Niewidzialne wąskie gardło: dlaczego przyszłość broni jest ustalana w łańcuchach dostaw

Jeśli wąskie gardło nie znajduje się na górze, lecz w fundamencie

Niemiecki przemysł zbrojeniowy stoi w obliczu historycznego przełomu. Podczas gdy miliardy napływają do nowych linii produkcyjnych, a portfele zamówień rosną, prawdziwy sukces tego przełomu nie zostanie rozstrzygnięty przy stołach roboczych głównych integratorów systemów. Zadecydują o nim raczej małe, wyspecjalizowane firmy na niższych szczeblach podaży – gdzie produkowane są precyzyjne części, uszczelnienia i wsporniki. Każdy, kto dziś mówi o wzroście produkcji, musi zrozumieć, że szybkość nie jest osiągana poprzez większą liczbę maszyn, ale poprzez sposób, w jaki firmy współpracują w całym łańcuchu wartości.

Od prototypu do produkcji: Jak branża osiąga swoje strukturalne granice

Korzenie obecnego wyzwania sięgają daleko wstecz. Przez dekady niemiecki przemysł zbrojeniowy koncentrował się na małych seriach, prototypach i wysoce wyspecjalizowanych rozwiązaniach indywidualnych. Po zakończeniu zimnej wojny budżety obronne stale się kurczyły, moce produkcyjne zostały ograniczone, a baza przemysłowa do produkcji masowej została uznana za zbędną. W rezultacie nastąpiła specjalizacja ukierunkowana na niskie wolumeny i długie cykle rozwojowe.

Wraz z przełomem w 2022 roku sytuacja uległa radykalnej zmianie. Rosyjska agresja na Ukrainę uświadomiła Europie pilną potrzebę rozbudowy potencjału obronnego. Niemcy ogłosiły utworzenie specjalnego funduszu w wysokości 100 miliardów euro, a NATO wezwało do zwiększenia wydatków na obronność do co najmniej dwóch procent produktu krajowego brutto. Na 2026 rok Niemcy planują budżet obronny w wysokości ponad 108 miliardów euro – historycznie odpowiada to około 2,2–2,3 procent PKB.

Ten nagły wzrost popytu dotknął branżę, która nie była na niego strukturalnie przygotowana. Chociaż duże firmy, takie jak Rheinmetall, KNDS i Hensoldt, dysponują wystarczającymi zasobami, stabilnymi procesami i niezbędną wiedzą specjalistyczną, prawdziwe wąskie gardło leży głębiej w łańcuchu dostaw. To wysoko wyspecjalizowane firmy z poziomu 2 i 3 – często rodzinne przedsiębiorstwa średniej wielkości, produkujące części dodatkowe, elementy złączne lub precyzyjne komponenty optyczne.

Firmy te dysponują specjalistyczną wiedzą i zindywidualizowanymi procesami produkcyjnymi, które ewoluowały przez dekady i nie mogą być szybko powielane. Utworzenie drugiego źródła, tj. alternatywnego dostawcy, często nie jest technicznie ani ekonomicznie wykonalne w krótkim okresie. Połączenie zależności, monopolu na wiedzę specjalistyczną i braku skalowalności sprawia, że ​​firmy te są kluczowymi, ale trudnymi do zastąpienia ogniwami w łańcuchu przemysłowym. Jeśli jedna z tych firm nie może zwiększyć swoich mocy produkcyjnych lub osiągnie limity jakościowe, cały proces produkcyjny zostaje zatrzymany.

Do tego dochodzą strukturalne wąskie gardła w zakresie surowców. Stal pancerna musi być zamawiana z co najmniej rocznym wyprzedzeniem. Czasy dostaw stali nierdzewnej i stopów specjalnych drastycznie wydłużyły się w ostatnich latach, a ceny wzrosły do ​​rekordowo wysokiego poziomu. Chiny zaostrzyły również przepisy eksportowe dotyczące pierwiastków ziem rzadkich, co stanowi dodatkowe wyzwanie dla niemieckiego przemysłu zbrojeniowego.

Anatomia nowoczesnych łańcuchów dostaw obronnych: złożoność jako ryzyko systemowe

Współczesne łańcuchy dostaw w sektorze obronnym opierają się na strukturze hierarchicznej, podzielonej na kilka poziomów. Na szczycie znajdują się producenci oryginalnego sprzętu (OEM) – duzi integratorzy systemów, tacy jak Rheinmetall, KNDS, Thyssenkrupp Marine Systems i Hensoldt. Firmy te opracowują i integrują kompletne systemy uzbrojenia, a następnie dostarczają je bezpośrednio do Bundeswehry lub innych sił zbrojnych.

Bezpośrednio poniżej znajdują się dostawcy Tier 1, którzy dostarczają producentom OEM złożone moduły i systemy – takie jak układy napędowe, moduły elektroniczne czy systemy sterowania uzbrojeniem. Firmy te często utrzymują bliskie partnerstwa rozwojowe i produkcyjne z producentami systemów.

Dostawcy poziomu 2 to dostawcy komponentów, którzy dostarczają pojedyncze zespoły dostawcom poziomu 1 – na przykład komponenty elektroniczne, hydrauliczne lub stalowe. Najniżej położeni dostawcy poziomu 3 to dostawcy części, którzy dostarczają surowce lub standardowe komponenty, takie jak śruby, uszczelki czy elementy złączne.

Ta struktura jest silnie powiązana i współzależna. Awaria na najniższym poziomie może mieć kaskadowy wpływ na cały łańcuch. Złożoność pogłębia fakt, że wielu dostawców Tier 2 i Tier 3 obsługuje nie tylko przemysł obronny, ale także sektory motoryzacyjny, inżynierii mechanicznej i lotnictwa. Prowadzi to do konkurencji o ograniczone moce produkcyjne, zwłaszcza w okresach, gdy kilka branż doświadcza jednoczesnego wzrostu produkcji.

Przemysł obronny ma również specyficzne wymagania dotyczące jakości, dokumentacji i identyfikowalności, wykraczające poza normy cywilne. Każdy komponent musi być w pełni udokumentowany, a łańcuchy dostaw muszą być transparentne ze względów bezpieczeństwa i pochodzić z państw członkowskich NATO. To znacznie zwiększa wymagania wobec dostawców i utrudnia mniejszym firmom wejście na rynek obronny bez wsparcia.

Punkt zwrotny pod presją: obecna sytuacja między boomem a wąskim gardłem

Niemiecki przemysł zbrojeniowy przeżywa obecnie bezprecedensowy rozkwit. Sprzedaż Rheinmetall wzrosła o dziesięć procent w 2023 roku, a cena akcji firmy wzrosła wielokrotnie od czasu rosyjskiego ataku na Ukrainę. Hensoldt, firma specjalizująca się w radarach z Ulm, planuje pięciokrotnie zwiększyć swoje moce produkcyjne w zakresie systemów radarowych, do około 1000 jednostek rocznie do 2027 roku, tworząc do 200 nowych miejsc pracy.

Zdjęcia satelitarne w całej Europie przedstawiają podobny obraz: od początku wojny na Ukrainie powstało ponad siedem milionów metrów kwadratowych nowej powierzchni przemysłowej pod produkcję obronną. Rozwój ten jest wspierany dotacjami publicznymi, w szczególności unijnym programem „Ustawa o wspieraniu produkcji amunicji” (ASAP), który zapewnia finansowanie w wysokości 500 milionów euro. Nowy Europejski Program Przemysłu Obronnego (EDIP) zapewni dodatkowe 1,5 miliarda euro do 2027 roku.

Jednak za imponującymi liczbami kryją się wyzwania strukturalne. Moce produkcyjne nie mogą być zwiększane tak szybko, jak domagają się politycy. Rheinmetall planuje dwudziestokrotnie zwiększyć produkcję amunicji artyleryjskiej do 2026 roku – z 70 000 sztuk w 2022 roku do 1,1 miliona sztuk rocznie do 2027 roku. Jednak nawet ten ogromny wzrost nie pokryłby nawet połowy szacowanego rocznego zapotrzebowania Ukrainy, wynoszącego od 2 do 2,4 miliona sztuk.

Problem nie leży przede wszystkim po stronie dużych producentów systemów, ale po stronie dostawców. Sebastian Schaubeck, dyrektor zarządzający ACS Armoured Car Systems, wyjaśnia: Jeśli można polegać na istniejących łańcuchach dostaw i stosować model pracy zmianowej, ekspansja może nastąpić stosunkowo szybko – w mniej niż dwanaście miesięcy. Jeśli jednak konieczne będzie wybudowanie nowych hal, uzyskanie pozwoleń i zakup maszyn, taka ekspansja może z łatwością zająć ponad 24 miesiące.

Do tego dochodzi niedobór wykwalifikowanych pracowników. Rheinmetall poszukuje ponad 3500 nowych pracowników, a niemieckie siły zbrojne konkurują z przemysłem o wykwalifikowany personel. Chociaż jednoczesny kryzys w przemyśle motoryzacyjnym stwarza możliwości dla sektora obronnego – Oliver Dörre, prezes Hensoldt, informuje o rozmowach z Continental i Bosch na temat zatrudniania pracowników – transfer umiejętności jest ograniczony i wymaga działań szkoleniowych.

Odporność łańcucha dostaw to kolejna kluczowa kwestia. Wielu dostawców polega na komponentach z Chin, co stanowi znaczne ryzyko w obliczu napięć geopolitycznych. Peter Wambsganß z firmy etatronix podkreśla znaczenie odpornych łańcuchów dostaw: Ostatnie kryzysy pokazały, jak ważne jest, aby łańcuch wartości był jak najbardziej zamknięty w państwach członkowskich NATO. Jego firma opracowuje i produkuje produkty wojskowe w całości w Niemczech i konsekwentnie opiera się na komponentach pochodzących z państw członkowskich NATO.

Z praktyki: udane modele i obszary nauki

Praktyka pokazuje, że skuteczne podejścia już istnieją, ale nie zostały jeszcze wdrożone w całej branży. Branża motoryzacyjna oferuje cenne doświadczenie w tym obszarze, szczególnie w kontekście przejścia na elektromobilność. Wdrożono tam systematyczne programy rozwoju dostawców, aby przygotować dostawców Tier 2 i Tier 3 do nowych wymagań. Szkolenia techniczne, modele dojrzałości, współinwestycje i długoterminowe umowy rozwojowe pomogły wysoko wyspecjalizowanym mikroprzedsiębiorstwom osiągnąć wymagany poziom jakości i procesów.

Rheinmetall wprowadził cyfrowy portal zakupowy, który systematyzuje współpracę z dostawcami. Platforma zapewnia dostawcom dostęp do istotnych dokumentów, zapewnia przejrzystość procesów biznesowych i oferuje bezpośredni kanał komunikacji. Od onboardingu, przez sourcing, po zarządzanie umowami, wszystkie procesy są skonsolidowane w jednym miejscu, co zwiększa wydajność i efektywność.

W swojej strategii korporacyjnej KNDS podkreśla znaczenie stabilnej sieci dostawców, składającej się z renomowanych producentów komponentów i podsystemów. Stały popyt gwarantuje długoterminowe dostawy i zapewnia dostawcom bezpieczeństwo planowania. Jest to kluczowy czynnik, ponieważ wiele firm waha się przed inwestowaniem w rozbudowę mocy produkcyjnych, dopóki nie będzie pewne, czy popyt się utrzyma.

Innym przykładem jest projekt ZEBEL (Central Bundeswehr Spare Parts Logistics), jedno z najbardziej udanych partnerstw publiczno-prywatnych Bundeswehry. ESG, wspólnie z DB Schenker, zarządza centralnym magazynem o powierzchni 17 000 metrów kwadratowych, stanowiąc tym samym pozytywny przykład efektywnej współpracy między klientami publicznymi a przemysłem w celu zwiększenia efektywności i wydajności.

Ale są też wyzwania. Ukraina pokazuje, że nawet ogromne inwestycje nie prowadzą automatycznie do pełnego wykorzystania mocy produkcyjnych. Pomimo dziesięciokrotnego wzrostu wartości produkcji w latach 2021–2024, do ponad dziesięciu miliardów euro, wykorzystanie mocy produkcyjnych wynosi zaledwie około 40%. Przyczynami są m.in. niewystarczające zabezpieczenie zakładów produkcyjnych, brak finansowania oraz niedobory surowców, takich jak proch strzelniczy.

Hub dla bezpieczeństwa i obrony - obraz: xpert.digital

Centrum bezpieczeństwa i obrony oferuje uzasadnione porady i aktualne informacje w celu skutecznego wspierania firm i organizacji w wzmocnieniu ich roli w europejskiej polityce bezpieczeństwa i obrony. W bliskim związku z grupą roboczą SME Connect promuje w szczególności małe i średnie firmy (MŚP), które chcą jeszcze bardziej zwiększyć swoją innowacyjną siłę i konkurencyjność w dziedzinie obrony. Jako centralny punkt kontaktu, centrum tworzy decydujący pomost między MŚP a europejską strategią obrony.

Nadaje się do:

• Obrona grupy roboczej SME Connect - Wzmocnienie MŚP w obronie europejskiej

Awaria czy zmiana systemu? Krytyczna debata

Pomimo boomu i zaangażowania politycznego, zarządzanie łańcuchem dostaw w niemieckim przemyśle zbrojeniowym spotyka się z dużą krytyką. Jednym z głównych zarzutów jest to, że zarządzanie dostawcami jest nadal często postrzegane jedynie jako dyscyplina zakupowa, a nie strategiczne zadanie zarządzania przedsiębiorstwem.

Badanie zlecone przez Federalne Ministerstwo Obrony ujawniło liczne zagrożenia związane ze scentralizowanymi procesami zamówień. Krytyka dotyczy przede wszystkim braku przejrzystości, nadmiernej biurokracji i braku bezpieczeństwa planowania. Klaus-Heiner Röhl z Niemieckiego Instytutu Ekonomicznego podkreśla: „Przemysł potrzebuje długoterminowych perspektyw popartych zamówieniami. Producenci nie odnoszą większych korzyści z dyskusji o zwiększeniu wydatków na obronę”.

Problemem strukturalnym jest brak systematycznego rozwoju struktur dostawców, zwłaszcza na niższych szczeblach łańcucha wartości. Podczas gdy duzi dostawcy pierwszego poziomu są zazwyczaj dobrze przygotowani, mniejsze firmy drugiego i trzeciego poziomu często nie dysponują niezbędnymi zasobami na szkolenia, certyfikację i rozbudowę potencjału.

Branża motoryzacyjna pokazuje, że dostawcy trzeciego poziomu są często mniejsi i mniej zdywersyfikowani – zarówno pod względem klientów, jak i zakładów produkcyjnych. Ich największym wyzwaniem są szybko rosnące ceny energii i materiałów. Ponadto są oni związani rocznymi umowami cenowymi z klientami i brakuje im unikalnej oferty sprzedaży. To ogranicza ich możliwości przenoszenia wzrostu kosztów w krótkim okresie.

Kolejnym punktem krytycznym jest brak przejrzystości w całym łańcuchu dostaw. Badanie przeprowadzone przez Forrester Consulting wykazało, że tylko 13% ankietowanych firm ocenia zarządzanie dostawcami jako wiodące – przy czym formalne programy są konsekwentnie stosowane w całej bazie dostawców. Bez solidnych programów zarządzania dostawcami firmy ryzykują zakłócenia w łańcuchach dostaw, problemy z przestrzeganiem przepisów oraz utratę oszczędności lub możliwości innowacji.

Przemysł zbrojeniowy stoi również przed dylematami etycznymi. Nagłe przesunięcie mocy produkcyjnych z produkcji cywilnej na wojskową rodzi pytania o długoterminową strategię gospodarczą Niemiec. Krytycy ostrzegają, że nadmierne skupienie się na produkcji zbrojeniowej może prowadzić do strukturalnego uzależnienia od popytu w regionach objętych konfliktami.

Wreszcie, pojawiają się obawy dotyczące harmonogramu. Czołowi generałowie wskazują na ramy czasowe dalszej eskalacji działań Rosji najpóźniej w latach 2027–2030. Do tego czasu Bundeswehra musiałaby być zdolna do walki. Pytanie brzmi, czy przemysł zbrojeniowy i jego łańcuchy dostaw uda się wystarczająco szybko zregenerować, aby dotrzymać tego terminu. Doświadczenie pokazuje, że budowanie mocy produkcyjnych u dostawców zajmuje co najmniej 12–24 miesiące – i to przy założeniu dostępności pozwoleń, finansowania i wykwalifikowanych pracowników.

Digitalizacja, sztuczna inteligencja i systemy autonomiczne: kolejny etap ewolucji

Przyszłość łańcuchów dostaw w sektorze obronnym będzie w znacznym stopniu kształtowana przez innowacje technologiczne. Sztuczna inteligencja, platformy cyfrowe i systemy autonomiczne oferują ogromny potencjał w zakresie zwiększania efektywności i minimalizacji ryzyka. Chiny stały się liderem w tej dziedzinie dzięki strategii inteligencji, zmuszając Europę do ponownego przemyślenia swojego podejścia.

Integracja sztucznej inteligencji (AI) ze wszystkimi aspektami operacji wojskowych, w tym logistyką, jest kluczowym elementem chińskiej modernizacji. AI jest wykorzystywana do predyktywnej logistyki, autonomicznego uzupełniania zapasów i zoptymalizowanej alokacji zasobów w dynamicznych środowiskach. Badania wskazują na wzrost wydajności o 20% lub więcej.

Europa i Niemcy muszą nadrobić zaległości. Dzięki oprogramowaniu Battlesuite, Rheinmetall poczynił pierwszy krok w kierunku sieciowego, zdigitalizowanego zarządzania walką. Platforma została zaprojektowana z myślą o usprawnieniu komunikacji wojskowej i analizy danych poprzez połączenie wszystkich istotnych informacji i utworzenie sieci dla wszystkich istotnych użytkowników na polu bitwy.

Platformy cyfrowe oferują znaczące korzyści w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Wdrożenie systemów rejestrujących i monitorujących status dostaw, ryzyka, wskaźniki jakości i możliwości w całym łańcuchu wartości zapewnia niezbędną przejrzystość dla efektywnego zarządzania. Technologie chmurowe, platformy współpracy i wspólne standardy wymiany danych sprzyjają transparentnej komunikacji w czasie rzeczywistym.

Technologia blockchain może zapewnić zdecentralizowaną, transparentną i odporną na manipulacje dokumentację transakcji. Oferuje to znaczący potencjał, szczególnie w sektorze obronnym, gdzie identyfikowalność i zgodność z przepisami są kluczowe.

Kolejnym ważnym trendem jest wdrożenie sztucznej inteligencji do konserwacji predykcyjnej. Przewidując awarie komponentów przed ich wystąpieniem, można skrócić nieplanowane przestoje, obniżyć koszty i zwiększyć bezpieczeństwo operacyjne.

Autonomiczne systemy uzupełniania zapasów – bezzałogowe statki powietrzne do krytycznego wsparcia powietrznego oraz roboty do magazynowania i transportu w niebezpiecznych warunkach – są już w fazie rozwoju. Rheinmetall ma już w swoim portfolio systemy z tego obszaru, takie jak seria amunicji krążącej HERO oraz dron rozpoznawczy LUNA NG.

Wyzwanie leży we wdrożeniu. Europa potrzebuje zaangażowanej, dobrze wyposażonej, inteligentnej strategii logistycznej, a nie tylko odizolowanych projektów. Wymaga to początkowej dostępności znormalizowanych, łatwo dostępnych i bezpiecznych danych – fundamentalnego warunku skutecznego wdrożenia sztucznej inteligencji na poziomie koalicji.

Europejska Agencja Obrony i NATO pracują nad wspólnymi standardami i interoperacyjnością. Europejski Program Przemysłu Obronnego (EDIP) wyraźnie przewiduje finansowanie transformacji cyfrowej i innowacji technologicznych.

Istnieją jednak również zagrożenia. Nadmierne uzależnienie od kilku globalnych dostawców w dziedzinie oprogramowania i technologii sztucznej inteligencji (AI) jest sygnałem ostrzegawczym. Suwerenność technologiczna – zdolność do rozwoju i produkcji kluczowych technologii w Europie – staje się coraz bardziej strategicznym imperatywem.

Transformacja cyfrowa nie jest celem samym w sobie, lecz koniecznością przetrwania w globalnej konkurencji. Ci, którzy dziś inwestują w technologie cyfrowego łańcucha dostaw, kładą podwaliny pod przyszłość – zarówno w sektorze obronnym, jak i w gospodarce cywilnej.

Podstawy obronności: Dlaczego łańcuchy dostaw decydują o bezpieczeństwie

Analiza jasno pokazuje: niemiecki i europejski przemysł zbrojeniowy znajduje się w punkcie zwrotnym. Ten punkt zwrotny to nie tylko polityczny slogan, ale rzeczywistość przemysłowa. Wyzwaniem nie jest wiedza technologiczna czy zasoby finansowe, lecz systematyczny rozwój i zarządzanie strukturami dostawców.

Wąskim gardłem nie są duzi integratorzy systemów, ale wysoce wyspecjalizowane firmy na niższych poziomach dostaw. Ci dostawcy drugiego i trzeciego poziomu stanowią trzon branży – niezastąpieni, a jednak często niewidoczni. Ich zdolność do skalowania decyduje o tym, czy deklaracje polityczne rzeczywiście przekładają się na dostawy.

Rozwiązanie leży w fundamentalnej zmianie paradygmatu. Zarządzanie dostawcami nie może być już postrzegane wyłącznie jako dyscyplina zakupowa, lecz musi zostać zakorzenione w strategicznym zadaniu kierownictwa korporacyjnego i rządowego. Obejmuje to pięć kluczowych obszarów działania:

Po pierwsze, budowanie potencjału i zarządzanie redundancją. Rozbudowa dodatkowych mocy produkcyjnych musi być realizowana wspólnie z kluczowymi dostawcami na wszystkich poziomach. Jednocześnie konieczne jest stworzenie redundancji, aby zmniejszyć zależność od poszczególnych dostawców.

Po drugie, programy kwalifikacyjne i rozwojowe. Niższe poziomy realizacji wymagają ukierunkowanego wsparcia poprzez szkolenia techniczne, modele dojrzałości, współinwestycje i długoterminowe umowy rozwojowe. Branża motoryzacyjna odniosła zdecydowany sukces dzięki podobnym programom w procesie transformacji do elektromobilności.

Po trzecie, przejrzystość i kontrola w czasie rzeczywistym. Rozwój platform cyfrowych do rejestrowania i monitorowania statusu dostaw, ryzyka, wskaźników jakości i wydajności w całym łańcuchu wartości jest niezbędny. Tylko ci, którzy dysponują wiedzą o środowisku dostawców opartą na danych, mogą nim skutecznie zarządzać.

Po czwarte, wspólne tworzenie wartości i systemy motywacyjne. Rozwój długoterminowych partnerstw poprzez wspólne inicjatywy rozwojowe, partnerstwa technologiczne i systemy motywacyjne oparte na wynikach zastępuje krótkoterminowe myślenie zakupowe.

Po piąte, zinstytucjonalizowane zarządzanie. Włączenie zarządzania dostawcami nie tylko do strategii zakupowej, ale także do strategicznego zarządzania korporacyjnego – z jasno określonymi rolami, kompetencjami i obowiązkami, regularnymi audytami i obowiązkami sprawozdawczymi na wszystkich szczeblach.

Największy potencjał tkwi nie w nowych technologiach, ale w nowych połączeniach. Ci, którzy rozumieją współpracę jako potencjał strategiczny, zapewnią szybkość, jakość i niezawodność w perspektywie długoterminowej. Konkurencyjność nie jest determinowana na szczycie łańcucha dostaw, ale u jego podstaw.

Zdolność do realizacji dostaw nie jest dziełem przypadku. Jest wynikiem przejrzystości, systematycznego rozwoju i wspólnej woli kształtowania sytuacji. Europejski przemysł obronny może nadal tkwić w trybie indywidualnej optymalizacji – albo wykorzystać tę zmieniającą się erę do wspólnego przeprojektowania swojej bazy przemysłowej. Decyzja zapada dziś. Jej konsekwencje będą kształtować bezpieczeństwo Europy przez kolejne dekady.

Markus Becker

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

Szef rozwoju biznesu

Przewodniczący SME Connect Defense Group

LinkedIn

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

skontaktować się ze mną pod Wolfenstein ∂ xpert.digital

zadzwonić pod +49 89 674 804 (Monachium)

LinkedIn
 

Dwukierunkowy ekspert logistyki - obraz: xpert.digital

Globalna gospodarka ma obecnie fundamentalną zmianę, zepsuta epoka, która wstrząsa kamieniem węgielnymi globalnej logistyki. Era hiper-globalizacji, która charakteryzowała się niezachwianym dążeniem do maksymalnej wydajności i zasady „Just-In-Time”, ustępuje miejsca nowej rzeczywistości. Charakteryzuje się tym głębokimi przerwami strukturalnymi, zmianami geopolitycznymi i postępową fragmentacją polityczną gospodarczą. Planowanie rynków międzynarodowych i łańcuchów dostaw, które kiedyś przyjęto, rozpuszcza się i zastępuje fazą rosnącej niepewności.

Nadaje się do:

• Strategiczna odporność w rozdrobnionym świecie dzięki inteligentnej infrastrukturze i automatyzacji – profil wymagań eksperta w dziedzinie logistyki podwójnego zastosowania