Инновации в условиях кризиса | Bosch и Schaeffler бегут в робототехнику и оборонную промышленность: стратегический обман поставщиков автомобильной промышленности

Конец ключевых компетенций: почему «движение вперед» может потерпеть неудачу для Continental и других компаний

Машина не заводится? Тогда попробуем робота!

Немецкие поставщики автомобильной промышленности столкнулись с экзистенциальным кризисом, который ставит под сомнение их бизнес-модели. Компания Schaeffler позиционирует себя как пионер в области робототехники, в то время как другие поставщики спешно диверсифицируют свою деятельность в оборонный сектор. Однако эти стратегические сдвиги являются не столько результатом глубокой стратегической перестройки, сколько признаком паники в отрасли, теряющей свои основы. Аналитическое исследование выявляет значительные расхождения между уверенными заявлениями и экономическими реалиями этих преобразований.

Реальная проблема бизнеса: электромобильность по-прежнему остается убыточным бизнесом

Немецкая автомобильная промышленность столкнулась с ситуацией, которую можно описать только как управленческий кризис в самом истинном смысле этого слова. Компания Schaeffler является ярким примером этой дилеммы. В первом полугодии 2025 года подразделение E-Mobility показало рост выручки на 9,7% до 2 419 миллионов евро, но при этом понесло операционный убыток в размере 461 миллиона евро, что соответствует марже EBIT в минус 19,0%. Даже во втором квартале, когда убытки относительно сократились, маржа EBIT все еще составляла минус 15,5%. Такая бизнес-модель просто неустойчива в нынешних условиях. Компания производит продукцию в объемах, которые структурно нерентабельны на рынке.

Причины этого кризиса рентабельности многогранны и носят системный характер. Электромобильность требует фундаментальных изменений в производственных процессах, цепочке поставок и архитектуре продукции. Например, для производства электромобилей больше не требуются сложные многоступенчатые трансмиссии — классический основной продукт для поставщиков премиум-класса, — а скорее простые одноступенчатые трансмиссии или решения с прямым приводом. Это значительно снижает добавленную стоимость и рентабельность. В то же время инвестиции в новые технологии, системы управления батареями, силовую электронику и программное обеспечение огромны. Эти затраты приходится нести на рынке, где ценовая конкуренция со стороны китайских и развивающихся американских производителей очень высока.

Исследование, проведенное компанией Berylls by AlixPartners среди европейских поставщиков автомобильной промышленности в январе 2026 года, выявило растущий скептицизм отрасли в отношении ее предположений о трансформации. Лишь немногим менее 50 процентов опрошенных поставщиков считают электромобильность явным драйвером роста – наблюдается непрерывное снижение по сравнению с предыдущими годами. Около 23 процентов даже ожидают, что маржа в ближайшие годы снизится, а не вырастет. В то же время поставщики продолжают получать более 70 процентов своей выручки от традиционных двигателей внутреннего сгорания, которые, хотя и остаются на прежнем уровне, представляют собой прибыльный бизнес. Это обнажает главную дилемму: старый двигатель устарел, новый двигатель нерентабельн, и время для трансформации истекает.

Стратегическая трансформация компании Schaeffler: робототехника как луч надежды

В этой ситуации компания Schaeffler претерпела неожиданный стратегический сдвиг. После приобретения Vitesco Technologies в октябре 2024 года — стратегической сделки, направленной на укрепление компании и интеграцию опыта в области электромобильности — компания внезапно заявила о себе как о пионере в области человекоподобной робототехники. В январе 2026 года Schaeffler объявила о стратегическом партнерстве с британской компанией Humanoid, в рамках которого Schaeffler будет не только поставлять приводы и компоненты для человекоподобных роботов, но и планирует интегрировать несколько сотен человекоподобных роботов в свою производственную сеть в течение следующих пяти лет. Еще в ноябре 2025 года компания объявила о подобном партнерстве с Neura Robotics, стремясь интегрировать к 2035 году в свои производственные процессы среднее четырехзначное количество человекоподобных роботов.

Эти заявления необходимо оценивать в соответствующем контексте. На выставке Hannover Messe 2025 компания Schaeffler совместно с Accenture представила планы по революционизации производства с помощью так называемого физического ИИ — то есть искусственного интеллекта в форме физических роботов. Заявления технологически правдоподобны, а партнерские отношения — первоклассные. Accenture и NVIDIA — известные партнеры, а технологические подходы ориентированы на будущее. Однако эта стратегическая перестройка выявляет фундаментальное несоответствие в концепции Schaeffler.

Компания заявляет о своем стремлении стать ведущей компанией в области технологий управления движением – это заявление было повторено на конференции для инвесторов в сентябре 2025 года. Ее четыре подразделения – это E-Mobility, Powertrain & Chassis, Vehicle Lifetime Solutions и Bearings & Industrial Solutions. Подразделение E-Mobility систематически несет убытки, подразделение Powertrain & Chassis теряет долю рынка из-за снижения популярности двигателей внутреннего сгорания, и только более стабильные подразделения Bearings и Vehicle Lifetime Solutions обеспечивают устойчивую рентабельность. В этом контексте внезапный акцент на человекоподобную робототехнику не является органическим расширением ее экспертизы в области технологий управления движением, а скорее необходимой диверсификацией, отходящей от основного бизнеса, который демонстрирует неудовлетворительные результаты.

Перспективы робототехники: громкие слова, небольшие рынки

По оценкам, объем мирового рынка автомобильной робототехники в 2025 году составит около 16,3 млрд долларов США, а к 2030 году, по прогнозам, вырастет примерно до 31,7 млрд долларов США. На первый взгляд, эти цифры звучат впечатляюще. Однако есть два важных нюанса: во-первых, этот рынок в первую очередь ориентирован не на сборку автомобилей, а на робототехнические системы, где доминируют такие известные производители робототехники, как ABB, FANUC и Yaskawa. Во-вторых, интеграция человекоподобных роботов в промышленные производственные процессы еще не получила промышленного развития. На данный момент это остается пилотным проектом и подтверждением концепции.

Ещё более проблематичным является то, что немецкая автомобильная промышленность значительно сократила инвестиции в робототехнику. По данным Международной федерации робототехники (IFR), количество роботизированных установок в немецкой автомобильной промышленности в 2024 году сократилось на 25 процентов – это самый слабый результат за 15 лет. Это свидетельствует не только о недостаточном инвестировании, но и о неопределённости в отношении того, в какие технологии следует инвестировать. В металлообрабатывающей промышленности наблюдался рост на 23 процента, в химической и пластмассовой промышленности – на 71 процент, но не в основном автомобильном секторе.

Для компании Schaeffler это означает, что её выход на рынок робототехники происходит в то время, когда спрос со стороны её основной отрасли — автомобильной промышленности — слаб, а инвестиционные решения неопределённы. Диверсификация на новый рынок происходит именно тогда, когда финансовые ресурсы истощаются из-за убытков в основных направлениях бизнеса. С точки зрения распределения капитала, это прямо противоположно передовой практике.

Привлечение заказов и организационное развитие — Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital оказывает поддержку компаниям в этой сложной трансформации, будь то создание с нуля современной функции обработки заказов или оптимизация существующих процессов. Обладая всесторонней экспертизой в области маркетинга, продаж, анализа данных, цифровой трансформации и организационного развития, мы помогаем вашей компании стратегически изменить свою позицию на рынке. Наш подход является целостным: мы не только оптимизируем процессы, но и развиваем персонал и организационную культуру, необходимые для достижения устойчивого, измеримого успеха.

Подробнее об этом здесь:

• В современном мире обработка заказов перестала быть изолированной функцией продаж

Диверсификация вооружений: политическая возможность, а не стратегический план

Параллельно с инициативой Schaeffler в области робототехники, другие поставщики проводят еще более радикальную стратегию диверсификации: выход на оборонный рынок. Компания Continental предлагает около 100 сотрудникам своего убыточного завода по производству тормозов в Нижней Саксонии возможность перейти на завод по производству боеприпасов компании Rheinmetall. Компания Hensoldt, специализированный производитель оборонной электроники, целенаправленно набирает сотрудников из Bosch и Continental. Средние компании, такие как производитель штампованных деталей Hapag из Энгбранда недалеко от Фрайберга, целенаправленно ориентируются на аэрокосмическую и оборонную отрасли.

Этот сдвиг является симптомом обесценивания статуса поставщиков автомобильной промышленности. Он также выявляет самую глубокую проблему этой стратегии диверсификации: она реагирует на политическую возможность, а не на структурные реалии бизнеса. Европейский союз и Германия объявили о масштабных программах перевооружения — 800 миллиардов евро в течение нескольких лет, при этом, по прогнозам McKinsey, европейские оборонные бюджеты увеличатся на 700–800 миллиардов евро в период с 2022 по 2028 год. Для поставщиков, чья прибыльность падает на традиционных рынках, это, по-видимому, спасательный круг.

Но даже этот расчет нереалистичен. Оборонная промышленность работает по иным принципам, чем массовое производство в автомобильной отрасли. Объемы производства очень низкие. Например, план закупок Вооруженных сил Германии предусматривает примерно 50 танков Leopard 2 в год или около 35 боевых машин пехоты Puma в год до начала серийного производства. Это несопоставимо с объемами производства автомобильной промышленности. Исключением являются боеприпасы и одноразовые изделия – компания Rheinmetall планирует производить до 1,1 миллиона 155-миллиметровых гранат в год, начиная с 2027 года, – но даже это специализированный производственный процесс со своими технологическими требованиями.

Кроме того, требования к соответствию стандартам, сертификации и регулированию в оборонной промышленности весьма значительны. Обработка специализированных материалов, таких как титановые сплавы, производство крупных компонентов для бронетехники и соблюдение требований к допуску персонала представляют собой требования, к которым поставщики автомобильной промышленности могут подготовиться только при значительных инвестициях и затратах времени. Экспертное заключение ясно показывает, что многим компаниям сначала необходимо ознакомиться с этими требованиями, и что массовое производство — ключевая компетенция автомобильной промышленности — вряд ли применимо в оборонном секторе. Циклы инноваций также радикально отличаются: в то время как гражданские НИОКР внедряют инновации ежегодно, циклы инноваций в оборонной промышленности, как правило, длятся десятилетиями.

Кроме того, спрос на вооружение подвержен политическим колебаниям. Военная обстановка может меняться, правительства могут менять курс, а международные коалиции могут распадаться. Для компаний, которые строят свои капиталовложения на основе контрактов на поставку вооружений, это представляет собой значительный стратегический риск. Исследование из Баден-Вюртемберга прямо указывает на эти риски: без готовности рассматривать производство для оборонной промышленности как долгосрочный основной бизнес и обеспечивать соответствующие инвестиционные циклы существует значительный риск того, что капиталовложения и задержки подорвут прибыльность.

Вопрос финансовой состоятельности: диверсификация с позиции слабости

Ключевая проблема этих стратегий диверсификации заключается в их своевременности. Компания Schaeffler переживает масштабную реструктуризацию. К 2027 году компания сократит 4700 рабочих мест, 2800 из них в Германии, чтобы сэкономить примерно 290 миллионов евро в год. Подразделение электромобильности зафиксировало убытки в размере 461 миллиона евро в первом полугодии 2025 года. Свободный денежный поток в первом полугодии 2025 года составил отрицательные 128 миллионов евро – лишь немного лучше, чем отрицательные 597 миллионов евро в предыдущем году. Компания обещает удвоить свою прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT) к 2028 году, но это прогнозы для компании, которая в настоящее время переживает масштабную интеграцию.

В подобных ситуациях распределение капитала имеет решающее значение. Компания могла бы сосредоточить свои ограниченные ресурсы на обеспечении прибыльности своего подразделения электромобильности — цель, которая в принципе достижима, но требует существенных изменений в бизнес-модели, ценообразовании и структуре затрат. Или же она могла бы диверсифицироваться на новые, непроверенные рынки, такие как робототехника и человекоподобные роботы. Соотношение риска и прибыли во втором варианте вызывает сомнения.

Исследование Ifo о диверсификации немецкой промышленности прямо предупреждает, что диверсификация цепочек поставок — это долгосрочная задача, требующая от компаний выдержки. Это сложно сделать под давлением и при ограниченном капитале. Новый рынок, такой как человекоподобная робототехника, требует не только капитала, но и организационных навыков, талантов и иного понимания бизнес-моделей. Компания, проходящая реструктуризацию, не может одновременно заниматься этим и основным бизнесом.

Противостояние между историей инноваций и реальностью полетов

Компания Schaeffler и другие поставщики представляют свои усилия по диверсификации как инновационные движения. Компания называет себя «компанией, занимающейся технологиями движения» и подчеркивает свою экспертизу в этой области. Переход к человекоподобной робототехнике представляется как естественное продолжение – роботам нужны компоненты движения, поэтому Schaeffler находится в нужном месте. На первый взгляд, это правдоподобная история, но она скрывает более глубокую реальность: эта диверсификация является не столько результатом амбиций роста, сколько экстренными мерами по обеспечению выживания.

Высокопоставленный консультант по реструктуризации кратко сформулировал это так: поставщики должны оптимизировать свою бизнес-модель с учетом ассортимента продукции, эффективности производства и требований к устойчивому развитию. Если они этого не сделают, то столкнутся со значительным рыночным риском и могут потерять возможность получать новые заказы. Именно в такой ситуации оказались Schaeffler и её конкуренты. Необходимость освоения новых рынков обусловлена ​​не инновационным оптимизмом, а необходимостью выживания.

Опрос 49 европейских поставщиков выявил более сдержанное настроение: несмотря на всю неопределенность, 63 процента заявили о своей удовлетворенности собственной стратегией в области электромобильности, что является значительным снижением по сравнению с предыдущим годом. Это классический признак расхождения между самовосприятием и рыночной реальностью. Поставщики хотят придерживаться своих собственных риторик, но реальность говорит об обратном.

Ловушка консолидации и стратегическое временное окно

Самая глубокая дилемма, стоящая перед немецкими поставщиками автомобильных компонентов, носит структурный характер. Они оказались в фазе, которую итальянский марксист Антонио Грамши описал как «междуцарствие» — период, когда «старое умирает, а новое еще не родилось». Технология двигателей внутреннего сгорания находится в упадке, ее рентабельность продолжает снижаться, но электромобильность пока не приносит прибыли. Традиционные бизнес-модели поставщиков — специализированные компоненты, основанные на высокотехнологичной технологии двигателей внутреннего сгорания — теряют добавленную стоимость. Новые бизнес-модели еще не созданы.

На таких этапах стратегические возможности ограничены. Анализ, проведенный компанией Deloitte, выделяет несколько возможных сценариев: «Разделение и продажа» — выделение и продажа бизнес-подразделений; «Разделение и реструктуризация с внешним партнером» — реструктуризация с внешним партнером; «Адаптация» — корректировка и дальнейшее развитие в рамках существующего сегмента; «Приобретение» — приобретения и стратегическое расширение. Компания Schaeffler выбрала смешанный подход: была приобретена компания Vitesco, проблемы электромобильности решались за счет эффекта масштаба, были освоены новые рынки (робототехника), и затраты были значительно сокращены.

Однако у этой многосторонней стратегии есть серьезная проблема: она распределяет ограниченные ресурсы по слишком многим направлениям. Тот факт, что 92 процента опрошенных поставщиков ожидают значительных изменений на рынке в течение следующих шести лет, а 50 процентов считают, что это произойдет всего за два-три года, указывает на сценарий консолидации, который оставляет некоторым компаниям мало времени для экспериментальной диверсификации.

Инновации в контексте кризисного повествования

Заявление компании Schaeffler об инвестициях в человекоподобную робототехнику, а также более широкое перемещение поставщиков в оборонный и аэрокосмический секторы, являются вполне обоснованными стратегическими шагами. Однако их не следует интерпретировать как признаки инновационного потенциала, а скорее как индикаторы глубины кризиса в автомобильной промышленности. Компании с прибыльным основным бизнесом не стали бы так агрессивно диверсифицироваться на новые рынки. Они бы реинвестировали свою прибыль и развивались органически.

Немецкая автомобильная промышленность переживает экзистенциальную трансформацию: традиционные источники создания добавленной стоимости рушатся, а новые пока не приносят прибыли. Робототехника может представлять собой интересный рынок роста, но это рынок, в который сама автомобильная промышленность только что сократила свои инвестиции. Оборонная промышленность может предложить более стабильную маржу, но политические риски и специфические требования делают ее рискованной авантюрой для компаний, находящихся в кризисе реструктуризации. Обе стратегии являются признаками осторожности и инстинкта выживания, а не инноваций. Любой, кто интерпретирует ситуацию иначе, упускает из виду экономические фундаментальные факторы, на которых основаны эти решения.

Когда проверенные стратегии терпят неудачу: Организационная адаптивность в цифровой трансформации, основанной на гибкости и умении работать обеими руками — Изображение: Xpert.Digital

В настоящее время мы переживаем период экономической нестабильности, принципиально отличающийся от предыдущих рецессий. В залах заседаний советов директоров европейских и международных компаний царит обманчивая тишина, нарушаемая лишь звуками провальных стратегий, которые еще вчера считались гарантией успеха. Это не просто циклический спад, а глубокий структурный разрыв. Инструменты, с помощью которых компании добивались роста на протяжении более двух десятилетий, просто перестали работать.

Подробнее об этом здесь:

• Когда проверенные стратегии терпят неудачу: Организационная адаптивность в цифровой трансформации, основанной на гибкости и умении работать в разных сферах

☑️ Наш деловой язык — английский или немецкий.

☑️ НОВИНКА: Переписка на вашем национальном языке!

Konrad Wolfenstein

Я был бы рад служить вам и моей команде в качестве личного консультанта.

Вы можете связаться со мной, заполнив контактную форму или просто позвоните мне по телефону +49 89 89 674 804 (Мюнхен) . Мой адрес электронной почты: wolfenstein ∂ xpert.digital

Я с нетерпением жду нашего совместного проекта.

☑️ Поддержка МСП в разработке стратегии, консультировании, планировании и реализации.

☑️ Создание или корректировка цифровой стратегии и цифровизации.

☑️ Расширение и оптимизация процессов международных продаж.

☑️ Глобальные и цифровые торговые платформы B2B

☑️ Пионерское развитие бизнеса/маркетинг/PR/выставки.