, которые включают в себя политическую и социальную добавленную стоимость, возникает другой вид прибыльности – менее масштабируемый, но более прочно укоренившийся.

Новые координаты экономической эффективности

В долгосрочной перспективе коммунальные предприятия могли бы переосмыслить понятие прибыльности – не за счет удельных затрат, а за счет создания ценности в рамках всей системы. Этого можно достичь,
например, путем увязки энергетических услуг с поддержкой сети, региональными решениями по хранению энергии или управлением гибкостью. Эти области останутся актуальными на местном уровне, но не требуют расширения на национальном уровне.

В то время как такие компании, как Enpal или 1Komma5°, растут за счет объемов, коммунальные предприятия могут развиваться за счет системной интеграции. Например, те, кто может объединить местное теплоснабжение, электромобильность, рекуперацию тепла из сточных вод и фотоэлектрические системы, создают региональную энергоэффективность, что приводит к стабильной прибыли – даже без национального бренда.

Структурная рациональность вместо отсталости

Представление о том, что муниципальные коммунальные предприятия «слишком медлительны» или «слишком старомодны», игнорирует реальную экономическую ситуацию. Они действуют рационально в рамках своих институциональных ограничений. Их мандат, структура капитала и размер рынка препятствуют масштабированию, но эти ограничения являются результатом политических и регуляторных решений, а не провалом.

Новые поставщики энергии, такие как Enpal или 1Komma5°, олицетворяют логику масштабирования платформенной экономики. Муниципальные коммунальные предприятия, с другой стороны, воплощают логику стабильности государственного энергоснабжения. Обе модели выполняют социальные функции, которые дополняют друг друга, но не могут заменить друг друга.

Это также отвечает на первоначальный вопрос: коммунальные предприятия не копируют эти бизнес-модели, потому что им это не разрешено, они не могут и – с экономической точки зрения – не должны этого делать. Их рациональный подход заключается в точном определении того, какие инновации прибыльны, а какие нет.

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

 

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

 

 

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.

Xpert.Digital обладает глубокими знаниями различных отраслей. Это позволяет нам разрабатывать индивидуальные стратегии, которые точно соответствуют требованиям и задачам вашего конкретного сегмента рынка. Постоянно анализируя тенденции рынка и следя за развитием отрасли, мы можем действовать дальновидно и предлагать инновационные решения. Благодаря сочетанию опыта и знаний мы создаем добавленную стоимость и даем нашим клиентам решающее конкурентное преимущество.

Подробнее об этом здесь:

• Используйте 5-кратный опыт Xpert.Digital в одном пакете — всего от 500 евро в месяц