Competitivitatea Europei în criză: Ambidexteritatea organizațională ca soluție strategică de ieșire

Cum poate capacitatea de a fi „ambidextru” între inovație și eficiență să salveze IMM-urile europene de la pierderea relevanței

Europa se confruntă cu o provocare economică existențială care se extinde mult dincolo de fluctuațiile ciclice. Productivitatea muncii în Uniunea Europeană este în prezent mai mică de 80% din nivelul din SUA, un decalaj care s-a mărit constant din anii 1990. Diagnosticul este clar și a fost documentat impresionant în septembrie 2024 de Raportul Draghi, comandat de Comisia Europeană: Europa este prinsă în așa-numita capcană a tehnologiilor medii. În timp ce în SUA 85% din cheltuielile private pentru cercetare și dezvoltare se îndreaptă către sectoare de înaltă tehnologie, cum ar fi inteligența artificială, biotehnologia și platformele digitale, Europa își concentrează aproximativ 45% din cheltuielile pentru inovare atât pe industriile de înaltă tehnologie, cât și pe cele de înaltă tehnologie. Structura industrială statică, în care industria auto domină încă clasamentul celor mai mari bugete de cercetare, este emblematică pentru această stagnare.

Cifrele sunt îngrijorătoare: doar patru dintre cele mai mari 50 de companii de tehnologie din lume au sediul în Uniunea Europeană. Cheltuielile totale ale UE pentru cercetare și dezvoltare se ridică la între 2,2 și 2,3% din PIB, departe de obiectivul autoimpus de trei procente și semnificativ sub cele 3,4% din cele din Statele Unite. Decalajul este deosebit de acut în ceea ce privește investițiile private în cercetare: companiile europene investesc doar 1,5% din PIB în cercetare și dezvoltare, doar jumătate din ceea ce cheltuiesc concurenții lor americani.

Aceste deficite structurale se manifestă într-un cerc vicios de dinamism scăzut: Investițiile private reduse duc la mai puține descoperiri tehnologice, ceea ce frânează creșterea productivității. Creșterea slabă a productivității, la rândul ei, limitează creșterea veniturilor și marja de manevră fiscală, lăsând fonduri insuficiente pentru investiții suplimentare în educație, cercetare sau digitalizare. Decalajul în digitalizare agravează și mai mult această problemă: În Germania și Europa, restanțele în digitalizare duce direct la deficite de productivitate și împiedică răspândirea noilor tehnologii. Un studiu realizat de Institutul ifo calculează că simpla aducere a administrației publice din Germania la un nivel european de top ar putea crește PIB-ul german cu aproximativ 96 de miliarde de euro pe an.

Economia germană, fiind cea mai mare din Europa, este un simptom deosebit al acestei probleme și se confruntă cu provocări masive legate de digitalizare. Conform unui studiu recent Bitkom, 58% dintre companiile germane întâmpină dificultăți în gestionarea cu succes a digitalizării. Companiile însele își evaluează nivelul de digitalizare cu o notă de 3,0, ceea ce este pur și simplu satisfăcător. Principalele obstacole sunt multiple: cerințele de protecție a datelor, lipsa lucrătorilor calificați, lipsa de timp și resurse financiare și birocrația excesivă domină peisajul problemelor.

Această constatare alarmantă este subliniată de recomandările raportului Draghi, care identifică un necesar anual de investiții de 750 până la 800 de miliarde de euro, echivalentul a până la cinci procente din produsul intern brut al UE. Pentru comparație, investițiile suplimentare realizate prin Planul Marshall între 1948 și 1951 s-au ridicat la aproximativ unu până la două procente din PIB anual. Investițiile necesare depășesc până acum cu mult chiar și acest program istoric de reconstrucție.

Legat de asta:

• Când inovația întâlnește rezistența: Dilema structurală a ambidextriei organizaționale | Xpert Business

Evoluția istorică a deficitului de inovare european

Rădăcinile crizei actuale sunt adânc înrădăcinate în istoria economică a ultimelor decenii. În anii 1990, decalajul dintre creșterea productivității europene și americane a început să se adâncească, o divergență atribuibilă în principal modelelor diferite de investiții în noile tehnologii. În timp ce Statele Unite au investit masiv în tehnologiile informației și comunicațiilor și au creat o cultură dinamică a startup-urilor care a dat naștere unor companii precum Microsoft, Apple, Amazon și, mai târziu, Google și Facebook, Europa a rămas în mare parte ancorată în structurile industriale tradiționale.

Din punct de vedere istoric, politica europeană de inovare s-a concentrat pe sprijinirea industriilor consacrate, în special a sectorului auto și a industriilor similare. Această dependență de traiectorie s-a dovedit din ce în ce mai mult a fi un obstacol, deoarece revoluția digitală a modificat fundamental arhitectura creării de valoare. În plus, fragmentarea pieței unice europene, caracterizată prin standarde naționale diferite de protecție a consumatorilor, cote de TVA, cerințe de etichetare și reglementări de licențiere, a limitat semnificativ oportunitățile de afaceri ale companiilor exportatoare europene. Șaizeci la sută dintre companiile exportatoare europene și 74 la sută dintre companiile cu inovații de vârf raportează că fragmentarea pieței din cadrul UE le restricționează oportunitățile de afaceri.

Integrarea financiară a Europei rămâne mai puțin dezvoltată decât la apogeul său, înainte de criza financiară din 2008, ceea ce împiedică semnificativ mobilizarea unor finanțări substanțiale și mai riscante pentru inovare. Piețe de capital mai mari și mai bine integrate ar fi cruciale pentru canalizarea eficientă a economiilor considerabile ale Europei către creștere și inovare. Uniunea Piețelor de Capital incompletă rămâne o slăbiciune structurală cheie.

În paralel, în Europa s-a dezvoltat o cultură de reglementare, percepută din ce în ce mai mult ca un impediment pentru inovare. Povara birocratică și complexitatea proceselor de aprobare au dus la o adoptare mai lentă a noilor tehnologii în comparație cu alte regiuni economice. Regulamentul general privind protecția datelor (GDPR), deși revoluționar din perspectiva protecției consumatorilor, este citat de multe companii ca fiind unul dintre cele mai mari obstacole în calea digitalizării.

Pandemia de COVID-19, care a început în 2020, a acționat ca un catalizator, expunând fără milă deficiențele digitale ale companiilor europene. Companiile cu transformare digitală avansată au demonstrat o reziliență sporită, iar unele chiar au înregistrat creștere, în timp ce firmele cu decalaje digitale au suferit masiv din cauza carantinei. Această experiență de criză a subliniat că digitalizarea nu este o opțiune, ci o chestiune de supraviețuire.

Fundamentul teoretic: Ambidexteritatea organizațională ca și concept de management

În acest context de slăbiciune structurală și marginalizare iminentă, un concept de management discutat în cercetarea organizațională încă din anii 1990 câștigă o importanță centrală: ambidexteritatea organizațională. Termenul, care înseamnă literal ambidexteritate, a fost introdus în contextul organizațional de Robert Duncan în 1976 și descrie capacitatea unei companii de a exploata simultan activitatea sa principală actuală și de a explora noi oportunități.

Baza teoretică o reprezintă distincția dintre exploatare și explorare, formulată de cercetătorul în management James March în lucrarea sa fundamentală din 1991 despre învățarea organizațională. Exploatarea se referă la utilizarea și optimizarea completă a capacităților, proceselor și modelelor de afaceri existente. Companiile își rafinează procesele de producție, își sporesc eficiența, reduc costurile și maximizează rentabilitatea ofertelor lor consacrate. Aceste activități oferă rezultate fiabile, previzibile și profitabile pe termen scurt. Explorarea, pe de altă parte, cuprinde căutarea de noi oportunități, experimentarea cu abordări inovatoare și dezvoltarea unor domenii de afaceri complet noi. Aceste activități sunt riscante, incerte și aduc randamente doar pe termen lung, dacă aduc deloc.

Problema fundamentală constă în asimetria inerentă dintre cele două abordări. Exploatarea generează succese rapide și măsurabile, în timp ce explorarea consumă inițial resurse fără randamente garantate. Sistemele de management adaptive optimizate pentru câștiguri pe termen scurt consolidează sistematic exploatarea în detrimentul explorării. Procesele de bugetare favorizează proiectele cu un randament previzibil al investiției. Managerii sunt recompensați pentru rezultatele trimestriale, nu pentru deciziile strategice pe termen lung. Echipele se concentrează pe ceea ce funcționează, nu pe ceea ce ar putea funcționa. Această dinamică auto-întăritoare duce la o erodare treptată a capacității de inovare, care devine evidentă doar atunci când este deja prea târziu.

Profesorii Michael Tushman și Charles O'Reilly de la Harvard au dezvoltat sistematic conceptul de ambidexteritate organizațională și au identificat trei forme fundamentale de implementare. Ambidexteritatea structurală implică crearea de unități organizaționale separate pentru explorare și exploatare. Compania stabilește departamente separate cu structuri, procese, culturi și sisteme de management diferite, care sunt, totuși, integrate strategic pentru a valorifica sinergiile. Ambidexteritatea contextuală permite angajaților și echipelor să comute între modurile exploratorii și exploatatorii în funcție de situație și sarcină, cadrul organizațional oferind flexibilitatea necesară. Ambidexteritatea secvențială sau temporală descrie alternanța dintre fazele de explorare și exploatare, de exemplu, în timpul restructurării sau al ciclurilor de viață ale produselor.

Cercetarea realizată de O'Reilly și Tushman, care a examinat 15 companii pe parcursul a două decenii care încercau să își extindă ambidextria organizațională, a dat rezultate clare: companiile care au avut cel mai mare succes au fost cele a căror conducere a dezvoltat o viziune clară și o identitate comună în care exploatarea și explorarea au jucat roluri egale. Capacitatea echipei de conducere de a gestiona tensiunile dintre trecut și viitor s-a dovedit a fi un factor crucial de succes. În 90% din cazuri, este nevoie de un nou management pentru a implementa cu succes concepte ambidextre, deoarece majoritatea liderilor cu vechime nu sunt capabili să gestioneze tensiunile din cadrul echipei.

O altă constatare cheie a cercetării se referă la importanța identității corporative. Identitatea unei companii este chiar mai esențială decât strategia sa, subliniază Tushman în interviu. O identitate generală care unește aceste două moduri aparent contradictorii permite culturilor diferite și aflate în conflict intern să coexiste ca părți ale unuia și aceluiași sens. Această identitate comună acționează ca o ancoră emoțională și o stea călăuzitoare, navigând organizația prin tensiunile ambidextriei.

Dovezile empirice: Succes și eșec în practică

Implementarea practică a ambidextriei organizaționale prezintă o imagine mixtă, cu succese spectaculoase și eșecuri dramatice. Poveștile de succes ilustrează impresionant potențialul inerent combinării sistematice dintre exploatare și explorare.

Exemplul principal de ambidextrie contextuală este corporația americană 3M, care a introdus așa-numita regulă a celor 15% încă din 1948. Această regulă încurajează angajații să dedice 15% din timpul lor de lucru dezvoltării și urmăririi unor idei inovatoare pe care le consideră deosebit de interesante. În consultare cu superiorul lor, angajaților li se oferă oportunitatea de a încerca lucruri noi, de a gândi creativ și de a contesta status quo-ul. Datorită acestei reguli, au fost create numeroase inovații, inclusiv peliculă optică multistrat, granule abrazive Cubitron, recondiționarea hibridă Emphaze AEX și celebrele notițe Post-it. Compania își propune să genereze o treime din veniturile sale din noile invenții dezvoltate în ultimii cinci ani și deține peste 25.000 de brevete. Regula celor 15% s-a dovedit a fi o rețetă de succes pentru generarea unui flux constant de idei și combină inteligent explorarea cu funcționarea eficientă a activității principale.

Google a adaptat acest model prin politica sa de „20% timp”, care le-a permis angajaților să dedice o zi pe săptămână lucrului la propriile proiecte. Această inițiativă a dat naștere unora dintre cele mai de succes produse Google: Gmail, sistemul de e-mail utilizat astăzi la nivel mondial; Google News, agregatorul de știri; și AdSense, programul de publicitate care contribuie acum cu aproximativ un sfert din veniturile totale. Politica de „20% timp” a permis Google să fie mai creativ și mai inovator, optimizând în același timp afacerea sa principală extrem de profitabilă, cea a motoarelor de căutare și a publicității. Cu toate acestea, reducerea parțială ulterioară a acestui program dezvăluie și provocările sale: Sub conducerea CEO-ului Larry Page, accentul strategic s-a mutat mai mult către câteva proiecte promițătoare, ceea ce a restricționat munca independentă în cadrul proiectelor.

Un exemplu de ambidextrie structurală de succes în industria media este USA Today sub conducerea CEO-ului Tom Curley în anul 2000. Curley a lucrat la extinderea afacerii cu ziare tradiționale, construind în același timp o organizație viabilă pentru USA Today.com ca portal de știri online. După dificultățile inițiale, Curley a învățat cum să-și formeze echipa de conducere și cum să-i determine să aprecieze atât versiunea tipărită a ziarului, cât și platforma online. Separarea celor două domenii a fost crucială, la fel ca și integrarea specifică printr-o echipă care putea gestiona ambele.

Școala de Afaceri Harvard oferă un exemplu contemporan de ambidextrie structurală în educație. Decanul continuă să construiască o școală de afaceri înrădăcinată în trecut, unde studenții și cadrele didactice vin în continuare în campus pentru a învăța și a preda în interacțiune directă și personală. În același timp, el dezvoltă o componentă digitală numită HBX, unde viitorii studenți s-ar putea să nu viziteze niciodată campusul, iar conținutul cursurilor este livrat digital. Ambiția de a educa lideri care fac diferența în lume servește ca o identitate generală ce unește ambele moduri.

Aceste povești de succes contrastează puternic cu eșecurile dramatice, ilustrând pericolele lipsei de ambidextrie. Kodak a devenit sinonim cu eșecul companiilor consacrate în fața schimbărilor tehnologice. Ironia constă în faptul că Kodak a inventat prima cameră digitală în 1975, dar nu a continuat să dezvolte tehnologia de teama de a-și canibaliza afacerea profitabilă cu film. În anii 1990, CEO-ul George Fisher a investit peste două miliarde de dolari americani în cercetare și dezvoltare pentru imagistica digitală și a achiziționat site-ul web de partajare a fotografiilor Ofoto în 2001. În ciuda acestor investiții substanțiale și a recunoașterii timpurii a transformării digitale, Kodak a dat în cele din urmă faliment și a depus cererea de faliment în 2012. Cercetările arată că eșecul Kodak nu s-a datorat în primul rând inerției, ci mai degrabă dificultății de a găsi echilibrul potrivit între aspirațiile înalte și incertitudinea din jurul noii tehnologii, împreună cu o iluzie a rezistenței industriei cinematografice. Schimbările frecvente ale CEO-ului și strategiile disparate au împiedicat Kodak să construiască o organizație ambidextră coerentă.

Nokia și Blackberry au avut soarte similare pe piața smartphone-urilor. Nokia, la un moment dat liderul pieței globale cu o cotă de piață de 40%, a ratat tranziția către smartphone-uri cu ecran tactil și a scăzut sub trei procente. Cercetările arată că, în 2007, Nokia a ales în mod conștient să ignore noul competitor, iPhone-ul, și să continue cu modelul său de afaceri consacrat. Blackberry, cu modelul său de afaceri axat pe clienții întreprinderilor și cu tastatura sa QWERTY caracteristică, a ezitat să se adapteze la tehnologia ecranelor tactile și la cerințele consumatorilor. De la un vârf de 85 de milioane de abonați, baza sa de utilizatori s-a redus la mai puțin de 25 de milioane. Ambele companii nu au reușit să urmărească simultan explorarea și exploatarea și să-și transforme modelele de afaceri la timp.

Un exemplu instructiv al eșecului politic al strategiilor ambidextre este cazul grupului francez de publicitate Havas. Directorul general a urmat o strategie ambidextră proactivă, vizând atât plasarea de reclame tradiționale, cât și implicarea publicului în dezvoltarea campaniei. El a dorit să conceapă publicitatea atât intern, cât și extern, având în vedere publicul, mulțimea. Directorul general a separat structural noua unitate de afaceri de compania tradițională și a inițiat diverse forme de integrare direcționată. Strategia și structura erau convingătoare din punct de vedere conceptual, dar influencerii din cadrul unității de afaceri tradiționale au blocat politic planurile directorului general. Incapacitatea echipei de conducere de a gestiona tensiunile dintre trecut și viitor a dus la eșecul designului ambidextru.

Xpert.Digital deține cunoștințe aprofundate în diverse industrii. Acest lucru ne permite să dezvoltăm strategii personalizate, aliniate cu precizie cerințelor și provocărilor segmentului dumneavoastră specific de piață. Prin analiza continuă a tendințelor pieței și monitorizarea evoluțiilor din industrie, putem acționa proactiv și oferi soluții inovatoare. Combinația dintre experiență și expertiză generează valoare adăugată și oferă clienților noștri un avantaj competitiv decisiv.

Mai multe informații aici:

• Beneficiați de cele 5 domenii de expertiză ale Xpert.Digital într-un singur pachet – începând de la doar 500 €/lună

Prezentul: Companiile europene prinse între capcana eficienței și presiunea de a inova

Situația actuală a companiilor europene este caracterizată de o tensiune fundamentală. Pe de o parte, presiunea concurențială globală, marjele în scădere și incertitudinile economice necesită o concentrare constantă asupra eficienței și optimizării costurilor în operațiunile de bază ale afacerii. Pe de altă parte, dezvoltarea tehnologică rapidă, în special în domeniile inteligenței artificiale, digitalizării și tehnologiilor sustenabile, obligă la explorarea continuă a unor noi domenii de afaceri și modele de afaceri.

Datele empirice arată că firmele europene se luptă să găsească acest echilibru. Conform Sondajului DIHK privind digitalizarea din 2023, firmele își evaluează nivelul de digitalizare cu o notă de 3,0, indicând un progres mediocru. Principalele motivații pentru eforturile de digitalizare sunt munca flexibilă, îmbunătățirea calității și economiile de costuri; promovarea inovației sau dezvoltarea de noi modele de afaceri sunt semnificativ mai puțin frecvente. Acest lucru sugerează o dominanță a exploatării asupra explorării.

Pentru 69% dintre companiile mijlocii, creșterea afacerii este cea mai importantă motivație pentru măsurile de digitalizare. Companiile care au reușit să își accelereze transformarea digitală au demonstrat o reziliență sporită în timpul pandemiei și, în unele cazuri, au chiar obținut creștere. Cei care adoptă rapid transformarea digitală au o probabilitate de două ori mai mare de a-și atinge obiectivele de afaceri. Aceste constatări subliniază importanța activităților exploratorii pentru succesul afacerilor pe termen lung.

În același timp, aceste obstacole evidențiază dificultatea implementării. Printre cele mai mari provocări se numără lipsa de timp, complexitatea ridicată a transformării digitale și incertitudinile juridice care împiedică utilizarea eficientă a datelor. 58% dintre companii se luptă să gestioneze cu succes digitalizarea. Concurența privind resursele dintre afacerea principală și proiectele de inovare, eforturile sporite de coordonare și comunicare și cerințele ridicate privind abilitățile de leadership și managementul schimbării reprezintă bariere cheie.

O provocare specifică pentru companiile europene este structura fragmentată a pieței. Șaizeci la sută dintre companiile europene de export și 74 la sută dintre companiile cu inovații de vârf raportează că fragmentarea pieței din cadrul UE, din cauza standardelor naționale diferite, le limitează oportunitățile de afaceri. Acest lucru împiedică semnificativ extinderea modelelor de afaceri exploratorii. Companiile europene nu pot valorifica pe deplin piața unică europeană pentru a atinge amploarea necesară pentru a rămâne competitive la nivel global.

Industria auto exemplifică această dilemă. Directorii se confruntă cu provocarea de a gestiona simultan mașina clasică, controlată de șofer, cu motor cu ardere internă, și vehiculul autonom, fără motor. Industria auto europeană contribuie cu șapte procente la PIB-ul UE, generează aproximativ 170 de miliarde de euro în exporturi și angajează aproximativ 13,8 milioane de persoane. Cu toate acestea, tranziția către electromobilitate și vehicule definite de software reprezintă o transformare existențială. McKinsey estimează că, în cel mai disruptiv scenariu, 440 de miliarde de euro din PIB, aproximativ o treime din industrie, sunt în pericol până în 2035. Investițiile producătorilor auto europeni rămân puternic concentrate pe tehnologiile tradiționale, în timp ce jucătorii non-europeni avansează în tehnologia bateriilor, integrarea software și conducerea autonomă.

Întreprinderile mijlocii și IMM-urile se confruntă cu provocări specifice în implementarea ambidexterității. Cu 2,5 milioane de companii mijlocii responsabile pentru aproximativ 42% din valoarea adăugată brută din Germania, acest sector este de o importanță centrală. Cercetările privind ambidexteritatea în IMM-urile austriece arată că multe se concentrează în principal pe eficiență, neglijând activitățile de inovare. Un studiu realizat asupra IMM-urilor europene a arătat că toate IMM-urile originare din străinătate utilizează ambidexteritatea contextuală, în timp ce IMM-urile germane tind mai mult spre ambidexteritatea structurală. Acest lucru sugerează că IMM-urile mai mici, cu mai puțini angajați, nu pot înființa o unitate de afaceri separată cu un laborator de inovare.

Legat de asta:

• Ambidexteritate și marketing prin explorare | Marketingul la un punct de cotitură: Cum să combini în sfârșit optimizarea și inovația (Beta)

Analiză comparativă: Diferite căi către o organizare ambidextră

O analiză comparativă a diferitelor țări, regiuni și tipuri de companii relevă strategii și modele de succes variate în implementarea ambidextriei organizaționale. Aceste diferențe nu sunt doar de natură tehnică și organizațională, ci sunt profund înrădăcinate în caracteristicile structurale culturale, instituționale și economice.

Statele Unite au dezvoltat o cultură pronunțată de ambidextrie structurală, bazată pe un ecosistem robust de capital de risc și o cultură antreprenorială puternică. Marile companii de tehnologie precum Google, Amazon și Microsoft separă sistematic unitățile exploratorii de cele exploatatoare. Google nu numai că a stabilit regula timpului de 20%, dar a creat și compania holding Alphabet, care îi permite să separe structural proiecte extrem de speculative, precum Waymo pentru condus autonom sau Verily pentru tehnologia medicală, de principalele sale afaceri cu motoare de căutare și publicitate. Microsoft, sub conducerea CEO-ului Satya Nadella, și-a transformat fundamental cultura corporativă prin dezvoltarea de servicii cloud exploratorii precum Azure, alături de afacerile sale exploatatoare Windows și Office. Acceptarea culturală a eșecului, motto-ul Google „eșuează bine”, permite inițiative exploratorii mai riscante.

China adoptă o abordare dirijată de stat pentru promovarea ambidextriei, caracterizată prin investiții publice masive în tehnologiile viitoare și o integrare strânsă a actorilor publici și privați. Companiile chineze investesc agresiv în sectoare de înaltă tehnologie, cum ar fi inteligența artificială, tehnologia cuantică și biotehnologia, extinzând simultan modelele de afaceri existente cu o eficiență ridicată. Guvernul chinez susține această dualitate prin programe de politică industrială care promovează atât scalarea industriilor consacrate, cât și dezvoltarea de tehnologii disruptive.

Germania și Europa Centrală prezintă o imagine mixtă. Marile companii germane, precum Siemens, încearcă să stabilească structuri ambidextre prin crearea de unități dedicate inovării transformative. Siemens Digital Industries a înființat unități de afaceri separate pentru inovarea orientată spre viitor, cu scopul de a identifica și explora domenii cu potențial ridicat. Provocarea ambidextriei - echilibrarea optimizării afacerii de bază cu explorarea de noi domenii de afaceri - este considerată una dintre cele mai mari sarcini. Cu toate acestea, modelele de investiții arată că firmele germane rămân puternic concentrate pe sectoare de tehnologie medie, cum ar fi industria auto, în timp ce investesc insuficient în sectoare de înaltă tehnologie, cum ar fi software-ul și platformele digitale.

IMM-urile germane, considerate în mod tradițional coloana vertebrală a economiei, se luptă să implementeze ambidexteritatea din cauza resurselor limitate. Aceste companii tind spre ambidexteritate contextuală, în care angajații trec de la exploatare la explorare în funcție de situație, deoarece nu dispun de mijloacele de a stabili unități structurale separate. Un studiu de caz al unui IMM german din sectorul serviciilor demonstrează modul în care ambidexteritatea organizațională a fost implementată cu succes prin înființarea unui grup de experți pentru generarea de idei, crearea unui grup de lucru pentru managementul inovării strategice cu drepturi speciale extinse și noi opțiuni de lucru și împărțirea în trei domenii principale: soluții IT, extinderea afacerii principale și sustenabilitate. Rezultatul a fost o schimbare completă de mentalitate în întreaga companie, o creștere cu 11 puncte procentuale a satisfacției clienților și o prelungire cu trei luni a duratei medii a contractului.

Țările scandinave se caracterizează printr-o cultură puternică a ambidextriei contextuale, bazată pe ierarhii plate, o participare ridicată a angajaților și o cultură robustă a învățării continue. Companiile nordice integrează activitățile exploratorii mai îndeaproape în organizarea lor obișnuită de lucru, în loc să creeze structuri separate. Acest lucru este posibil datorită investițiilor semnificative în învățarea pe tot parcursul vieții și a unei culturi a încrederii și responsabilității personale.

Companiile est-asiatice, în special cele din Japonia și Coreea de Sud, urmăresc adesea o formă de ambidexteritate temporală, alternând între perioade de optimizare intensivă și îmbunătățire a eficienței și perioade de realiniere strategică și explorare. Toyota exemplifică această abordare, cu cultura sa de învățare continuă și filosofia Kaizen pentru exploatare, precum și cu inițiative strategice precum dezvoltarea tehnologiei hibride Prius pentru explorare.

Analiza comparativă relevă faptul că organizațiile ambidextre de succes, indiferent de forma aleasă, au anumite caracteristici comune: o viziune și o identitate clare și inspiratoare, care unește ambele moduri; o echipă de conducere capabilă să gestioneze contradicțiile și paradoxurile; resurse suficiente pentru activități exploratorii; mecanisme pentru integrarea țintită între exploatare și explorare; și o cultură care valorizează atât eficiența, cât și disponibilitatea de a-și asuma riscuri și de a experimenta.

Analiză critică: Limite, riscuri și tensiuni nerezolvate

În ciuda atractivității conceptului de ambidextrie organizațională, este esențială o reflecție critică asupra limitelor, riscurilor și contradicțiilor structurale ale acestuia. Implementarea structurilor ambidextre prezintă provocări semnificative care sunt uneori subestimate în discursul academic și în aplicațiile practice.

O problemă fundamentală constă în competiția pentru resurse dintre exploatare și explorare. Ambele activități concurează pentru aceleași resurse limitate: buget, atenție managerială, talent și timp. În vremuri dificile din punct de vedere economic sau sub presiunea succesului pe termen scurt, organizațiile tind sistematic să transfere resursele de la explorare la exploatare, deoarece aceasta din urmă promite randamente mai rapide și mai sigure. Această tendință este întărită de sistemele de stimulare existente care recompensează de obicei indicatorii financiari pe termen scurt. Asimetria structurală dintre succesele rapide și măsurabile ale exploatării și randamentele incerte, pe termen lung, ale explorării duce la un dezavantaj sistematic pentru activitățile de explorare.

Cerința pentru o separare structurală a exploatării și explorării poate duce, de asemenea, la fragmentarea organizațională, gândire izolată și probleme de coordonare. Unitatea exploratorie poate dezvolta o cultură și un mod de lucru care deviază atât de semnificativ de la afacerea principală încât integrarea ulterioară a noilor produse sau modele de afaceri în organizația generală eșuează. Exemplul proiectului SAP eșuat pentru IMM-uri ilustrează această problemă: Echipele interfuncționale integrate în afacerea principală au fost supuse regulilor, cerințelor și normelor culturale ale acelei afaceri principale. Unitatea a fost văzută ca o distragere a atenției și un concurent față de modelul de afaceri existent; în consecință, libertatea sa de a-și modela munca și resursele sale au fost limitate, iar proiectul a eșuat.

O altă problemă critică se referă la dinamica politică din cadrul organizațiilor. Stabilirea unor structuri ambidextre modifică structurile de putere existente și amenință grupurile de interese deja consacrate. Eșecul proiectului Havas exemplifică modul în care influencerii tradiționali pot bloca politic inițiativele ambidextre, chiar și atunci când strategia și structura sunt convingătoare din punct de vedere conceptual. În 90% din cazuri, implementarea conceptelor ambidextre necesită un nou management, deoarece liderii cu vechime nu sunt capabili să gestioneze tensiunile din cadrul echipelor lor. Aceasta implică costuri masive de tranziție și potențiale perturbări ale continuității.

Cererea pentru o identitate globală care să unească ambele moduri poate părea elegantă din punct de vedere conceptual, dar este adesea dificil de implementat în practică. Formarea identității este un proces lung și fragil, care nu poate fi realizat pur și simplu prin decrete de management. Mai mult, formulările identitare excesiv de abstracte sau generale, cum ar fi „menținerea plantelor sănătoase” la Ciba, pot avea un efect integrator, dar pot oferi prea puține îndrumări concrete pentru deciziile operaționale.

Întreprinderile mici și mijlocii (IMM-urile) se confruntă cu provocări specifice în implementarea ambidextriei. Abordarea structurală este adesea nefezabilă din cauza resurselor limitate. Ambidextria contextuală, însă, necesită un grad excepțional de ridicat de flexibilitate și competență din partea managerilor și angajaților, care trebuie să poată comuta între moduri complet diferite în funcție de situație. Acest lucru copleșește multe organizații. Ambidextria temporală prezintă riscul ca firmele fie să rămână prea mult timp în faza de exploatare și să rateze evoluții disruptive, fie să treacă prea devreme în faza de explorare și să pună în pericol profiturile existente.

O problemă structurală privește măsurarea și evaluarea performanței ambidextre. În timp ce activitățile de exploatare sunt ușor de surprins prin indicatori convenționali, cum ar fi veniturile, profitul, productivitatea și cota de piață, activitățile exploratorii sfidează în mare măsură o astfel de măsurare. Cum se evaluează succesul proiectelor exploratorii care s-ar putea să nu dea roade timp de cinci sau zece ani sau chiar să eșueze? Incertitudinea și natura pe termen lung a randamentelor exploratorii fac dificilă o alocare rațională a resurselor între cele două moduri.

Premisa normativă conform căreia toate companiile trebuie să exploreze și să exploateze simultan ar trebui, de asemenea, examinată critic. Pot exista contexte în care o concentrare temporară este mai sensibilă. Startup-urile, de exemplu, sunt în mod inerent dominate de explorare și trebuie mai întâi să învețe să exploateze pe măsură ce se extind. Companiile mature de pe piețe stabile ar putea fi sfătuite să se concentreze în principal pe eficiență și să externalizeze explorarea prin achiziții, parteneriate sau investiții în startup-uri.

În cele din urmă, se pune întrebarea dacă conceptul de ambidexteritate organizațională nu este, în parte, o descriere idealizată a ceea ce fac deja companiile de succes, fără a oferi neapărat recomandări prescriptive pentru alte organizații. Relația cauzală dintre ambidexteritate și succesul corporativ nu este clară: companiile de succes pot fi mai ambidextre pentru că au succes și, prin urmare, au resursele pentru explorare, nu invers.

Domenii de interes industrial: B2B, digitalizare (de la IA la XR), inginerie mecanică, logistică, energii regenerabile și industrie

Mai multe informații aici:

• Centru de afaceri de experți

Un centru tematic care oferă perspective și expertiză:

• Platformă de cunoștințe care acoperă economiile globale și regionale, inovația și tendințele specifice industriei
• O colecție de analize, perspective și informații generale din principalele noastre domenii de interes
• Un loc pentru expertiză și informații despre evoluțiile actuale din afaceri și tehnologie
• Un hub pentru companiile care caută informații despre piețe, digitalizare și inovații industriale

Perspective și scenarii: Viitorul Europei, între răsturnări și declin

Dezvoltarea viitoare a economiei europene va depinde în mod semnificativ de dacă și cum poate fi implementată ambidexteritatea organizațională la scară largă. Pot fi schițate mai multe scenarii, în funcție de ipotezele fundamentale privind deciziile politice, strategiile corporative și evoluțiile tehnologice.

Scenariul optimist, care poate fi descris ca o renaștere europeană, presupune că recomandările raportului Draghi sunt implementate în mare parte. UE investește anual între 750 și 800 de miliarde de euro în inovare, digitalizare și tranziția verde. Uniunea Piețelor de Capital este finalizată, permițând canalizarea eficientă a economiilor europene către companii inovatoare și mai riscante. Piața unică este aprofundată, fragmentarea este redusă, iar obstacolele de reglementare pentru companiile inovatoare sunt diminuate sistematic. În acest scenariu, companiile europene stabilesc structuri ambidextre la nivel general: marile corporații creează unități de inovare dedicate, cu drepturi speciale și un grad ridicat de autonomie, legate de activitatea lor principală prin mecanisme de integrare specifice. IMM-urile utilizează platforme digitale, parteneriate și alianțe pentru a desfășura activități exploratorii în ciuda resurselor limitate. Industria auto se transformă cu succes către electromobilitate și vehicule definite de software, producătorii europeni combinându-și punctele forte tradiționale în inginerie și calitate cu noi capacități digitale. Până în 2035, Europa va fi din nou competitivă în tehnologiile viitorului, cum ar fi inteligența artificială, calculul cuantic și biotehnologia. Productivitatea muncii se va apropia de nivelurile din SUA, iar Europa se va impune ca o regiune lider pentru tehnologiile durabile și economia circulară. Totuși, acest scenariu presupune succesul unor reforme structurale profunde, menținerea susținută a voinței politice și disponibilitatea companiilor de a sacrifica randamentele pe termen scurt în favoarea transformărilor pe termen lung.

Scenariul pesimist, declinul european, presupune că reformele necesare vor eșua din cauza egoismului național, a timidității politice și a intereselor conflictuale. Decalajul de investiții va persista sau chiar se va mări. Companiile europene vor rămâne blocate în sectorul mid-tech, continuând să-și concentreze investițiile pe industrii în declin sau stagnante, cum ar fi sectorul auto convențional. Fragmentarea pieței unice va fi exacerbată de tendințele de renaționalizare. Birocrația și incertitudinea în materie de reglementare vor continua să înăbușe inovația. În acest scenariu, majoritatea încercărilor de a stabili ambidextrie organizațională vor eșua din cauza lipsei de resurse, a rezistenței politice din cadrul organizațiilor și a unei conduceri insuficiente. Industria auto europeană va pierde teren semnificativ, deoarece concurenții asiatici și americani domină în electromobilitate, conducere autonomă și servicii digitale. Cele 440 de miliarde de euro din PIB pe care McKinsey le consideră a fi în pericol vor fi pierdute. Europa va deveni un muzeu economic, bogat din punct de vedere cultural, dar marginalizat economic. Creșterea productivității rămâne slabă, nivelul de trai stagnează sau scade, iar importanța geopolitică a Europei este în scădere. Tinerele talente emigrează în SUA sau Asia, unde ecosisteme de inovare mai dinamice oferă oportunități de carieră mai bune.

Scenariul mediu, fragmentarea Europei, presupune o dezvoltare eterogenă. Unele regiuni și țări, în special din Europa de Nord, reușesc să stabilească structuri ambidextre și să rămână competitive în tehnologiile viitorului. Țările scandinave, Olanda și, eventual, Germania, reușesc să își reformeze sistemele de inovare, iar companii mari precum Siemens, SAP și unii producători de automobile se transformă cu succes. Alte regiuni, în special din Europa de Sud, rămân în urmă și sunt caracterizate de probleme structurale, lipsă de investiții și instabilitate politică. Integrarea europeană slăbește pe măsură ce diferențele de competitivitate și prosperitate devin prea mari. Piața unică continuă să se fragmenteze, iar sistemele de reglementare diferite împiedică afacerile transfrontaliere. Europa evoluează într-un mozaic de insule inovatoare și regiuni stagnante, lipsite de o strategie comună coerentă.

Un scenariu de perturbare, care ar putea fi descris ca un șoc tehnologic, s-ar produce dacă descoperiri tehnologice fundamentale, de exemplu în inteligența artificială, calculul cuantic sau biotehnologia, ar modifica radical peisajul competitiv. În cazul în care aceste descoperiri ar avea loc în principal în afara Europei, iar companiile europene nu ar putea să se adapteze rapid, acest lucru ar putea duce la un declin rapid al competitivității lor. În schimb, dacă Europa reușește să devină un lider mondial în tehnologiile durabile, economia bazată pe hidrogen sau economia circulară, ar putea stabili un nou avantaj comparativ care să compenseze deficitele structurale din alte domenii.

Cel mai probabil scenariu se situează probabil între cel mediu și cel optimist. Avertismentele din raportul Draghi și conștientizarea crescândă a crizei competitivității au dus la un anumit efect de mobilizare politică. Prin intermediul Compasului Competitivității, Comisia Europeană a prezentat un cadru strategic axat pe inovare, decarbonizare și reducerea dependențelor. Măsuri concrete, cum ar fi Pactul Industrial Curat, strategia pentru start-up-uri și scale-up-uri și inițiative precum AI Continent și Apply AI, demonstrează că UE își ia în serios decalajul de inovare. Întrebarea este dacă implementarea va fi suficient de rapidă și consecventă. Istoria europeană arată că continentul este într-adevăr capabil de reforme profunde în perioade de criză, dar acestea apar adesea cu întârzieri și după negocieri îndelungate. Timpul, însă, joacă împotriva Europei: fiecare an suplimentar în care decalajul de investiții persistă mărește decalajul față de SUA și China.

Legat de asta:

• Laboratoare de inovare sau intraprenoriat: Externalizarea noilor dezvoltări către un startup afiliat companiei – ce alte posibilități există?

Consecințe strategice: Imperative de acțiune pentru politică, afaceri și societate

Analiza ambidextriei organizaționale ca soluție la criza competitivă a companiilor europene duce la implicații strategice concrete pentru diverse grupuri de actori.

Pentru factorii de decizie politică, acest lucru reprezintă un mandat clar de acțiune. Finalizarea Uniunii Piețelor de Capital trebuie să fie o prioritate absolută pentru a canaliza eficient economiile europene substanțiale către creștere și inovare. Fragmentarea pieței unice trebuie depășită prin armonizarea standardelor, reducerea obstacolelor birocratice și simplificarea reglementărilor. Sunt necesare investiții publice și private masive în cercetare și dezvoltare, cu un accent mai puternic pe sectoarele de înaltă tehnologie și inovațiile disruptive. Promovarea antreprenoriatului și îmbunătățirea cadrului pentru capitalul de risc sunt cruciale pentru crearea unui ecosistem de inovare mai dinamic. Politica educațională trebuie să acorde prioritate educației continue și dezvoltării competențelor digitale pentru a aborda lacunele în materie de competențe. Măsurile de politică industrială ar trebui să promoveze în mod specific tehnologiile cheie, cum ar fi semiconductorii, inteligența artificială și tehnologiile durabile, fără a recurge la dirijism protecționist. Echilibrul dintre reglementarea necesară pentru protecția consumatorilor și confidențialitatea datelor, pe de o parte, și condițiile-cadru favorabile inovării, pe de altă parte, trebuie reajustat.

Pentru liderii de afaceri, în special în marile corporații consacrate, mesajul este clar: ambidexteritatea nu este o opțiune, ci o necesitate pentru supraviețuire. Separarea structurală dintre exploatare și explorare, cu integrare țintită, trebuie implementată în mod consecvent. Aceasta necesită înființarea unor unități de inovare dedicate, cu suficientă autonomie, propriile bugete și protecție față de dominația afacerii principale. Simultan, trebuie stabilite mecanisme pentru integrare țintită pentru a valorifica sinergiile și a permite transferul proiectelor exploratorii de succes către întreaga organizație. Dezvoltarea unei identități corporative cuprinzătoare care să unească și să legitimeze ambele moduri este crucială. Echipele de conducere trebuie instruite să gestioneze contradicțiile și paradoxurile. În multe cazuri, acest lucru va necesita o înlocuire parțială sau completă a echipei de conducere. Sistemele de stimulare trebuie concepute pentru a recompensa atât succesele exploatative pe termen scurt, cât și crearea de valoare exploratorie pe termen lung. Cultura trebuie să valorifice eficiența și disciplina, precum și dorința de a-și asuma riscuri, spiritul de experimentare și toleranța la eșec. Parteneriatele, asocierile în participațiune și colaborările pot ajuta la obținerea accesului la noi tehnologii și piețe fără a fi nevoie să se acumuleze toată expertiza necesară intern.

Recomandări specifice de acțiune apar pentru companiile de dimensiuni medii. Întrucât ambidexteritatea structurală nu este adesea fezabilă din cauza resurselor limitate, accentul ar trebui pus pe ambidexteritatea contextuală sau pe parteneriatele strategice. Crearea specifică de timp pentru angajați, urmând exemplul regulii de 15% a 3M sau al timpului de 20% al Google, permite activități exploratorii fără schimbări structurale masive. Participarea la rețele, clustere și platforme de inovare poate oferi acces la tehnologii, cunoștințe și parteneri. Digitalizarea nu ar trebui înțeleasă în primul rând ca un program de reducere a costurilor, ci mai degrabă ca un factor de facilitare a noilor modele de afaceri. Formarea sistematică a forței de muncă în competențe digitale și metode de lucru agile este crucială. Investițiile în cercetare și dezvoltare ar trebui menținute sau chiar crescute, în ciuda presiunii pe termen scurt pentru rezultate.

Investitorii și furnizorii de capital trebuie să adopte o perspectivă pe termen lung și să sprijine investițiile exploratorii, chiar dacă acestea nu generează randamente pe termen scurt. Dezvoltarea unor indicatori de evaluare care să surprindă capacitățile ambidextre ale unei companii ar putea ajuta la diferențierea organizațiilor pregătite pentru viitor de cele care privesc spre viitor. Capitalul de risc și capitalul privat ar trebui investite din ce în ce mai mult în proiecte europene de inovare, ceea ce, la rândul său, necesită condiții-cadru atractive și o infrastructură de ieșire robustă.

Pentru instituțiile de învățământ, aceasta înseamnă că programele de învățământ trebuie să fie mai puternic orientate spre dezvoltarea abilităților de ambidextrie. Liderii trebuie să învețe să gestioneze contradicțiile, să gestioneze diferite culturi și să utilizeze productiv paradoxurile strategice. Integrarea gândirii de design, a managementului agil și a disciplinelor tradiționale de management în educație este esențială.

Societatea în ansamblu se confruntă cu provocarea unei schimbări culturale care valorizează atât performanța și eficiența, cât și inovația și dorința de a-și asuma riscuri. O cultură care privește eșecul exclusiv negativ va înăbuși spiritul experimental necesar explorării. Motto-ul Silicon Valley „eșuează repede, eșuează des” nu trebuie adoptat ad litteram, dar o cultură mai constructivă a învățării din greșeli ar fi benefică.

Ideea cheie este următoarea: Ambidexteritatea organizațională nu este o soluție universală, ci mai degrabă un concept de management exigent, dependent de context, a cărui implementare cu succes necesită schimbări fundamentale în leadership, cultură, structură și sisteme de stimulare. Companiile și factorii de decizie politică europeni se confruntă cu o alegere: fie transformarea către organizații ambidextre are succes pe toate planurile, fie Europa va rămâne și mai în urmă în cursa globală a inovării și își va pierde treptat semnificația economică. Decizia luată în următorii ani va modela viitorul continentului timp de decenii. Ceasul ticăie, deoarece fiecare an care trece fără acțiuni decisive mărește decalajul față de regiunile economice mai dinamice din America de Nord și Asia. Ambidexteritatea organizațională oferă un cadru conceptual promițător pentru această transformare, dar succesul său depinde de implementarea sa consecventă de către lideri curajoși, factori de decizie politică cu viziune de viitor și o societate cu mintea deschisă.

☑️ Limba noastră de afaceri este engleza sau germana

☑️ NOU: Corespondență în limba ta maternă!

 

Eu și echipa mea suntem bucuroși să vă fim la dispoziție în calitate de consilier personal.

Mă puteți contacta completând formularul de contact de aici sau pur și simplu sunându-mă la +49 89 89 674 804 ( München) . Adresa mea de e-mail este: wolfenstein@xpert.digital

Aștept cu nerăbdare proiectul nostru comun.

 

 

☑️ Suport pentru IMM-uri în strategie, consultanță, planificare și implementare

☑️ Crearea sau realinierea strategiei digitale și a digitalizării

☑️ Extinderea și optimizarea proceselor de vânzări internaționale

☑️ Platforme de tranzacționare B2B globale și digitale

☑️ Dezvoltare Afaceri Pioneer / Marketing / PR / Târguri Comerciale

Domenii de interes industrial: B2B, digitalizare (de la IA la XR), inginerie mecanică, logistică, energii regenerabile și industrie

Mai multe informații aici:

• Centru de afaceri de experți

Un centru tematic care oferă perspective și expertiză:

• Platformă de cunoștințe care acoperă economiile globale și regionale, inovația și tendințele specifice industriei
• O colecție de analize, perspective și informații generale din principalele noastre domenii de interes
• Un loc pentru expertiză și informații despre evoluțiile actuale din afaceri și tehnologie
• Un hub pentru companiile care caută informații despre piețe, digitalizare și inovații industriale