Sfârșitul monștrilor birocratici? Restructurarea Deutsche Bahn: o analiză din perspectiva strategiei economice și organizaționale

Reducerea radicală a lui Pallas: De ce fiecare al doilea manager de top de la calea ferată trebuie acum să plece

Deutsche Bahn la punctul de cotitură: De ce restructurarea radicală este singura opțiune

Este o manevră fără precedent în istoria afacerilor germane: Deutsche Bahn AG, adesea ridiculizată ca un gigant greoi și sinonimă cu inerția birocratică, încearcă o mișcare decisivă. Directorul general Evelyn Palla a mânuit bisturiul – nu pentru corecții cosmetice, ci pentru o intervenție operațională profundă. Anunțul eliminării fără înlocuire a aproape jumătate din toate pozițiile de management de top a trimis unde de șoc la sediul central din Berlin și în întreaga „Germania Inc.”. Dar ceea ce la prima vedere pare a fi un program de austeritate brutal, la o analiză mai atentă se dovedește a fi o necesitate de mult așteptată pentru o politică economică solidă.

Compania nu suferă de lipsă de resurse, ci mai degrabă de „obezitate organizațională”. Un exces de niveluri de conducere a dus la blocaje în procesul decizional, fluxuri de informații distorsionate și o difuzie a responsabilității care paralizează din ce în ce mai mult operațiunile. Atunci când trenurile se opresc astăzi, cauza nu constă adesea doar în rețeaua feroviară dărăpănată, ci și în arterele înfundate ale managementului corporativ.

Următoarea analiză clarifică contextul acestui punct de cotitură istoric. Privim în culisele deciziei: De ce este imperativă din punct de vedere matematic reducerea drastică a complexității? Ce rol joacă Legea lui Parkinson și conflictele principal-agent într-o corporație de stat? Și care este ironia faptului că tocmai acei directori care au cerut schimbarea ani de zile cad acum ei înșiși victime ale acestei schimbări? Cursul lui Evelyn Pallas este riscant, dar ar putea deveni un model pentru modul de a face structurile înrădăcinate din Germania din nou competitive - cu condiția ca pacientul să supraviețuiască operației.

Legat de asta:

• Stuttgart 21 – un simbol al eșecului proiectului politic și al lipsei de înțelegere a realităților economice

Când bisturiul este ultima opțiune înainte de colapsul sistemului: Era ajustărilor incrementale s-a încheiat

Deutsche Bahn AG trece printr-o transformare istorică care depășește cu mult programele obișnuite de restructurare din ultimele decenii. Decizia CEO-ului Evelyn Palla de a elimina practic toate celelalte poziții de management de top marchează sfârșitul abordării incrementale. Dintr-o perspectivă a economiei structurale, acest proces nu ar trebui văzut doar ca o reducere de personal, ci mai degrabă ca o încercare de a restabili capacitatea operațională a unei corporații de stat paralizate de complexitatea internă. Această analiză examinează necesitatea comercială a acestor măsuri, implicațiile lor pentru guvernanța corporativă și efectul lor de semnalizare asupra Germaniei ca loc de afaceri. Nu vedem aici o epurare arbitrară, ci o corecție precisă, deși dureroasă, a unei alocări greșite a puterii decizionale care s-a dezvoltat de-a lungul deceniilor. Dacă Evelyn Palla reușește cu această cale radicală, aceasta ar putea servi drept model pentru modul în care se poate realiza o schimbare profundă în structurile înrădăcinate ale Germaniei corporative.

Reducerea complexității: De ce reducerea este imperativă din punct de vedere matematic

Procesul aflat în desfășurare, supranumit de tabloide „epurare managerială”, este în realitate o mult așteptată eficientizare a structurii de management. Evelyn Palla a inițiat un proces care, conform planurilor interne, va elimina aproximativ jumătate din pozițiile de management de top fără înlocuire. Aceasta nu este o corecție cosmetică, ci o intervenție fundamentală în structura companiei. Pentru a înțelege de ce acest pas a fost inevitabil, trebuie să analizăm starea corporației. În ultimii ani, Deutsche Bahn nu a suferit în primul rând de lipsă de resurse sau talente, ci mai degrabă de un fel de obezitate organizațională. Se sufoca sub propria birocrație și structuri care deveniseră atât de înrădăcinate în timp încât absorbeau orice impuls pentru schimbare înainte ca aceasta să poată avea vreun impact operațional.

Provocarea cu care se confruntă Palla este o sarcină herculeană care nu mai permite schimbări prudente. Teoria clasică a managementului face distincția între schimbarea evolutivă, care are loc gradual, și schimbarea revoluționară sau disruptivă. Situația căilor ferate, caracterizată de o nemulțumire masivă a clienților, o infrastructură dărăpănată și o loialitate în scădere a angajaților, nu mai permite luxul evoluției. Este necesară o abordare disruptivă. Cu toate acestea, modul de execuție este crucial. Palla nu operează cu distructivitatea fără discernământ observată uneori la miliardarii din domeniul tehnologiei precum Elon Musk, care adesea demontează structuri fără a ține cont de riscurile sistemice. Mai degrabă, abordarea ei seamănă cu cea a unui chirurg de urgență.

Sistemul feroviar se află într-o stare critică; funcțiile sale vitale, și anume punctualitatea și fiabilitatea, sunt în pericol. Într-o astfel de situație, este nevoie de un bisturiu ascuțit și de reduceri precise. Prima dintre aceste reduceri a fost demiterea directorului general al Cargo, Sigrid Nikutta, care a transmis deja un semnal clar al noii culturi orientate spre performanță. Al doilea pas, înjumătățirea managementului de top, vizează chiar centrul nervos al ineficienței. Această abordare radicală este concepută pentru a asigura supraviețuirea întregii organizații prin eliminarea straturilor administrative care proliferează patologic.

Logica economică a descentralizării radicale

Nucleul restructurării actuale constă într-o inversare filosofică a principiului conducerii: îndepărtarea de centralism și orientarea spre subsidiaritate. Al doilea pas esențial, în urma schimbărilor de personal, este descentralizarea structurilor decizionale. Dintr-o perspectivă economică, aceasta urmează o ecuație simplă: mai puține decizii care trebuie luate centralizat necesită inevitabil mai puțini factori de decizie la sediul central. Prin urmare, concedierea a jumătate din conducerea superioară nu este o cotă arbitrară, ci consecința logică a unei noi arhitecturi organizaționale.

În marile corporații, și în special în întreprinderile de stat, nivelurile superioare de management sunt adesea considerate cele mai mari obstacole în calea unei schimbări autentice. Aceasta nu este o critică la adresa trăsăturilor individuale de caracter ale celor care lucrează acolo, ci mai degrabă o problemă sistemică. Cu cât sunt mai mulți manageri, cu atât sunt create artificial mai multe runde de coordonare, comitete și procese de aprobare pentru a le justifica existența. În sociologia organizațională, aceasta este denumită Legea lui Parkinson, conform căreia munca se extinde pentru a umple timpul și personalul disponibile pentru finalizarea ei.

Scopul noii strategii este clar: deciziile ar trebui luate acolo unde au loc și unde sunt disponibile informații directe. Aceasta înseamnă transferul puterii către oamenii de la sol și departe de cele trei sau patru niveluri de management din birourile centrale de deasupra. Un manager de stație sau un manager de rețea regională poate adesea rezolva problemele operaționale mai rapid și mai precis decât un șef de personal de la sediul central al companiei din Berlin. Prin eliminarea nivelurilor intermediare, nu numai că se reduc costurile, dar, mai presus de toate, se elimină latența. Autoritatea decizională se mută la periferie, acolo unde are loc efectiv crearea de valoare pentru client. Acest lucru necesită curaj, deoarece înseamnă o pierdere a controlului pentru sediul central, dar este singura modalitate de a crește semnificativ capacitatea de reacție a căii ferate.

Latența în procesul decizional: Costurile integrării verticale

Dovezile științifice care susțin necesitatea acestor măsuri sunt copleșitoare. Studiile realizate de firme de consultanță strategică de top, cum ar fi McKinsey, demonstrează empiric că firmele cu un număr excesiv de niveluri de management au procese decizionale cu până la 35% mai lente decât cele ale concurenților lor mai puțin competitivi. Într-un mediu de piață caracterizat de volatilitate și de nevoia de adaptare rapidă, o astfel de inerție organizațională reprezintă o amenințare la adresa supraviețuirii. Acest lucru este deosebit de grav pentru sectorul feroviar, deoarece întârzierile operaționale sunt adesea reflectate în, sau chiar cauzate de, decizii manageriale întârziate.

Întrebarea economică centrală pe care Palla o pune prin acțiunile sale este, așadar: Ce beneficiu economic marginal oferă un strat suplimentar între consiliul de administrație și realitatea operațională? Dacă răspunsul este că oferă o valoare adăugată redusă, dar încetinește procesele, filtrează informațiile și difuzează responsabilitatea, atunci eliminarea sa este imperativă din punct de vedere economic. Fiecare nivel ierarhic suplimentar acționează ca un joc de telefon: informațiile de la bază ajung distorsionate în vârf, iar directivele strategice de sus ajung diluate în jos.

Aceste asimetrii informaționale și costuri de tranzacție în cadrul companiei reprezintă un lux pe care calea ferată nu și-l mai poate permite. Întârzierile reprezintă deja o problemă fizică și de infrastructură masivă în cadrul sistemului feroviar; întârzierile organizatorice cauzate de blocajele birocratice exacerbează această problemă într-o măsură insuportabilă. Prin urmare, eliminarea pozițiilor de conducere este, de asemenea, o măsură de creștere a vitezei de comunicare în cadrul sistemului nervos al companiei. Un acces mai direct și un feedback nefiltrat din partea primelor linii sunt esențiale pentru a readuce pe drumul cel bun acest mecanism complex.

Viteza ca strategie: Evitarea anticorpilor organizaționali

În urma restructurării nivelului de management, vor urma inevitabil economii în administrația generală a companiei. Acesta este următorul pas logic în lanțul de evenimente care duce la redresarea companiei. În mod tradițional, cele mai mari departamente supradimensionate cresc în administrație, adică structuri administrative care nu mai sunt proporționale cu performanța operațională. De ani de zile, Curtea Federală de Conturi a criticat aspru aparatul administrativ complet supradimensionat al căilor ferate. Rapoartele interne și auditurile externe estimează costurile acestui aparat la peste trei miliarde de euro anual. Acestea sunt fonduri necesare urgent pentru modernizarea rețelei feroviare, digitalizarea tablourilor de semnalizare sau achiziționarea de noi trenuri.

Evelyn Palla implementează această schimbare disruptivă exact așa cum este concepută în teorie, dar rareori îndrăzneață în practică. Ea acționează rapid, decisiv și cu o anumită cruzime. Ritmul este un factor strategic aici. În procesele de schimbare, rezistența se formează de obicei atunci când trece prea mult timp între anunț și implementare. În acest timp, forțele de conservare - anticorpii organizaționali - se pot aduna, pot crea alianțe și pot dilua sau bloca reformele. Creând faptele atât de repede, Palla își depășește adversarii interni. Rezistența organizată nici măcar nu se poate forma, deoarece realitatea a depășit deja dezbaterea.

Nu este timp pentru dezbateri la nesfârșit despre măsuri în grupurile de lucru. Acest lucru s-ar putea să nu pară elegant unui observator din exterior și, cu siguranță, nu celor direct afectați. Atmosfera confortabilă, orientată spre consens, adesea cultivată în marile corporații germane, lipsește. Dar într-o operație de urgență în care supraviețuirea pacientului este în joc, nu există puncte estetice de câștigat. Estetica managementului trebuie să treacă pe plan secund în fața eficacității. Palla demonstrează aici o înțelegere a leadershipului care nu se ferește de conflict, ci îl vede ca pe o fază de tranziție necesară pe calea spre îmbunătățire.

Domenii de interes industrial: B2B, digitalizare (de la IA la XR), inginerie mecanică, logistică, energii regenerabile și industrie

Mai multe informații aici:

• Centru de afaceri de experți

Un centru tematic care oferă perspective și expertiză:

• Platformă de cunoștințe care acoperă economiile globale și regionale, inovația și tendințele specifice industriei
• O colecție de analize, perspective și informații generale din principalele noastre domenii de interes
• Un loc pentru expertiză și informații despre evoluțiile actuale din afaceri și tehnologie
• Un hub pentru companiile care caută informații despre piețe, digitalizare și inovații industriale

Paradoxul voinței de schimbare: Când reformatorul devine reformat

Un aspect deosebit de fascinant al acestei restructurări este dinamica psihologică și culturală din cadrul forței de muncă. Palla profită cu abilitate de oportunitate și de starea de spirit predominantă în cadrul companiei. Conform unui sondaj intern realizat în rândul angajaților în urmă cu doar câteva săptămâni, mai mulți angajați ca niciodată au fost nemulțumiți de status quo. Șaptezeci la sută din forța de muncă, conform acestor date, solicită schimbări. Acest lucru îi conferă CEO-ului un mandat puternic pentru acțiunile sale. Practic, ea pune în aplicare voința majorității.

Aceasta situație va rămâne probabil în istoria Deutsche Bahn ca o ironică, poate chiar o întorsătură a sorții: este documentat faptul că exact nouăzeci la sută din conducerea superioară a cerut și ea schimbări radicale. Acum, când concedierile masive afectează exact acest grup, cei care au cerut schimbarea devin ei înșiși obiectul schimbării. Acest lucru dezvăluie o problemă profundă de disonanță cognitivă în multe cabinete de management: schimbarea este de obicei cerută pentru alții - pentru nivelul inferior, pentru furnizori, pentru politicieni. Posibilitatea ca cineva să fie parte a problemei este ignorată.

Această discrepanță dintre dorința abstractă de reformă și impactul personal este clasică pentru organizațiile mari. Palla rezolvă acum cu forța această contradicție. Luându-i pe cuvânt pe cei care au cerut schimbarea și inițiind acea schimbare în ei înșiși, ea rupe ciclul promisiunilor superficiale. Acesta este un proces de învățare dificil, dar necesar pentru cultura corporativă: schimbarea reală doare și nu discriminează în funcție de rang.

Legat de asta:

• Punctualitate în transportul berii: Warsteiner atinge 99%, în timp ce Deutsche Bahn, cu 62,5%, nu poate decât să viseze la un astfel de rezultat

Curajul ca monedă a viitorului

Pe scurt, o schimbare reușită necesită curaj. Evelyn Palla demonstrează acest curaj într-o măsură care a devenit rară în peisajul afacerilor germane. Ea riscă conflicte, încalcă tabuurile și prioritizează eficiența în detrimentul reprezentării proporționale. Dacă Evelyn Palla reușește cu această abordare radicală, metodele ei ar putea avea consecințe de amploare dincolo de calea ferată. Ar putea deveni un model pentru modul în care o schimbare structurală autentică este din nou posibilă în această țară - împotriva oricărei rezistențe, împotriva inerției maselor și împotriva privilegiilor consacrate. Calea ferată ca exemplu al capacității Germaniei de reînnoire: aceasta ar fi adevărata senzație a acestei reforme.

Analiză aprofundată: Problema principal-agent în întreprinderile de stat

Pentru a înțelege pe deplin implicațiile economice ale deciziei lui Pallas, merită examinate fundamentele sale teoretice. Deutsche Bahn este un exemplu de manual al așa-numitei probleme principal-agent în forma sa cea mai complexă. Proprietarul (statul, reprezentat de Ministerul Transporturilor și, în cele din urmă, contribuabilul) este principalul. Conducerea căii ferate este agentul. În ultimele decenii, asimetria informațională dintre aceste două părți a crescut masiv. Managementul a stabilit un monopol informațional, asigurat de numeroasele sale niveluri de management.

Extinderea managementului a servit nu doar la asigurarea avansării în carieră, ci și la crearea unui sentiment de izolare. O rețea complexă de responsabilități face aproape imposibil ca proprietarul să ceară o responsabilitate clară. Dacă un tren întârzie, cine este de vină? Directorul de infrastructură? Șeful serviciilor de lungă distanță? Operatorul rețelei regionale? Sau dispecerul? Această ierarhie multifațetată a permis difuzarea responsabilității până când aceasta a devenit practic intangibilă.

Restructurarea lui Pallas este, prin urmare, și o încercare de a reduce costurile de agenție. Prin eficientizarea ierarhiei, ea face organizația mai transparentă. Reduce capacitatea conducerii de a se ascunde în spatele complexității. Pe termen mediu, acest lucru consolidează poziția proprietarului, deoarece problemele pot fi atribuite mai rapid unei anumite domenii de responsabilitate. Reprezintă o revenire la o guvernanță corporativă clară, în care responsabilitatea și răspunderea sunt din nou mai strâns aliniate.

Iluzia sinergiilor în corporația integrată

O altă dogmă economică implicit contestată de aceste măsuri este credința în sinergiile unei corporații integrate, controlate central. Multă vreme, doctrina predominantă a fost că o autoritate centrală puternică era necesară pentru a orchestra diversele divizii ale căilor ferate – rețeaua, transportul de pasageri, logistica – și pentru a valorifica sinergiile. Cu toate acestea, realitatea a arătat că, de multe ori, costurile coordonării sunt mai mari decât efectele sinergice obținute.

În administrarea afacerilor, termenul „dezeconomii de scară” se referă la situațiile în care o companie devine atât de mare și complexă încât costurile marginale de administrare anulează avantajele dimensiunii sale. Deutsche Bahn a depășit de mult acest punct. Costurile administrative de trei miliarde de euro sunt o indicație clară a faptului că corporația este mai preocupată de autogestionarea decât de servirea clienților săi.

Descentralizarea și consolidarea puterii decizionale locale reprezintă o abatere de la ideea unei autorități centrale omnisciente. Este o recunoaștere a faptului că informațiile locale - cunoașterea stării unei schimbări în Pădurea Neagră sau a nivelului de personal din Hamburg - sunt mai valoroase decât modelele de planificare centralizată. Prin mutarea autorității decizionale la nivel local, Palla recunoaște că autoritatea centrală nu a fost soluția, ci adesea problema coordonării. Pe termen lung, acest lucru ar putea, de asemenea, reaprinde dezbaterea despre descompunerea sau separarea suplimentară a rețelei și a operațiunilor, deoarece dezmembrarea operațională este acum urmărită în mod eficient.

Riscurile și efectele secundare ale tratamentului radical

Deși recunoaște necesitatea acestor măsuri, o analiză obiectivă nu poate ignora riscurile. O reducere cu 50% a numărului de angajați în managementul superior reprezintă o perturbare masivă a memoriei instituționale a companiei. Cu acești directori, nu se pierd doar factorii determinanți ai costurilor, ci și decenii de experiență, rețele informale și expertiză tehnică.

Există riscul apariției unui vid în timpul fazei de tranziție. Dacă vechile procese decizionale sunt rupte, dar structuri noi, descentralizate, nu sunt încă stabilite robust, poate apărea un haos temporar. În plus, presiunea psihologică asupra angajaților rămași este enormă. Teama de pierderea locului de muncă poate duce la paralizie, care realizează exact opusul a ceea ce se dorește: în loc de agilitate, are ca rezultat șoc și inerție.

Succesul lui Pallas va depinde de capacitatea sa de a transforma această narațiune a fricii într-una a eliberării. Trebuie să transmită în mod convingător angajaților rămași și celor de la nivel operațional că îndepărtarea „stratului de lut” de la vârf le va oferi mai mult spațiu de respiro și o mai mare posibilitate de acțiune. Dacă această transformare culturală eșuează, calea ferată riscă rezistența pasivă, care este chiar mai periculoasă decât opoziția deschisă: să lucreze pentru a conduce într-un sistem care depinde de implicare.

Comparație cu sectorul privat și cu reperele internaționale

O privire dincolo de granițele Germaniei și în sectorul privat pune în perspectivă severitatea percepută a acestor măsuri. Compararea raportului de management al Deutsche Bahn cu cel al unor companii feroviare eficiente de stat, precum Căile Ferate Federale Elvețiene (SBB), sau cu cel al unor giganți logistici privați, dezvăluie amploarea managementului defectuos anterior. SBB este considerată un exemplu excelent de companie feroviară care, în ciuda mandatului său de stat, operează cu o structură de management supla și eficientă. Procesele decizionale sunt scurte, autonomia locală este ridicată, iar identificarea managerilor cu produsul operațional este extrem de puternică.

Chiar și în sectorul privat, eficientizarea radicală a structurilor de management în perioadele de criză nu este un tabu, ci mai degrabă o practică standard. Când Siemens și alte corporații mari s-au confruntat cu dificultăți, programe similare erau obișnuite. Ceea ce este neobișnuit la calea ferată nu este măsura în sine, ci faptul că aceasta are loc într-o companie care se bucură de o protecție politică atât de puternică și este atât de puternic reglementată de influența sindicatelor.

Decizia lui Palla de a face acest pas demonstrează, de asemenea, erodarea sprijinului politic pentru sistemul existent de tip „business as usual”. Politicienii nu își mai permit o cale ferată disfuncțională, nici din perspectiva politicii de transport, nici din perspectiva bugetară. Presiunea publică și cifrele dezastruoase ale performanței au deschis o fereastră de oportunitate în care raționalitatea economică are temporar prioritate față de patronajul politic.

Un precedent pentru Germany Inc

Cazul Evelyn Palla și Deutsche Bahn este mai mult decât o simplă restructurare corporativă. Este un test decisiv pentru capacitatea Germaniei de reformă. Ani de zile, crezul predominant a fost că, în sistemele complexe ale părților interesate, schimbarea nu putea fi realizată decât prin negocieri prelungite, compromisuri și amortizare financiară. Palla rupe cu acest model german de consens. Ea optează pentru disrupție, duritate și viteză.

Dacă va eșua, tradiționaliștii vor triumfa, argumentând că sisteme precum calea ferată nu pot fi conduse ca o afacere. Totuși, dacă va avea succes - și în doi ani trenurile vor circula mai punctual, costurile vor scădea și satisfacția angajaților va crește - atunci acest lucru va avea consecințe de amploare. Ar dovedi că „boala germană” - combinația de suprabirocratizare, indecizie și dorință de armonie - este vindecabilă.

Analiza economică arată că măsurile sunt raționale, bazate pe dovezi și abordează rădăcina problemei, nu doar simptomele. Riscul este mare, dar costul inacțiunii ar fi dezastruos. Prin urmare, această reducere masivă a posturilor de conducere nu este un act de arbitrar, ci mai degrabă un act de autoapărare corporativă pentru a salva viabilitatea viitoare a căilor ferate în Germania. Este un experiment cu inima deschisă, al cărui rezultat ar trebui să-l urmărim cu toții cu sufletul la gură.

AI Game Changer: Cea mai flexibilă platformă AI - Soluții personalizate care reduc costurile, îmbunătățesc deciziile și cresc eficiența

Platformă independentă de inteligență artificială: Integrează toate sursele de date relevante ale companiei

• Integrare rapidă cu inteligență artificială: Soluții de inteligență artificială personalizate pentru companii în câteva ore sau zile, în loc de luni
• Infrastructură flexibilă: Bazată pe cloud sau găzduire în propriul centru de date (Germania, Europa, alegere liberă a locației)

• Securitate maximă a datelor: utilizarea sa în firmele de avocatură este o dovadă incontestabilă
• Implementare într-o gamă largă de surse de date ale întreprinderii
• Alegerea propriilor modele de IA sau a unor modele diferite (DE, UE, SUA, CN)

Mai multe informații aici:

• Platforme independente de inteligență artificială vs. hiperscalere: Care soluție este potrivită?

Aș fi bucuros să vă servesc drept consilier personal.

contacta la wolfenstein ∂ xpert.digital

Sunați-mă la +49 89 89 674 804 (München) .

LinkedIn
 

 

Xpert.Digital deține cunoștințe aprofundate în diverse industrii. Acest lucru ne permite să dezvoltăm strategii personalizate, aliniate cu precizie cerințelor și provocărilor segmentului dumneavoastră specific de piață. Prin analiza continuă a tendințelor pieței și monitorizarea evoluțiilor din industrie, putem acționa proactiv și oferi soluții inovatoare. Combinația dintre experiență și expertiză generează valoare adăugată și oferă clienților noștri un avantaj competitiv decisiv.

Mai multe informații aici:

• Beneficiați de cele 5 domenii de expertiză ale Xpert.Digital într-un singur pachet – începând de la doar 500 €/lună