Oburęczność: przyszłość zarządzania korporacyjnego z wykorzystaniem i eksploracją

Podwójne zarządzanie korporacyjne: tradycja i innowacja jako zasada przetrwania

Większość firm nieustannie mierzy się z wyzwaniem efektywnego prowadzenia swojej podstawowej działalności przy jednoczesnym rozwijaniu nowych obszarów wzrostu. Oburęczność, czyli równoczesne biegle wykorzystywanie (maksymalizowanie potencjału istniejących rynków i procesów) i eksploracja (testowanie i rozwijanie nowych obszarów działalności), nie jest nowym odkryciem, lecz często fundamentalnym warunkiem trwałej konkurencyjności współczesnych organizacji. Umiejętność wykorzystywania istniejących mocnych stron przy jednoczesnym dynamicznym rozwijaniu nowych jest kluczowa dla obecnych badań i praktyki zarządzania. Szczególnie w cyfrowej gospodarce, z ciągłymi zmianami w miejscach innowacji i warunkach konkurencji między firmami a ich sieciami, przedsiębiorstwa są zmuszone do konsekwentnego równoważenia tych dwóch biegunów tworzenia wartości.

Wyzwanie nie leży w pojedynczych projektach innowacyjnych, lecz w tworzeniu dwóch niespójnych systemów organizacyjnych w ramach tej samej firmy, realizujących sprzeczne wymagania i tym samym generujących napięcia strukturalne. Stawia to menedżerów przed nowymi zadaniami: muszą oni tworzyć zespoły i struktury kierownicze zdolne do aktywnego zarządzania paradoksami i sprzecznościami – a jednocześnie tworzyć ukierunkowane mechanizmy łączenia i integrowania odrębnych obszarów. Początkowym rozwiązaniem proponowanym przez wielu ekspertów jest radykalne, strukturalne rozdzielenie eksploracji od eksploatacji, aby przezwyciężyć wpływ starych nawyków i dominację tradycyjnych modeli biznesowych oraz stworzyć przestrzeń dla nowych pomysłów.

Nadaje się do:

• Sztuczna inteligencja: pięć kluczowych strategii dla integracji transformacji AI dla zrównoważonego zarządzania korporacyjnego

Separacja strukturalna: Projekt organizacyjny jako klucz do oburęczności

Badania wyraźnie pokazują, że głęboko zakorzeniona bezwładność i opór tradycyjnych kultur korporacyjnych mogą poważnie hamować innowacyjne podejście oparte na ambideksterii. Dlatego eksperci zalecają wstępne, strukturalne oddzielenie ambideksterii organizacyjnej. Logika stojąca za tym jest oczywista: jeśli podstawowa działalność i obszar innowacji są zbyt ściśle powiązane, ugruntowany model biznesowy zazwyczaj dominuje, uniemożliwiając niezbędne eksperymentowanie i śmiałe testowanie nowych podejść biznesowych. Jednak całkowite oddzielenie nie zawsze jest wskazane; firmy powinny raczej inteligentnie łączyć swoje zasoby i tworzyć mechanizmy wykorzystujące zalety obu obszarów – pod warunkiem, że dostępne zasoby, branding, finanse i dział HR na to pozwalają.

Separacja strukturalna nie jest zatem dogmatyczna, lecz adaptacyjna: gdy dana dziedzina innowacji zyska na znaczeniu i własnej legitymizacji, jej integracja z całością firmy może stać się sensowna i konieczna, aby wykorzystać jej potencjał. Co kluczowe, kompetencje przywódcze pozostają kluczowe, aktywnie radząc sobie z napięciami i blokadami politycznymi. Bez odpowiedniej struktury przywódczej ambitne strategie ambideksteryczne zawodzą z powodu wewnętrznej dynamiki władzy i tradycyjnych interesów starych jednostek biznesowych. Badania pokazują, że firmy często są w stanie w pełni wdrożyć ambideksterię dopiero po restrukturyzacji lub zmianie kierownictwa.

Skuteczna konstrukcja organizacji uwzględniająca osoby oburęczne charakteryzuje się następującymi podstawowymi elementami:

• Strukturalne rozdzielenie obu obszarów (eksploatacji i eksploracji) z własnymi zespołami zarządzającymi i zasobami.
• Celowe mechanizmy integracji na wyższym poziomie, na przykład poprzez specjalne „role pomostowe” lub zespoły.
• Jasność kulturowa i tożsamość, która łączy obie całości i tworzy ogólne znaczenie.

Przywództwo odgrywa tu kluczową rolę: tylko zespoły kierownicze, które posiadają elastyczność poznawczą i umiejętność rozwiązywania konfliktów, są w stanie bronić wartości i celów kształtujących tożsamość firmy oraz konstruktywnie łączyć ze sobą obie kultury.

Rola kultury korporacyjnej: niewidzialna siła tradycji i jej potencjał zmian

Jedną z największych przeszkód we wdrażaniu ambideksterii organizacyjnej jest sama kultura korporacyjna. Duma i bezwładność utrwalonych procesów i schematów myślowych często skuteczniej blokują procesy zmian niż racjonalne argumenty. Jednak przykłady takie jak „USA Today” i „Ciba” pokazują, że aktywne kształtowanie kultury korporacyjnej jest kluczowe. Firmy muszą być w stanie zjednoczyć sprzeczne kultury – takie jak koncentracja na efektywności z jednej strony i duch eksperymentowania z drugiej – pod jednym dachem i połączyć je za pomocą silnej, budującej tożsamość narracji.

Głęboko zakorzeniona misja firmy może pomóc w stabilnym zarządzaniu różnorodnością i podziałami, ponieważ stanowi emocjonalny fundament dla pracowników i menedżerów. Wartości takie jak uczciwość, koncentracja na kliencie i zaangażowanie w jakość mogą stanowić stałe ramy odniesienia w różnych kulturach. Nowe wyzwanie dla przywódców polega na pielęgnowaniu stabilnych wartości przy jednoczesnym wspieraniu otwartości na zmiany i różnorodność. Zespoły, które postrzegają innowację i tradycję jako równie ważne wyzwania i akceptują sprzeczności, nie tylko poszerzają swoje horyzonty strategiczne, ale także znacząco zwiększają prawdopodobieństwo trwałego sukcesu.

Od pomysłu do skalowania: trzy fazy rozwoju ambideksterii

Skuteczne zarządzanie ambideksterią to dynamiczny proces na trzech poziomach: tworzenia pomysłów, inkubacji i skalowania. W pierwszej fazie kierownictwo definiuje ambitne cele dla nowych obszarów działalności i ustala priorytety strategiczne. Faza inkubacji charakteryzuje się eksploracją – eksperymentami, partnerstwami, joint ventures i wdrażaniem metod zwinnych. Wiele firm ma trudności z przejściem do trzeciej fazy: tylko nielicznym udaje się rozwinąć swoje pomysły do ​​punktu, w którym można je systematycznie skalować i integrować z rutyną podstawowej działalności.

W fazie skalowania kluczowe jest inteligentne przełączanie się między eksperymentowaniem a wdrażaniem, rozwijając oba systemy w sposób, który wzmacnia, a nie utrudnia ich rozwój. Badania pokazują, że decydująca jest zdolność kadry zarządzającej do tworzenia ram strategicznych i modeli przywództwa, które umożliwiają i promują współistnienie obu podejść. Samo posiadanie i inkubowanie innowacyjnych pomysłów nie wystarczy – muszą one rozwijać się w bezpiecznym środowisku, a następnie być skalowane w sposób ukierunkowany i skoncentrowany.

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc

Przywództwo w świecie napięć: tożsamość, pasja i paradoksy jako czynniki sukcesu

Skuteczna ambideksteria opiera się na jakości przywództwa. Tylko zespoły i liderzy, którzy potrafią sprawnie poruszać się w sprzecznościach i paradoksach, są w stanie bronić tożsamości firmy i ucieleśniać ambideksterię jako strategię. Co kluczowe, misja firmy musi być zakorzeniona emocjonalnie, czego przykładem jest Boston Children's Hospital z jego credo: „Dopóki każde dziecko nie wyzdrowieje”. Tożsamość i wspólna pasja zapewniają energię i kontekst, w którym zespoły kierownicze mogą skutecznie balansować między wydajnością a innowacyjnością.

Wyłoniły się dwa podstawowe podejścia:

• Lider jako indywidualny integrator, który aktywnie zarządza obydwoma biegunami.
• Zespół kierowniczy jako jednostka ucząca się, aktywnie ustanawiająca i wdrażająca systemowe procesy radzenia sobie ze sprzecznościami.

Druga opcja oferuje większą odporność i stabilność w perspektywie długoterminowej. Firmy, które rozwijają tę kompetencję przywódczą, rozwijają zrównoważoną innowacyjność i zdolność adaptacji. Zespoły kierownicze muszą konsekwentnie reagować na zróżnicowane otoczenie konkurencyjne, rozszerzać swoje ramy strategiczne i elastycznie wykorzystywać zarówno nowe, jak i tradycyjne możliwości.

Nadaje się do:

• Konkurencyjność Europy w kryzysie: Ambidekstyczność organizacyjna jako strategiczne wyjście

Ryzyka i zasoby: Jak firmy w zrównoważony sposób finansują ambideksterię

Małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) w szczególności stoją przed wyzwaniem zarządzania ambideksterią, nawet przy ograniczonych zasobach. Inwestowanie w eksplorację często wydaje się ryzykowne w perspektywie krótkoterminowej, ale jest niezbędne dla zrównoważonego rozwoju w dłuższej perspektywie. Firmy odnoszące sukcesy wykorzystują inteligentne alianse, partnerstwa lub spółki joint venture, aby łączyć zasoby i wspólnie realizować projekty innowacyjne. Transformacje cyfrowe i technologie dodatkowo zwiększają potrzebę ciągłego zdobywania nowych przewag konkurencyjnych wykraczających poza podstawową działalność.

Praktyczne przykłady, takie jak Moleskine, który wprowadza na rynek cyfrowe notatniki we współpracy z partnerami zewnętrznymi, ilustrują, jak współpraca międzybranżowa może pomóc w efektywnym wdrażaniu projektów innowacyjnych pomimo ograniczonych zasobów. Możliwość prowadzenia eksploracji w ramach inteligentnych struktur sieciowych staje się czynnikiem decydującym o przetrwaniu współczesnych przedsiębiorstw średniej wielkości.

Zmiana kulturowa kluczem do sukcesu: od wytrwałości do transformacji

Kluczem do długoterminowego ugruntowania ambideksterii jest zmiana kulturowa. Przekształcenie sztywnych kultur systemowych i procesowych w elastyczne, eksperymentalne struktury jest trudne, ale możliwe. Przykłady sukcesów pokazują, jak firmy takie jak Lululemon strategicznie otworzyły swoją oryginalną, zorientowaną na innowacje kulturę na skalowalność i wewnętrzną efektywność. W tym przypadku transformacja oznacza nie tylko zmianę metod czy przywództwa, ale fundamentalną zmianę w samoświadomości organizacji i jej interakcjach.

Największą przeszkodą dla skutecznej ambideksterii jest zatem brak umiejętności konstruktywnej integracji różnych, a nawet sprzecznych kultur. Zespół kierowniczy stoi przed wyzwaniem ustanowienia spójnych wartości w obu kulturach, jednocześnie budując tożsamość, która akceptuje różnorodność i sprzeczności. Co kluczowe, duch eksperymentowania nie może być tłumiony przez dominującą kulturę efektywności – i odwrotnie, efektywność nie może być przyćmiona przez romantyzowaną wizję innowacji. Najlepszym podejściem jest inicjowanie ukierunkowanych programów zmiany kulturowej, tworzenie narracji, utrwalanie wartości i rozwijanie nowych modeli przywództwa, które łączą i stabilizują oba bieguny.

Praktyczne wdrożenie: Rekomendacje i najlepsze praktyki dla firm

• Separacja strukturalna jako punkt wyjścia: Firmy powinny przede wszystkim konsekwentnie oddzielać swoją podstawową działalność od obszaru innowacji, aby stworzyć przestrzeń do kreatywnych eksperymentów i uniknąć dominacji tradycyjnych wzorców.
• Celowa integracja na szczeblu zarządzania: Zespoły międzyfunkcyjne, role pomostowe i okresowe spotkania doradcze zapewniają efekty synergii między odrębnymi obszarami i zapobiegają równoległemu, niezależnemu rozwojowi bez strategicznego powiązania.
• Kształtowanie zmiany kulturowej w sposób programowy: Liderzy muszą inicjować programy, które doceniają kontrastujące kultury i budują wspólną tożsamość. Narracje i wartości są kluczowymi elementami integracji.
• Ustanawiaj procesy innowacji iteracyjnie: Rozwój nowych obszarów biznesowych powinien odbywać się w fazach: Pomysłu, Inkubacji i Skalowania. Eksperymenty muszą być systematycznie oceniane i, w przypadku sukcesu, skalowane w sposób ukierunkowany.
• Niezbędna jest adaptacyjna i zorientowana na rozwój struktura przywództwa: zespoły potrafiące aktywnie kształtować zmiany i zarządzać paradoksami są niezbędne. Niezbędne są do tego ukierunkowane szkolenia i coaching.
• Zapewnienie zasobów finansowych i organizacyjnych: Małe i średnie przedsiębiorstwa powinny wykorzystywać sojusze i partnerstwa w celu realizacji projektów eksploracyjnych pomimo ograniczonych zasobów.
• Integracja długoterminowa: Po pomyślnym utworzeniu nowych obszarów działalności zaleca się stopniową reintegrację z działalnością podstawową w celu optymalnego połączenia zasobów, marki i know-how.

Dlaczego oburęczność nie jest luksusem, lecz egzystencjalnym imperatywem

Korzyści ekonomiczne wynikające z ambideksterii organizacyjnej są ogromne: otwiera ona przed firmami nowy potencjał rynkowy, chroni przed destabilizacją, umożliwia świadome kształtowanie własnej zmiany i maksymalizuje długoterminowy wkład w wartość. Firmy, które nie opanują tej sztuki równoważenia, ryzykują uduszenie się pod ciężarem bezwładności swojej podstawowej działalności lub pogrążenie się w romantyzmie innowacji bez żadnego wsparcia ekonomicznego.

Najlepszym podejściem jest konsekwentne połączenie separacji strukturalnej, ukierunkowanej integracji, zmiany kulturowej i adaptacyjnego przywództwa. Tylko poprzez profesjonalne opanowanie paradoksów, zakorzenienie trwałej tożsamości i rozwój wewnętrznych kompetencji można osiągnąć udane przejście od teraźniejszości do przyszłości. Pomimo wciąż wysokich wyzwań i ryzyka, firmy, które strategicznie wykorzystują przejście w kierunku ambideksterii, zapewniają sobie trwałą konkurencyjność i w pełni wykorzystują swój potencjał w coraz bardziej złożonej i cyfrowej gospodarce.

Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

skontaktować się ze mną pod Wolfenstein ∂ xpert.digital

zadzwonić pod +49 89 674 804 (Monachium)

LinkedIn