Strategia Oceanului Albastru – Strategia Oceanului Albastru și a Oceanului Roșu

Strategia Oceanului Roșu cu concurență, luptă și competitori – Imagine: Leremy|Shutterstock.com

Strategia Oceanului Albastru este o metodă de management strategic pentru dezvoltarea unor modele de afaceri profitabile și sustenabile. Principiul său fundamental este că succesul de durată poate fi atins doar prin dezvoltarea de noi piețe inovatoare, care oferă beneficii cu adevărat diferențiate și relevante - „Oceane Albastre” - atât pentru masa largă de clienți, cât și pentru cei care nu sunt clienți. Acest lucru trebuie realizat, printre altele, prin eliminarea concurenței nesemnificative, achiziția de noi clienți și optimizarea structurilor de costuri.

Curbe de valori

Mai întâi, se creează o curbă a valorii pentru o piață sau o industrie pentru a clarifica ce elemente de bază o caracterizează din perspectiva clienților și a non-clienților. Caracteristicile importante pot fi, de exemplu, atribute de bază semnificative și extrem de contestate sau factori de investiție ai concurenților. Curba valorii unei companii este apoi vizualizată alături de curbele valorii concurenților săi actuali și potențiali.

Curbele valorice din cadrul unui grup strategic (de exemplu, furnizori premium vs. furnizori cu buget redus) sunt de obicei interschimbabile și reflectă un standard industrial.

Curbele valorice pot fi modificate permanent prin schimbarea elementelor de bază definite anterior. Există patru modalități de a redefini elementele de bază:

Eliminare:
Ce factori trebuie omiși? Considerațiile clienților cu privire la beneficii se pot schimba drastic, așadar este posibil să fie nevoie să se elimine unele componente ale unui produs.

Reducere:
Ce poate fi redus radical? Diferențierea excesivă duce la creșterea costurilor și poate copleși clienții.

Îmbunătățire:
Ce elemente ale produsului trebuie îmbunătățite dincolo de standardele industriei?

Creație:
Ce componente ale unui produs trebuie reinventate? Prin modificarea elementelor de bază ale unei curbe valorice, ar trebui să se poată dezvolta noi modele de afaceri.

Implementare

Două aspecte trebuie luate în considerare în timpul implementării:

1. Depășirea obstacolelor organizaționale (gestionarea punctelor critice)
2. Integrați implementarea în strategie

Oceanul Roșu vs. Oceanul Albastru – Imagine: Whale Design|Shutterstock.com

Strategia Oceanului Roșu

• Concurența pe piața existentă
• Învinge concurența
• Utilizați cererea existentă
• Relația directă dintre beneficii și costuri
• Alinierea sistemului general de activități comerciale cu decizia strategică de diferențiere sau costuri reduse

Strategia Oceanului Albastru

• Crearea de noi piețe
• Evitați concurența
• Dezvoltați o nouă cerere
• Ruperea legăturii directe dintre beneficii și costuri
• Alinierea sistemului general de activități comerciale către diferențiere și costuri reduse

Vin cu coadă galbenă

Dacă nu cel mai vechi exemplu, atunci cu siguranță cel mai frecvent citat este cel al unui producător de vin din Australia. Compania avea problema „blocării la mijloc” și, prin urmare, nu a reușit să se impună pe piață. Prin adaptarea vinului într-o băutură alcoolică ușor de băut, reducând calitatea și crescând prețurile, compania a fost salvată. Noul grup țintă nu mai era format din consumatorii de vin care cereau calitate și corp, ci din consumatorii de bere care doreau pur și simplu să consume alcool.

Acest lucru a deschis o nouă piață sau, mai degrabă, compania s-a angajat în înlocuirea pieței berii.

Blocat la mijloc: Compania este prea mică pentru a concura cu liderii pieței și prea mare pentru a exploata nișa specialiștilor.

Companiile aeriene Southwest

Poate cel mai vechi exemplu este povestea companiei aeriene low-cost Southwest Airlines, care a luat în considerare industrii alternative și a creat valoare nouă pentru potențialii clienți. Southwest Airlines s-a poziționat ca un concurent al companiei de industrie auto, nu al altor companii aeriene, și și-a adaptat strategia la nevoile rezultate

• Prețuri reduse din cauza eliminării serviciilor suplimentare
• Ore de check-in și frecvență de plecare îmbunătățite
• Permite clientului să călătorească cu viteză mare (avion) ​​la un preț scăzut (comparabil cu o mașină)

Aceasta reprezintă o redefinire a serviciului oferit. Clientul este acum călătorul obișnuit, nu doar călătorul în interes de afaceri sau de agrement.

Magazinul de corp

Un alt exemplu proeminent este conceptul The Body Shop, care a introdus o nouă valoare funcțională și emoțională în industria cosmetică. Imaginea adesea plină de farmec a corporațiilor cosmetice a fost ignorată în conceptul The Body Shop. În schimb, The Body Shop s-a remarcat prin abordarea sa funcțională, prețurile reduse și ambalajele nepretențioase. S-a pus un accent sporit pe ingredientele naturale, un stil de viață sănătos și considerațiile etice. Drept urmare, The Body Shop a ajuns la o nouă bază de clienți și a realizat economii semnificative de costuri (aproximativ 85% din costuri au fost economisite prin ambalaje și publicitate).

Nintendo

Un exemplu mai recent de strategie „Ocean Albastru” este succesul consolei de jocuri Nintendo Wii, care a fost dezvoltată pentru un nou grup țintă pentru jocuri video. Cu un concept de control bazat pe senzori de mișcare, Nintendo evită concurența pentru grafică și putere de procesare a altor console precum Xbox de la Microsoft sau PlayStation de la Sony.

Nespresso

Un alt exemplu este introducerea sistemului de cafea Nespresso de către compania alimentară Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil și-a creat o nouă nișă pe piața circurilor. Cea mai remarcabilă caracteristică a sa este că, spre deosebire de circurile convenționale, nu se folosesc animale. În schimb, accentul se pune pe artist și pe combinația de elemente de divertisment, cum ar fi opera, baletul și muzica rock. Muzica este interpretată exclusiv live. Publicul țintă nu mai este format în principal din familii cu copii, ci mai degrabă din adulți dispuși să plătească un preț al biletelor corespunzător mai mare pentru divertisment de înaltă calitate.

Strategia Oceanului Albastru – Imagine: Whale Design|Shutterstock.com

„Strategia Oceanului Albastru” este o carte publicată în 2004 de W. Chan Kim și Renée Mauborgne, ambii profesori la INSEAD, o școală de afaceri privată fondată în 1957 și cu sediul central în Franța. Este, de asemenea, numele teoriei de marketing descrise în carte, denumită inițial Inovație de Value. Pe baza unor studii empirice care au durat 15 ani și prin analiza a peste 100 de companii de top, au fost găsite exemple de afaceri care au accesat segmente de piață noi, neexploatate anterior, făcând astfel concurenții existenți irelevanți.

Aceștia susțin că aceste mișcări strategice creează valoare adăugată pentru companie, clienții și angajații acesteia, deblocând în același timp o nouă cerere și făcând concurența irelevantă. Cartea prezintă cadre și instrumente analitice care încurajează capacitatea unei companii de a crea și cuceri sistematic „oceane albastre” - noi zone de piață neexplorate. O ediție extinsă a cărții a fost publicată în 2015, în timp ce o continuare, intitulată *Blue Ocean Shift*, a apărut în 2017.

Prima parte introduce conceptele cheie ale Strategiei Oceanului Albastru, inclusiv Inovația în Valore - urmărirea simultană a diferențierii și a costurilor reduse - precum și instrumente și cadre analitice importante, cum ar fi Prezentarea Planificării Strategice și Cadrul celor Patru Acțiuni. Cadrul celor Patru Acțiuni ajută la rezolvarea conflictului dintre diferențiere și costurile reduse în cadrul unei companii. Cadrul celor Patru Acțiuni este alcătuit din următoarele elemente:

Creșterea nivelului de performanță: Aceasta se referă la întrebarea care factori dintr-o industrie trebuie ridicați în ceea ce privește standardele de produs, preț sau servicii.

Eliminare: Aceasta se referă la întrebarea care domenii ale unei companii sau industrii ar putea fi eliminate complet pentru a reduce costurile și a crea o piață complet nouă.

Reducere: Aceasta se referă la identificarea aspectelor produsului sau serviciului unei companii care nu sunt strict necesare, dar joacă un rol crucial în industria dumneavoastră. De exemplu, costul de fabricație al unui anumit material pentru un produs ar putea fi redus. Prin urmare, acesta poate fi redus fără a-l elimina complet.

Creație: Aceasta motivează companiile să fie inovatoare cu produsele lor. Prin crearea unui produs sau serviciu complet nou, o companie își poate crea propria piață diferențiindu-se de concurență.

A doua parte descrie cele patru principii ale formulării strategiei Oceanului Albastru. Aceste patru principii abordează modul în care o companie poate crea oceane albastre privind dincolo de cele șase limite convenționale ale concurenței (Cadrul celor Șase Căi), reducându-și riscul de planificare urmând cei patru pași: vizualizarea strategiei, crearea unei noi cereri prin accesarea celor trei niveluri de non-clienți și aducerea pe piață a unei idei de ocean albastru comercial viabilă prin alinierea valorii fără precedent a unei oferte cu prețurile strategice și costurile țintă, precum și depășirea barierelor în calea adoptării. Folosind numeroase exemple din diverse industrii, cartea demonstrează cum să te eliberezi de gândirea strategică tradițională competitivă (structuralistă) și să crești cererea și profitul pentru companie și industrie folosind gândirea strategică a oceanului albastru (reconstructivistă). Cele patru principii sunt:

• Crearea unei zone de piață necontestate prin reorganizarea limitelor pieței
• Concentrează-te pe imaginea de ansamblu
• Pentru a pătrunde dincolo de cererea și oferta existente în noi zone de piață
• Găsirea secvenței strategice potrivite

A treia și ultima secțiune descrie cele două principii cheie de implementare a Strategiei Oceanului Albastru: Leadershipul Punctului de Inflexiune și Procesele Echitabile. Aceste principii sunt esențiale pentru ca liderii să depășească cele patru bariere organizaționale majore care pot împiedica implementarea chiar și a celor mai bune strategii. Aceste patru bariere sunt cognitive, legate de resurse, motivaționale și politice. Ele îi împiedică pe cei implicați în implementarea strategiei să recunoască necesitatea de a rupe cu status quo-ul, să găsească resursele pentru a implementa noua strategie, să obțină sprijinul angajaților și să depășească interesele puternice care ar putea bloca schimbarea.

În această carte, autorii atrag atenția cititorilor asupra corelării poveștilor de succes din diverse industrii și asupra formulării de strategii care oferă o bază solidă pentru succesul neconvențional - o strategie numită „Strategia Oceanului Albastru”. Spre deosebire de „Strategia Oceanului Roșu”, abordarea convențională de afaceri derivată din organizarea militară pentru depășirea concurenței, „Strategia Oceanului Albastru” urmărește să echilibreze inovația cu poziționarea în funcție de valoare, preț și costuri. Cartea ironizează fenomenul alegerii convenționale între diferențierea produsului/serviciului și costurile mai mici, propunând în schimb că atât diferențierea, cât și costurile mai mici pot fi realizate simultan.

Autorii îi întreabă pe cititori: „Care este cea mai bună unitate de analiză pentru o creștere profitabilă? Compania? Industria?” – o întrebare fundamentală fără de care orice strategie pentru o creștere profitabilă este lipsită de sens. Autorii susțin, cu idei originale și practice, că nici compania, nici industria nu sunt cea mai bună unitate de analiză pentru o creștere profitabilă; mai degrabă, mișcarea strategică este cea care creează „oceanul albastru” și performanța ridicată susținută. Cartea examinează experiențele companiilor din sectoare diverse precum ceasurile, vinul, cimentul, computerele, automobilele, textilele, aparatele de cafea, companiile aeriene, comercianții cu amănuntul și chiar circul pentru a răspunde la această întrebare fundamentală, bazându-se pe argumentul că „inovația valorică” este piatra de temelie a unei strategii ocean albastru. Inovația valorică este în mod necesar alinierea inovației cu beneficiile, prețul și costul. Acest lucru creează un spațiu de piață necontestat și face ca concurența să fie irelevantă. Noile capitole din ediția extinsă a cărții abordează modul în care cele trei propuneri strategice: valoare, profit și oameni; cum poate fi menținută și reînnoită atât la nivel de afaceri, cât și corporativ; și cum să eviți capcanele Oceanului Roșu care mențin companiile ancorate în piața existentă chiar și atunci când încearcă să creeze noi spații de piață.[7] Secțiunea următoare explică în detaliu conceptul de bază al cărții.

Multe dintre conceptele cheie ale cărții au fost deja abordate în *Competing For The Future* de Gary Hamel și C.K. Prahalad, publicată în 1996. Autorii i-au încurajat pe manageri să definească noi spații de marketing, pe care le-au numit „spații albe”, pentru a „crea și domina noi oportunități”.