Agora: Modernização e digitalização das cadeias de abastecimento
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Publicado em: 5 de outubro de 2020 / atualização de: 15 de julho de 2021 - Autor: Konrad Wolfenstein
Para o futuro e a competitividade da sua própria empresa – o objetivo do retalho deve ser a modernização e digitalização das cadeias de abastecimento.
Você pode encontrar números, dados e fatos interessantes no final deste artigo para download em PDF.
Agora: Modernização e digitalização das cadeias de abastecimento – Imagem: @shutterstock|SergeyBitos
O objetivo do varejo deve ser modernizar e digitalizar as cadeias de abastecimento
No setor varejista, um centro de distribuição (também chamado de armazém filial) é a base para o rápido fornecimento de mercadorias na rede de expedição. Originalmente, esta era a principal diferença em relação aos armazéns centralizados e descentralizados clássicos, onde o armazenamento normalmente é realizado durante um período de tempo mais longo.
Nos centros de distribuição – semelhantes aos centros logísticos – as mercadorias são apenas transbordadas, mas não armazenadas. É o ponto central de contacto dos fornecedores, de onde a mercadoria é imediatamente distribuída às filiais.
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Um centro logístico, por sua vez, é uma associação de diversas empresas que organizam e realizam conjuntamente a aquisição de bens adquiridos e a distribuição de produtos próprios utilizando veículos próprios do centro logístico.
Devido às possibilidades de digitalização, as vantagens do respectivo tipo e forma de armazenamento estão cada vez mais confusas. Hoje não é mais possível dizer em termos gerais o que é mais barato ou melhor.
Embora o foco antes estivesse na organização e implementação para uma entrega tranquila de mercadorias, o perfil da tarefa mudou devido às crescentes necessidades e desejos dos clientes:
- Continuação suave do fornecimento em situações de crise (por exemplo, pandemia corona)
- Colmatar lacunas de oferta nas regiões rurais
- urbanização
- Comércio eletrônico
- Fonte de alimentação autônoma
E porque tudo isto não é uma questão de um dia para o outro, mas é preciso tomar medidas e traçar o rumo agora, vale a pena olhar para a Ásia, ou mais precisamente para o Japão, que já está bastante à frente de nós:
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Netto: O objetivo é modernizar as cadeias de abastecimento em toda a Europa
Otimização de armazéns, estratégia de vendas e centros de distribuição da Netto.
A primeira loja Netto foi inaugurada em 1º de abril de 1981 em Copenhague, em resposta à entrada da loja de descontos alemã Aldi na Dinamarca. Netto entrou nos mercados alemão e britânico em 1990. Netto é um varejista europeu de descontos de propriedade do Salling Group, anteriormente Dansk Supermarked.
Em 1995, a Dansk Supermarked assumiu as lojas ED (Europa Discount - supermercado) do Carrefour, uma grande rede de supermercados francesa. Em 1995, a Netto expandiu-se para a Polónia e sete anos depois abriu a primeira loja na Suécia. A empresa foi fundada por Herman Salling em 1960 como Jysk Supermarked (Supermercado Jütischer). Desde que Herman Salling entrou em uma joint venture com o Grupo AP Møller-Mærsk em 1964, o grupo de empresas foi denominado Dansk Supermarked até 2018. Em 2017, AP Møller-Mærsk retirou-se do grupo. Salling é agora o único proprietário e mudou seu nome para Salling Group A/S.
Desde a sua fundação em 1981, a Netto tornou-se rapidamente a segunda maior empresa retalhista da Dinamarca. A Netto possui atualmente mais de 700 filiais na Dinamarca e nos países vizinhos e continua em expansão. Netto abriu um novo centro de distribuição em Koge, nos arredores da capital Copenhague, em outubro de 2003.
Com 224 filiais somente na Dinamarca, a Netto expandiu para mais de 700 filiais na Suécia, Alemanha, Polônia e Inglaterra. A força motriz por trás do sucesso foi a política comercial única de Netto, que era limitar o número de itens de uso diário, de alimentos a mantimentos e produtos diversos, a cerca de 1.000 itens e oferecê-los aos clientes pelo menor preço possível.
Devido ao mesmo nome dos mercados, o Netto APS & Co. KG (logotipo amarelo-preto-“rede com cachorro”) pode ser confundido com a maior marca de marca de marca AG & Co. kg (logotipo-amarelo-vermelho-“net sem cachorro”). Existem duas empresas independentes-Edeka, proprietária da Netto Marken-Discount, mas de 2005 a 2012 teve uma participação de 25 % na subsidiária alemã da rede de varejo de rede dinamarquesa.
Rede – Imagem: @shutterstock| Vytautas Kielaitis e Bjoern Wylezich
O volume de vendas da Netto tem aumentado constantemente ao longo dos anos. Foram feitas tentativas para atender às crescentes necessidades com diversas medidas, ampliações e aumento de pessoal, mas em algum momento os limites de capacidade do centro de distribuição existente foram atingidos. A utilização da capacidade foi de quase 100 por cento.
Um novo centro de distribuição teve que ser construído. A DAIFUKU recebeu o projeto devido às suas décadas de experiência na indústria de transporte de materiais e às suas soluções de sistemas flexíveis, incluindo automação total.
O novo centro foi construído para aumentar a eficiência logística para um número crescente de produtos e para acomodar a futura expansão dos negócios. Sendo um dos maiores centros do Norte da Europa, foram introduzidas as mais recentes tecnologias para garantir uma elevada automatização do trabalho de vendas.
a DAIFUKU montou um armazém automatizado de paletes com cerca de 17.000 espaços. Os engenheiros de pós-venda assumiram a manutenção. No que diz respeito à disponibilidade técnica do sistema, a DAIFUKU responsável pela gestão do ciclo de vida do produto na Netto.
Otimização contínua do armazém
Para a maioria dos fabricantes de sistemas, o foco até agora tem sido fazer com que o sistema passe pelo período de garantia da maneira mais econômica possível. o conceito de serviço da DAIFUKU é mais holístico. Isto é expresso, por exemplo, no facto de a DAIFUKU avaliar relatórios diários sobre a disponibilidade e desempenho do sistema. Se se tornar aparente um declínio gradual no desempenho ou se uma parte do sistema causar múltiplas avarias, a DAIFUKU tomará imediatamente medidas de modernização em coordenação com os responsáveis pelo Netto. Portanto, a manutenção não é realizada em intervalos rígidos, mas conforme necessário. Isto significa que os trabalhos de manutenção necessários são realizados de forma muito mais eficiente e, portanto, mais económica.
Detalhes de implementação
A modernização tornou-se necessária porque o número de produtos diferentes quase triplicou desde que a fábrica entrou em operação. Em contraste, as quantidades de itens individuais a serem separados foram significativamente reduzidas. A tendência para uma variedade cada vez maior de produtos nas prateleiras dos supermercados e quantidades cada vez menores de cada item em estoque continua ininterrupta. Mas a capacidade do armazém líquido anterior atingiu os seus limites - em vez da desejada operação de dois turnos, o trabalho passou a ser realizado em três turnos, sete dias por semana.
Um desafio durante a modernização foram os pequenos intervalos de tempo disponíveis para a conversão da tecnologia de armazém. A principal prioridade era que as operações em curso não pudessem ser interrompidas de forma alguma. Isto significa que o armazém com 23 corredores, o sistema de picking com classificador de bandejas basculantes, três áreas de embalagem automática e duas manuais, bem como um sistema de expedição/buffering com veículo de transferência de classificação (STV) permaneceram funcionais. No entanto, foi otimizado através da modificação de oito corredores para o armazenamento provisório de paletes pré-colhidas pelos clientes. Por exemplo, o rendimento das estações de recolha poderia ser aumentado, o que reduziria os tempos de espera para a recolha manual. No geral, o sistema foi visivelmente aliviado, de modo que as janelas de tempo apropriadas estavam novamente disponíveis para trabalhos de manutenção e cuidados com o sistema.
O conceito, baseado numa análise de benefícios económicos da DAIFUKU , denominada Quick Study TM , incluiu também a construção de um armazém automático com oito corredores e mais de 6.000 espaços para paletes em 2.080 metros quadrados para alimentos não perecíveis, vinhos e bebidas espirituosas. , bem como itens não alimentares. Aqui são utilizados oito transelevadores; a nova área de armazenamento é utilizada como armazém de pré-embalagem com função de buffer de expedição. Antes da modernização, as rotas marítimas existentes mal eram suficientes para prepará-las para o transporte devido ao aumento acentuado no volume de mercadorias. Sempre havia tempos de espera no carregamento dos caminhões. O novo buffer de remessa fornece uma solução aqui.
Para interligar os processos nas áreas de armazém, o Daifuku um interruptor de gorjeta em 28 alvos adicionais, cada um com um espaço de embalagem. Além disso, Daifuku um "desvio" da tecnologia de transportadores convencionais. Devido à alta carga do sistema, a conversão do classificador durante a operação em andamento teve que ser realizada em um fim de semana. Um período de tempo igualmente próximo era conectar os oito novos becos do acampamento ao loop STV na área de armazenamento.
- Netto A/S – Imagem: ©DAIFUKU
- Netto A/S – Imagem: ©DAIFUKU
- Netto A/S – Imagem: ©DAIFUKU
Devido às altas velocidades de deslocamento dos veículos guiados por trilhos e à otimização do fluxo de materiais, o circuito pode continuar a ser operado com o mesmo número de veículos. A DAIFUKU integrou também uma área especial de preparação de pedidos com abastecimento automático de quartos de paletes que antes só podiam ser manuseados manualmente. Dispositivos de manuseio ergonômicos, 24 transportadores de rolos inclinados, um empacotador automático de filme e um sistema automático de inspeção de paletes são agora utilizados no armazém.
Em que direção o desenvolvimento está indo e por que
O retalho está atualmente a passar por uma fase de mudança, que traz consigo inúmeras novas exigências para a logística e a cadeia de abastecimento.
A terceirização completa de manutenção, assistência técnica, modernização e otimização contínua de processos está substituindo cada vez mais o serviço pós-venda tradicional.
A digitalização, acompanhada pela globalização e a rápida evolução das expectativas dos clientes, bem como o crescimento do comércio eletrónico, também estão a aumentar a tendência para uma estratégia de terceirização da intralogística em muitas pequenas e médias empresas.
Um estudo realizado pela DHL Supply Chain descobriu que 48% das empresas utilizam uma combinação de soluções logísticas internas e terceirizadas.
Os desafios do setor de varejo hoje são mais diversos do que nunca. O aumento dos custos e o declínio crescente dos preços estão a forçar as empresas a trabalhar da forma mais económica possível ao longo da cadeia de abastecimento. Um ponto de partida importante são os custos de pessoal e energia no armazém. Outros desenvolvimentos com forte impacto na logística incluem a expansão global e a consolidação de localizações, que agora são necessárias no retalho para sobreviver no mercado. Além disso, a aquisição cada vez mais extensa de produtos do Extremo Oriente, bem como a variedade de produtos em rápido crescimento e as quantidades menores de produtos associadas também trazem consigo novas necessidades.
A DAIFUKU oferece soluções logísticas automatizadas adaptadas às necessidades dos retalhistas. Isto inclui tecnologias de armazenamento, transporte e separação de pedidos com eficiência energética, bem como aplicações especiais para descarregamento de contêineres e paletização de mercadorias em contêineres.
Os desenvolvimentos na indústria exigem ajustes na intralogística em intervalos cada vez mais curtos e sistemas automatizados cada vez mais complexos. Portanto, não é de surpreender que as empresas estejam cada vez mais decidindo terceirizar áreas abrangentes de serviços técnicos para os seus sistemas logísticos ao fabricante do sistema.
Varejo na Dinamarca – Indústria de varejo na Dinamarca
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Comércio eletrônico na Dinamarca – Comércio eletrônico na Dinamarca
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Loja de descontos em alimentos na Alemanha
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Desconto da marca Netto
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