Cum știu că firmele vor eșua: Tratarea simptomelor în loc de analizarea cauzelor principale – Management prin stingere a incendiilor

Criza economică din China este doar o reflectare: acest fenomen amenință și industria noastră

O automulțumire periculoasă domnește în consiliile de administrație ale corporațiilor occidentale. În timp ce directorii sunt preocupați de rapoartele trimestriale și de optimizările pe termen scurt, în economia globală are loc o schimbare fundamentală, una care are potențialul de a destabiliza industrii întregi. Această schimbare are un nume pe care majoritatea factorilor de decizie nu îl cunosc și chiar mai puțini îl înțeleg: Neijuan.

Termenul chinezesc, care poate fi tradus aproximativ prin „a se rostogoli spre interior”, descrie un fenomen care se extinde mult dincolo de granițele Chinei. Este o formă de concurență autodistructivă în care creșterea efortului și a investițiilor duc la randamente din ce în ce mai mici. Companiile investesc mai mult capital, mai multe ore de muncă, mai multe resurse, dar totuși obțin randamente stagnante sau în scădere. Această involuție economică nu este pur și simplu o concurență intensă, ci un eșec sistemic în care mecanismele obișnuite ale pieței nu mai funcționează.

Relevanța acestui concept pentru actuala criză economică globală nu poate fi supraestimată. Din 2020, „Neijuan” a devenit cuvântul la modă al politicii economice chineze, iar conducerea de la Beijing a declarat război fenomenului la reuniunea Biroului Politic din iulie 2025. Ceea ce inițial pare a fi o problemă internă chineză, la o examinare mai atentă, se dovedește a fi un semn de avertizare pentru structurile economice globale. De exemplu, industria solară chineză a înregistrat marje de profit net de doar 4,3% în 2024, în timp ce cei mai mari patru producători de module au raportat pierderi nete combinate de echivalentul a 1,54 miliarde de dolari americani în prima jumătate a anului 2025.

Aceste cifre nu reprezintă valori statistice aberante, ci simptome ale unei crize mai profunde. În China, aproximativ 30% din totalul companiilor industriale funcționează acum în pierdere, comparativ cu șapte procente în 2019. Aceste așa-numite companii zombie continuă să producă chiar dacă nu mai sunt viabile din punct de vedere economic, exacerbând astfel supracapacitatea. În sectorul auto, utilizarea capacității în 2023 a fost mai mică de jumătate din capacitatea de producție disponibilă de 55 de milioane de vehicule.

Legat de asta:

• China și Neijuan-ul suprainvestițiilor sistematice: capitalismul de stat ca accelerator de creștere și capcană structurală

Anatomia eșecului: Controlul simptomelor ca model de afaceri

Adevărata problemă, însă, nu constă în supracapacitatea Chinei în sine, ci în modul în care companiile din întreaga lume răspund provocărilor structurale. Incapacitatea de a distinge între simptome și cauze s-a transformat într-un eșec cronic al managementului care slăbește sistematic organizațiile.

Când o companie se confruntă cu marje în scădere, reacția tipică este reducerea costurilor. Când cota de piață se micșorează, bugetul de marketing este crescut. Când productivitatea scade, sunt lansate noi programe de eficiență. Toate aceste măsuri tratează simptomele fără a aborda problemele structurale subiacente. Este ca și cum un medic ar prescrie analgezice unui pacient cu o tumoare cerebrală pentru durerea de cap.

Această gestionare a simptomelor și-a dezvoltat o dinamică proprie. Organizațiile au creat departamente întregi al căror unic scop este de a reacționa la probleme acute. Managementul s-a obișnuit cu un mod de criză permanent, considerat normal. În literatura de specialitate, acest fenomen este descris ca „management prin stingerea incendiilor”, o practică de leadership axată exclusiv pe stingerea incendiilor acute, fără a se întreba vreodată de ce incendiile se produc atât de frecvent.

Costurile acestei culturi de management reactiv sunt imense, însă acestea sunt rareori reflectate în situațiile financiare. Studiile arată că firmele care operează exclusiv reactiv se confruntă cu cicluri de viață cu 30 până la 40% mai scurte pentru echipamentele lor, deoarece întreținerea preventivă este neglijată în favoarea reparațiilor de urgență. Costurile cu energia cresc cu 15 până la 20% deoarece utilajele prost întreținute funcționează ineficient. Calitatea produselor scade, ceea ce duce la reclamații ale clienților, rechemări și daune aduse reputației.

Însă cea mai mare pagubă este intangibilă: erodarea sistematică a capacității de învățare organizațională. Atunci când companiile reacționează doar la crize, ele pierd capacitatea de a gândi în perspectivă și de a acționa preventiv. Cei mai buni angajați își petrec timpul stingând incendii în loc să dezvolte soluții inovatoare. Cunoștințele instituționale despre adevăratele cauze ale problemelor se pierd deoarece nimeni nu are timp să efectueze analize amănunțite.

Fixarea soluției ca o defecțiune structurală

Strâns legat de gestionarea simptomelor este un al doilea fenomen cunoscut în cercetarea în management sub numele de Capcana Fixării Soluțiilor. Aceasta se referă la tendința factorilor de decizie de a căuta imediat soluții fără a înțelege cu adevărat problema. Această fixare pe răspunsuri rapide este adânc înrădăcinată în cultura corporativă modernă și este întărită de diverși factori structurali.

Obligația de raportare trimestrială a companiilor listate la bursă este unul dintre principalii factori ai acestei fixări asupra soluțiilor. Atunci când directorii trebuie să furnizeze rezultate la fiecare trei luni, rămâne puțin loc pentru analize aprofundate sau strategii pe termen lung. Cercetările arată că presiunea de a obține rezultate pe termen scurt a crescut semnificativ de la criza financiară din 2008. În sondaje, 57% dintre directori afirmă că incertitudinea economică este principalul motiv al presiunii crescute pe termen scurt pentru a reuși, urmată de așteptări mai mari de profit din partea consiliului de administrație, cu 46%.

Această orientare pe termen scurt are consecințe de amploare. Companiile reduc investițiile în cercetare și dezvoltare, amână proiecte care ar putea fi profitabile pe termen lung și renunță la măsurile de dezvoltare a resurselor umane. Într-un studiu multianual al companiilor americane, McKinsey a demonstrat că firmele cu o orientare pe termen lung au obținut rate de creștere a veniturilor cumulative cu 47% mai mari, au creat mai multe locuri de muncă și au oferit randamente generale mai bune pentru acționari între 2001 și 2014 decât omologii lor orientați pe termen scurt.

Însă problema este mai profundă decât simpla presiune trimestrială. Fixarea soluțiilor este, de asemenea, un fenomen cognitiv. Studiile experimentale au arătat că echipele cărora li se prezintă potențiale soluții petrec doar jumătate din timpul necesar pentru a înțelege problema, comparativ cu echipele fără soluții predefinite. De asemenea, acestea generează semnificativ mai puține abordări alternative. Acest lucru se datorează a două mecanisme psihologice: prejudecata de confirmare, în care oamenii caută informații care să le confirme noțiunile preconcepute, și ancorarea, în care prima soluție prezentată servește drept punct de referință pentru toate considerațiile ulterioare.

Acest tipar apare în mod repetat în practica de consultanță. Clienții sosesc cu o idee clară despre care ar trebui să fie soluția și se așteaptă ca consultanții să le confirme pur și simplu presupunerile sau să le implementeze ideile. Orice încercare de a analiza problema mai profund sau de a pune la îndoială presupunerile subiacente este percepută ca o pierdere de timp. Întrebarea nu este „Care este problema de fapt?”, ci „Cum o rezolvăm rapid?”.

Sindromul stingerii incendiilor: leadershipul reactiv și costurile sale

Managementul prin stingerea incendiilor este mai mult decât o metodă de lucru ineficientă; este un eșec organizațional sistemic cu efecte în cascadă. Atunci când liderii operează permanent în modul de criză, se dezvoltă o cultură în care comportamentul reactiv este recompensat, iar gândirea preventivă este pedepsită.

Dinamica paradoxală constă în faptul că cei care sting incendiile sunt celebrați ca eroi, în timp ce cei care previn izbucnirea incendiilor rămân invizibili. Un manager care depășește o criză de producție și, prin urmare, salvează un transport crucial primește recunoaștere și, eventual, o promovare. Un manager care, prin planificare proactivă și măsuri preventive, se asigură că nu apare nicio criză, trece neobservat, deoarece succesul se măsoară prin absența problemelor.

Această structură de stimulare duce la un ciclu periculos de auto-întărire. Angajații talentați învață rapid că avansarea în carieră nu se realizează prin evitarea problemelor, ci prin rezolvarea spectaculoasă a acestora. Aceștia au chiar un stimulent pentru a nu optimiza sistemele, deoarece sistemele funcționale nu oferă nicio oportunitate pentru intervenții eroice. În cazuri extreme, apar așa-numitele culturi ale eroilor, în care angajații creează sau escaladează conștient sau inconștient crize pentru a apărea apoi ca salvatori.

Costurile acestei culturi sunt considerabile. În primul rând, modul de criză permanentă duce la epuizare și epuizare în rândul angajaților. Cei care lucrează constant sub presiune ridicată, fără timp pentru recuperare sau gândire strategică, suferă un declin pe termen lung al performanței. În al doilea rând, alocarea resurselor devine extrem de ineficientă. Măsurile de urgență sunt aproape întotdeauna mai costisitoare decât intervențiile planificate. Livrările urgente, plata orelor suplimentare, reparațiile de urgență și pierderile de producție implică costuri de multe ori mai mari decât cele ale măsurilor preventive.

În al treilea rând, capacitatea de inovare are de suferit. Atunci când cele mai bune minți ale unei organizații sunt ocupate să rezolve probleme imediate, capacitatea de inovare și dezvoltare strategică lipsește. Companiile aflate în modul de stingere a incendiilor pot doar reacționa la schimbare, nu și le pot modela activ. Acest lucru le face deosebit de vulnerabile în perioadele de schimbări structurale, cum ar fi cea pe care o trăim în prezent.

Înțelegerea Neijuanului: Oglinda chineză a dinamicii globale

Pentru a înțelege importanța fenomenului Neijuan pentru companiile occidentale, trebuie mai întâi să înțelegem mecanismele care au declanșat acest fenomen în China. Ca parte a strategiei sale de dublă circulație, guvernul chinez a investit masiv în noi sectoare economice, cum ar fi vehiculele electrice, tehnologia bateriilor, producția de înaltă calitate și comerțul electronic. Ideea era de a face China mai puțin dependentă de piețele externe, devenind în același timp un lider global în industrii promițătoare.

Această strategie a avut însă consecințe neintenționate. Pe măsură ce diverse provincii și-au lansat propriile programe, iar barierele reduse la intrare au facilitat accesul rapid pe piață, capacitățile de producție au explodat. Fiecare inițiativă de succes a fost imediat copiată de alte regiuni, ceea ce a dus la o cursă spre bază. Mecanismele pieței au eșuat deoarece companiile nu s-au ghidat după cererea reală, ci după activitățile concurenților lor.

Rezultatul este o concurență distructivă, companiile vânzând sistematic sub cost. În sectorul vehiculelor electrice, utilizarea capacității în primul trimestru al anului 2025 a fost semnificativ mai mică decât nivelurile deja scăzute din 2023. În industria solară, principalii producători funcționau la doar 55 până la 70% din capacitatea lor, după ce intervențiile administrative au avut ca scop eliminarea unei părți din excesul de capacitate de pe piață. În ciuda acestui fapt, prețurile polisiliconului au crescut cu 48% în septembrie 2025, demonstrând cât de distorsionate erau deja piețele.

Dimensiunea psihologică a conceptului „Neijuan” este la fel de importantă ca cea economică. Termenul a fost folosit inițial de tinerii chinezi pentru a descrie lupta hipercompetitivă, dar în cele din urmă infructuoasă, pentru indicatorii convenționali ai succesului. Infama cultură a muncii de tip 996, în care oamenii lucrează de la 9:00 la 21:00, șase zile pe săptămână, este un exemplu excelent. Oamenii muncesc mai mult nu pentru a avansa, ci pur și simplu pentru a evita să rămână în urmă. Progresul devine imposibil deoarece toată lumea depune același efort.

Această dinamică nu se limitează în niciun caz la China. Companiile occidentale se confruntă cu fenomene similare, deși în circumstanțe diferite. Economia platformelor, de exemplu, prezintă tipare clasice Neijuan: serviciile de livrare a alimentelor consumă miliarde de capital de risc în războaie de prețuri fără nicio îmbunătățire a serviciilor lor fundamentale. Serviciile de streaming se întrec reciproc în investițiile în conținut, în timp ce satisfacția utilizatorilor stagnează. Companiile de software adaugă constant funcții noi de care nimeni nu are nevoie, pur și simplu pentru a evita să rămână în urmă în comparațiile de funcții.

În mod potrivit,

• „Concurența dezordonată” a Chinei – Lupta împotriva dinamicii economice autodistructive (Reuniunea Biroului Politic din 30 iulie 2025)

Spirala deficitului: De la supracapacitate la autodistrugere

Supracapacitățile care caracterizează Neijuan nu sunt pur și simplu un dezechilibru temporar între cerere și ofertă. Ele sunt rezultatul unor stimulente perverse sistemice care duc la o spirală descendentă auto-întăritoare. Această spirală are mai multe faze caracteristice care pot fi observate în diferite industrii și regiuni.

În prima fază, au loc investiții excesive, adesea determinate de subvenții guvernamentale, rate scăzute ale dobânzilor sau FOMO (frica de a rata ocazia) în rândul investitorilor. Toată lumea vrea să fie implicată atunci când se dezvoltă o nouă piață în creștere. Capacitatea crește mai repede decât cererea reală, deoarece fiecare jucător presupune că va fi printre câștigători, captând cota de piață.

FOMO „Frica de a rata ceva”, teama de a rata ceva.

Mulți oameni investesc nu pe baza unor analize raționale, ci de teama de a rata o oportunitate profitabilă atunci când alții sunt deja implicați.

În a doua fază, devine clar că cererea este sub așteptări. În loc să reducă capacitatea, însă, companiile își intensifică eforturile de marketing și încep să scadă prețurile. Logica este: dacă putem crește utilizarea capacității noastre, vom deveni profitabili prin economii de scară. Această logică este rațională pentru fiecare actor în parte, dar, la nivel colectiv, duce la o înrăutățire a situației.

În a treia fază, încep războaiele prețurilor. Companiile vând sub cost pentru a-și menține sau a câștiga cotă de piață. Marjele de profit se erodează în întreaga industrie. Furnizorii mai slabi dau faliment, dar capacitatea lor este adesea achiziționată de concurenți sau menținută prin ajutor guvernamental. Capacitatea totală nu scade semnificativ, în timp ce profitabilitatea scade pentru toți cei implicați.

A patra fază este caracterizată de deflație și stagnare. Scăderea prețurilor duce la scăderea profiturilor, ceea ce deprimă investițiile și salariile. Cererea slabă este slăbită și mai mult de creșterea lentă a veniturilor. Companiile nu își pot onora datoriile, băncile devin mai prudente în ceea ce privește acordarea de credite, iar întreaga economie intră într-o spirală deflaționistă.

China se confruntă în prezent cu exact această spirală. Prețurile de producție au scăzut timp de 33 de luni consecutive. Prețurile de consum sunt practic stagnante. Șomajul în rândul tinerilor este de 17,8%. Exportatorii reduc locurile de muncă și salariile. Criza locuințelor exacerbează sentimentul de scădere a prosperității și duce la un comportament al consumatorilor și mai precaut.

Pentru observatorii occidentali, aceasta poate părea o problemă specifică Chinei, dar mecanismele sunt universale. Japonia a trecut printr-o capcană deflaționistă similară în anii 1990, din care nu și-a revenit încă pe deplin. Europa s-a luptat cu tendințe deflaționiste ani de zile după criza financiară din 2008. Și sectoare individuale din economiile occidentale prezintă, de asemenea, simptome ale fenomenului Neijuan: comerțul cu amănuntul, industria auto, aviația și, din ce în ce mai mult, anumite părți ale sectorului tehnologic.

Expertiza noastră globală în domeniul industriei și economiei în dezvoltarea afacerilor, vânzări și marketing - Imagine: Xpert.Digital

Domenii de interes industrial: B2B, digitalizare (de la IA la XR), inginerie mecanică, logistică, energii regenerabile și industrie

Mai multe informații aici:

• Centru de afaceri de experți

Un centru tematic care oferă perspective și expertiză:

• Platformă de cunoștințe care acoperă economiile globale și regionale, inovația și tendințele specifice industriei
• O colecție de analize, perspective și informații generale din principalele noastre domenii de interes
• Un loc pentru expertiză și informații despre evoluțiile actuale din afaceri și tehnologie
• Un hub pentru companiile care caută informații despre piețe, digitalizare și inovații industriale

De ce refuză companiile să recunoască semnele

Poate cea mai tulburătoare constatare a analizei Neijuan și Management by Firefighting nu este că aceste fenomene există, ci că firmele le ignoră sau le interpretează greșit în mod sistematic. Această orbire organizațională are cauze structurale adânc înrădăcinate în modul în care operează firmele moderne.

O problemă cheie este teama de consecințe. În multe organizații, purtătorii de vești proaste sunt pedepsiți. Dacă un manager recunoaște că strategia actuală nu funcționează sau că o problemă este structurală și nu poate fi rezolvată cu soluții rapide, își riscă reputația, perspectivele de carieră sau chiar locul de muncă. Această cultură a transferării vinei duce la ascunderea, minimizarea sau eufemizarea problemelor.

Cercetările privind învățarea organizațională arată că firmele care stigmatizează greșelile învață sistematic mai puțin din experiențele lor. Atunci când greșelile nu pot fi discutate deschis, se pierd informații valoroase. Atunci când analiza problemelor este percepută ca o acuzație, astfel de analize sunt evitate. Rezultatul este o organizație care repetă aceleași greșeli pentru că nu a avut niciodată ocazia să învețe din ele.

O a doua problemă structurală este lipsa responsabilității pentru consecințele pe termen lung. Managerii sunt de obicei recompensați pentru rezultatele pe termen scurt. Dacă o strategie prezintă rezultate pozitive în primii doi ani, dar eșuează după cinci, cei responsabili se află de obicei deja în alte poziții sau în alte companii. Consecințele negative ale deciziilor lor sunt suportate de alții.

Această decuplare temporală a deciziei și consecințelor duce la stimulente perverse sistematice. Managerii sunt stimulați să maximizeze câștigurile pe termen scurt în detrimentul sustenabilității pe termen lung. De exemplu, ar putea reduce bugetele de cercetare și dezvoltare, amâna întreținerea sau reduce standardele de calitate pentru a îmbunătăți rezultatele trimestriale. Efectele negative ale acestor măsuri devin evidente abia ani mai târziu, când alții sunt responsabili.

O a treia problemă este complexitatea sistemelor economice moderne. Relațiile dintre cauză și efect sunt adesea neliniare sau supuse unor decalaje în timp. O decizie poate avea efecte pozitive într-un domeniu și efecte negative în altul. Această complexitate copleșește atât factorii de decizie individuali, cât și mecanismele de învățare organizațională.

În plus, companiile sunt adesea organizate în compartimente izolate. Fiecare departament își optimizează propriii indicatori cheie de performanță (KPI) fără a lua în considerare efectele la nivel de sistem. Departamentul de vânzări maximizează veniturile, producția minimizează costurile, iar departamentul de cercetare și dezvoltare se concentrează pe inovație. Aceste optimizări locale pot fi suboptimale sau chiar dăunătoare la nivel global, dar nu există o autoritate centrală care să vadă și să coordoneze imaginea de ansamblu.

Legat de asta:

• Insolvențe corporative în Germania: Treziți-vă și nu mai dați vina mereu pe politicieni!

Soluția individuală: De ce eșuează rețetele standard

Una dintre cele mai importante concluzii desprinse din analiza Neijuan și a problemelor de management asociate este că nu poate exista o soluție universală. Fiecare companie operează într-un context unic, cu cadre, istorii, culturi și provocări specifice. Ceea ce funcționează pentru o companie poate fi dezastruos pentru alta.

Această perspectivă contrazice în mod direct o presupunere fundamentală a industriei de consultanță în management: aceea că există cele mai bune practici care pot fi aplicate indiferent de context. De fapt, studiile empirice arată că rata de succes a transformărilor organizaționale este alarmant de scăzută. În funcție de studiu, rata de eșec variază între 70 și 88%. Aceasta înseamnă că marea majoritate a inițiativelor de schimbare la scară largă nu reușesc să își atingă obiectivele.

Motivele acestui eșec sistematic sunt multiple, dar un factor cheie este aplicarea unor soluții standardizate la probleme nestandardizate. Firmele de consultanță vând cadre și metode care au avut succes în alte contexte. Acestea sunt apoi aplicate unor situații noi, mai mult sau mai puțin neschimbate, fără a lua în considerare în mod adecvat circumstanțele specifice.

Problema este exacerbată de presiunea de a oferi soluții rapide. Clienții nu își doresc o fază de analiză de doi ani; ei își doresc rezultate. Consultanții sunt sub presiunea de a demonstra rapid valoare adăugată. Consecința este că problemele sunt diagnosticate superficial și sunt implementate soluții predefinite. Aceste soluții pot atenua unele simptome, dar cauzele structurale subiacente rămân neatinse.

Alternativa la soluțiile standard este complexă și necesită răbdare, lucru rar întâlnit în lumea afacerilor de astăzi. Începe cu un diagnostic amănunțit care nu numai că identifică simptomele evidente, dar înțelege și conexiunile sistemice subiacente. Necesită disponibilitatea de a accepta adevăruri incomode și de a pune la îndoială convingerile stabilite. Necesită o strategie personalizată, dezvoltată pe baza punctelor forte, a punctelor slabe și a oportunităților specifice ale organizației.

Această abordare nu este doar mai consumatoare de timp, ci și mai riscantă. Soluțiile standard au avantajul că au funcționat deja în alte locuri, ceea ce oferă un anumit grad de securitate. Soluțiile personalizate trebuie mai întâi dezvoltate și testate, ceea ce implică incertitudine. Multe organizații evită acest risc și preferă să se bazeze pe abordări familiare, chiar dacă șansele de succes sunt mici.

Transformare structurală versus stingere tactică a incendiilor

Diferența fundamentală dintre gestionarea cu succes a crizelor și cea fără succes constă în distincția dintre acțiunea strategică și cea tactică. Leadershipul strategic înseamnă gândirea înainte de a acționa, crearea și alocarea proactivă a resurselor și poziționarea celorlalți pentru succes. Leadershipul tactic înseamnă acționarea în timpul crizei, gestionarea resurselor în executarea planurilor. Gestionarea crizelor necesită ambele simultan.

Majoritatea organizațiilor sunt structural orientate spre excelența tactică. Au procese de execuție, sisteme de monitorizare și stimulente pentru atingerea obiectivelor. Ceea ce lipsește adesea este capacitatea strategică de a gândi dincolo de execuția imediată și de a pune întrebări fundamentale: Facem lucrurile corecte? Rezolvăm problemele corecte? Investim în capacitățile de care vom avea nevoie peste cinci sau zece ani?

Această neglijare strategică are cauze structurale. Gândirea strategică nu produce rezultate imediate și măsurabile. O decizie strategică bună poate da roade doar ani mai târziu. Într-o cultură care recompensează rezultatele trimestriale, gândirea strategică este sistematic subevaluată. Liderii care investesc timp în planificarea strategică o fac în detrimentul indicatorilor lor de performanță pe termen scurt.

Problema se intensifică atunci când organizațiile se confruntă cu crize. În situații de criză, presiunea de a acționa imediat crește. Gândirea strategică este percepută ca un lux care nu își poate permite. În schimb, domină stingerea tactică a incendiilor. Această reacție este de înțeles, dar adesea contraproductivă. Gândirea strategică este deosebit de importantă în crize, deoarece deciziile se iau în condiții de incertitudine și presiune a timpului și au consecințe de amploare.

Provocarea constă în gestionarea simultană a ambelor niveluri. Organizațiile au nevoie de capacitatea de a răspunde la probleme acute fără a pierde din vedere perspectiva pe termen lung. Trebuie să fie capabile să stingă incendiile, lucrând simultan pentru a face clădirea ignifugă. Acest lucru necesită o structură organizațională diferențiată, în care diferite echipe deservesc orizonturi de timp diferite.

Unele organizații progresiste au început să instituționalizeze această separare. Ele creează unități separate pentru inovația strategică, protejate de cerințele de performanță pe termen scurt ale operațiunilor zilnice. Implementează previziuni continue în loc de bugete anuale rigide pentru a răspunde mai flexibil schimbărilor. Ele definesc indicatori care surprind consolidarea capacităților pe termen lung, nu doar rezultatele pe termen scurt.

Prețul ignoranței: Consecințele pe termen lung ale deciziilor miope

Consecințele erorilor de management descrise nu sunt abstracte sau teoretice. Ele se manifestă prin daune economice măsurabile care afectează companii, industrii și economii întregi. Prețul neînțelegerii Neijuan, al tratării simptomelor în loc de cauze și al rămânerii în modul de stingere a incendiilor este excepțional de mare.

La nivel de companie, această combinație de practici disfuncționale duce la o erodare treptată a competitivității. Companiile care reacționează doar își pierd capacitatea de a inova. Devin „prețuitoare” pe piețele pe care le-au dominat odinioară. Cele mai bune talente ale lor migrează către concurenți mai agili. Structurile lor de costuri cresc, în timp ce marjele lor se micșorează. În cele din urmă, ajung la punctul în care devin companii zombie: încă existente formal, dar nefiind viabile din punct de vedere economic.

La nivel industrial, aceste dinamici pot escalada în crize sistemice. Atunci când o masă critică de companii dintr-o industrie cade simultan în capcana Neijuan, se declanșează o spirală descendentă din care nimeni nu poate scăpa. Întreaga industrie devine neprofitabilă, investițiile se diminuează, iar inovația stagnează. Noile tehnologii sau modele de afaceri din alte industrii sau regiuni îi înlocuiesc pe jucătorii consacrați.

Industria auto este un exemplu excelent. Timp de decenii, optimizarea s-a concentrat pe motoarele cu ardere internă, în timp ce semnele electrificării au fost ignorate. Când transformarea a devenit inevitabilă, producătorii consacrați au fost slab poziționați. Acum se luptă cu supracapacitatea în instalații de producție învechite, cu costuri ridicate de conversie și cu noi concurenți care pot opera fără sarcinile generate de motoarele tradiționale.

La nivel macroeconomic, dinamica Neijuan poate duce la perioade prelungite de creștere slabă sau chiar la spirale deflaționiste. Japonia, după bula economică din anii 1990, este exemplul clasic. China pare să urmeze în prezent o cale similară, cu repercusiuni potențial grave pentru economia globală, având în vedere că China reprezintă acum peste o treime din producția industrială globală.

Dimensiunea globală nu ar trebui subestimată. Într-o economie globală strâns interconectată, China își exportă supracapacitatea și deflația. Producătorii chinezi își vând produsele pe piețele globale la prețuri pe care furnizorii locali nu le pot egala. Acest lucru pune presiune asupra companiilor din întreaga lume pentru a reduce costurile, ceea ce, la rândul său, scade salariile și investițiile. Urmează un război global al prețurilor, în care toată lumea pierde, cu excepția consumatorilor, care beneficiază pe termen scurt de prețurile scăzute.

Însă chiar și pentru consumatori, acest câștig este înșelător. Prețurile mici rezultate din concurența distructivă merg mână în mână cu stagnarea sau scăderea salariilor, locuri de muncă nesigure și o calitate redusă a produselor. Avantajul pe termen scurt al bunurilor ieftine este mai mult decât compensat de incertitudinea economică pe termen lung.

Întrebarea nu este dacă, ci când și cum pot fi corectate aceste dinamici. Guvernul chinez a început să ia măsuri împotriva Neijuan, dar măsurile sunt neînfricate și contradictorii. Se cer reduceri de capacitate, dar, în același timp, se evită concedierile în masă din motive de stabilitate socială. Războaiele prețurilor sunt criticate, dar controalele directe ale prețurilor sunt ineficiente și dificil de aplicat.

Guvernele occidentale răspund cu măsuri protecționiste: tarife pentru vehiculele electrice, panourile solare și alte produse chinezești. Deși aceste măsuri pot proteja industrii individuale pe termen scurt, ele nu rezolvă problema de bază. Ele doar încetinesc răspândirea globală a crizei, reducând în același timp eficiența economiei mondiale.

Adevărata soluție se află la nivelul companiilor în sine. Acestea trebuie să învețe să recunoască dinamica Neijuan înainte ca aceasta să devină ireversibilă. Trebuie să dezvolte disciplina necesară pentru a distinge problemele structurale de cele ciclice și pentru a reacționa în consecință. Trebuie să aibă curajul să accepte durerea pe termen scurt dacă aceasta asigură sustenabilitatea pe termen lung. Și trebuie să cultive capacitatea de învățare organizațională care le permite să învețe din greșeli în loc să le repete.

Acest lucru necesită mai mult decât noi metode de management sau cadre de consultanță. Necesită o schimbare fundamentală în cultura corporativă, în sistemele de stimulare și în modul în care succesul este definit și măsurat. Necesită lideri dispuși să pună întrebări incomode și să accepte răspunsuri și mai incomode. Necesită organizații care să acorde prioritate gândirii structurale în detrimentul stingerii tactice a incendiilor.

Companiile care vor finaliza cu succes această transformare vor fi câștigătoarele următoarelor decenii. Cele care vor continua să trateze simptomele, să recurgă la soluții standard și să rămână în modul de stingere a incendiilor vor deveni studii de caz ale eșecului organizațional în viitoarele manuale de management.

☑️ Limba noastră de afaceri este engleza sau germana

☑️ NOU: Corespondență în limba ta maternă!

Konrad Wolfenstein

Eu și echipa mea suntem bucuroși să vă fim la dispoziție în calitate de consilier personal.

Mă puteți contacta completând formularul de contact de aici sau pur și simplu sunându-mă la +49 89 89 674 804 ( München) . Adresa mea de e-mail este: wolfenstein@xpert.digital

Aștept cu nerăbdare proiectul nostru comun.

☑️ Suport pentru IMM-uri în strategie, consultanță, planificare și implementare

☑️ Crearea sau realinierea strategiei digitale și a digitalizării

☑️ Extinderea și optimizarea proceselor de vânzări internaționale

☑️ Platforme de tranzacționare B2B globale și digitale

☑️ Dezvoltare Afaceri Pioneer / Marketing / PR / Târguri Comerciale

Beneficiați de expertiza extinsă, în cinci domenii, a Xpert.Digital într-un pachet complet de servicii | Cercetare și dezvoltare, XR, PR și optimizare a vizibilității digitale - Imagine: Xpert.Digital

Xpert.Digital deține cunoștințe aprofundate în diverse industrii. Acest lucru ne permite să dezvoltăm strategii personalizate, aliniate cu precizie cerințelor și provocărilor segmentului dumneavoastră specific de piață. Prin analiza continuă a tendințelor pieței și monitorizarea evoluțiilor din industrie, putem acționa proactiv și oferi soluții inovatoare. Combinația dintre experiență și expertiză generează valoare adăugată și oferă clienților noștri un avantaj competitiv decisiv.

Mai multe informații aici:

• Beneficiați de cele 5 domenii de expertiză ale Xpert.Digital într-un singur pachet – începând de la doar 500 €/lună