90% rzeczywistości pozyskiwania zamówień: High-Tech w zakupach, epoka kamienia łupanego w sprzedaży? Cyfrowy dylemat niemieckich firm

Co definiuje firmę inżynierską? Od planowania do innowacji

Firma inżynierska to firma, której podstawową działalnością jest zastosowanie nauk inżynieryjnych do rozwiązywania problemów technicznych. Tam, gdzie wizje techniczne stają się rzeczywistością, działają firmy inżynierskie. Są architektami naszego współczesnego świata, a ich kluczowe kompetencje wykraczają daleko poza samo projektowanie czy produkcję. W firmie inżynierskiej wiedza techniczna jest najważniejszym zasobem: to tutaj powstają obliczenia, projekty i prace rozwojowe. Ale jak dokładnie definiuje się taką firmę, jakie przybiera formy i co odróżnia ją od tradycyjnego rzemiosła?

Typowym przykładem jest „firma zorientowana na inżynierię”, czyli organizacja zorganizowana zgodnie z zasadami inżynierii i zatrudniająca odpowiednio wykwalifikowanych inżynierów. Takie firmy planują, obliczają, projektują, rozwijają lub nadzorują systemy techniczne, zakłady, produkty lub konstrukcje na potrzeby projektów własnych lub zewnętrznych.

Typowe formy firm inżynieryjnych

• Tradycyjne biura inżynierskie lub biura techniczne świadczące usługi planowania, doradztwa i zarządzania projektami jako dostawcy usług (np. inżynieria lądowa, inżynieria elektryczna, inżynieria mechaniczna).
• Dostawcy usług inżynieryjnych, którzy „wypożyczają” inżynierów przedsiębiorstwom przemysłowym na zasadzie projektów, aby podjęli się zadań związanych z rozwojem, planowaniem lub testowaniem.
• Przedsiębiorstwa przemysłowe o silnym profilu rozwojowym i projektowym (np. inżynieria mechaniczna, technologia automatyki, technologia medyczna), w których inżynierowie projektują i wdrażają produkty, systemy i rozwiązania automatyzacyjne.

Wyróżnienie się spośród innych firm

• Przedsiębiorstwa nastawione wyłącznie na produkcję, bez znaczących wewnętrznych działań rozwojowych lub planowania, są raczej uważane za przedsiębiorstwa produkcyjne lub rzemieślnicze, a nie inżynieryjne.
• Co najważniejsze, wartość dodana opiera się przede wszystkim na wiedzy inżynieryjnej – tzn. na planowaniu, obliczeniach, projektowaniu, rozwoju, analizie i doradztwie technicznym, a nie przede wszystkim na ręcznym wykonywaniu lub handlu.

Jaki jest zasadniczy problem asymetrii pomiędzy zakupami i sprzedażą w niemieckich firmach inżynieryjnych?

W ciągu ostatnich dwóch dekad niemieckie firmy inżynieryjne systematycznie profesjonalizowały i w dużej mierze automatyzowały swoje procesy zakupowe. Globalne zaopatrzenie, zarządzanie grupami towarowymi oraz stosowanie całkowitego kosztu posiadania (TCO) stały się obecnie standardem w ugruntowanych średnich i dużych korporacjach. Systemy ERP tych firm odwzorowują procesy zakupowe z dużą precyzją – zapotrzebowania, zamówienia, przyjęcia towarów i płatności są często automatyzowane z dokładnością do trzeciego miejsca po przecinku. Jednak po drugiej stronie łańcucha wartości, pozyskiwanie zamówień – systematyczny proces generowania przychodów – często nadal charakteryzuje się rzemieślniczym, rzemieślniczym podejściem. Podczas gdy zakupy stały się dyscypliną naukową, sprzedaż często nadal opiera się na zasadach relacji osobistych, sprzedaży intuicyjnej i strategii reaktywnych.

Ta asymetria oznacza, że ​​choć niemieckie firmy inżynieryjne wiedzą, jak minimalizować koszty, optymalizować dostawców i strategicznie zarządzać zamówieniami, często brakuje im systematycznej wiedzy na temat generowania przychodów, optymalizacji pozyskiwania klientów i mierzalnej poprawy procesów sprzedaży. Wiedzą, ile kosztuje śruba, ale nie wiedzą, ile kosztuje rozmowa handlowa ani jaki jest współczynnik konwersji ich ofert.

Dlaczego zakupy mają przewagę w cyfryzacji i automatyzacji?

Zakupy czerpią korzyści z szeregu zalet strukturalnych. Po pierwsze, charakteryzują się jasną, powtarzalną logiką transakcji. Zakupy to proces, który nieuchronnie się powtarza: identyfikuje się potrzeby, poszukuje dostawców, uzyskuje oferty, negocjuje umowy, składa zamówienia, odbiera towary, przetwarza faktury i dokonuje płatności. Taka struktura doskonale nadaje się do standaryzacji i automatyzacji.

Po drugie, w zaopatrzeniu istnieją mierzalne, obiektywne wskaźniki: koszt jednostkowy, czas dostawy, jakość i dostępność. Wskaźniki te można przełożyć na kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), które następnie można mapować w systemach ERP. Całkowity koszt posiadania (TCO) to ramy koncepcyjne, które umożliwiają działowi zaopatrzenia podejmowanie racjonalnych decyzji w oparciu o dane. Droższego dostawcę, który dostarcza produkty bezbłędnie i zgodnie z procedurą just-in-sequence, można porównać z tańszym dostawcą, który ma problemy z jakością lub opóźnienia w dostawach.

Po trzecie, zakupy są funkcją kosztową. Oszczędzanie kosztów to jasny, weryfikowalny cel. Jeśli kupujący obniży koszty zaopatrzenia o dziesięć procent, jest to natychmiast mierzalne i przekłada się na zyski. Doprowadziło to do tego, że inwestycje w optymalizację zakupów są postrzegane jako inwestycje o wysokim zwrocie z inwestycji (ROI).

Po czwarte, istnieje konsensus co do poziomu dojrzałości globalnych zakupów. Firmy takie jak Nordex, KraussMaffei i inni duzi producenci maszyn konsekwentnie budowali i standaryzowali swoje struktury zakupowe w ciągu ostatnich 20 lat. Opracowano najlepsze praktyki, przeanalizowano rynki dostawców i sprofesjonalizowano strategie zaopatrzenia. Zakupy systematycznie podniesiono do rangi nauki.

Sprzedaż jednak często pozostawała rzemieślnicza. Wynikało to z faktu, że sprzedaż w inżynierii mechanicznej i lądowej była tradycyjnie postrzegana jako sztuka, a nie nauka. Skuteczny sprzedawca to taki, który potrafi budować osobiste relacje, ma charyzmę i potrafi dobrze objaśniać swoje produkty. Systematyczne, oparte na danych procesy sprzedaży często uznawano za mniej ważne niż sukces sprzedażowy poszczególnych „gwiazd”.

Czym jest globalne zaopatrzenie i czym różni się od systematycznych zakupów?

Globalne pozyskiwanie to strategia zaopatrzeniowa o zasięgu globalnym. Oznacza to, że firma nie tylko bierze pod uwagę lokalnych lub krajowych dostawców, ale aktywnie poszukuje najlepszych źródeł na całym świecie. Obejmuje to analizę kosztów, jakości, niezawodności i ryzyka strategicznego. Globalne pozyskiwanie obejmuje kilka etapów: analizę rynku w celu zidentyfikowania potencjalnie najlepszych dostawców na świecie, systematyczny wybór dostawców, negocjacje, zapewnienie jakości i długoterminowy rozwój dostawców.

Dla niemieckich firm inżynieryjnych globalne zaopatrzenie często oznacza zaopatrywanie się w części na rynkach o niskich kosztach – takich jak pracochłonne części produkowane w Europie Wschodniej lub Azji – przy jednoczesnym pozyskiwaniu zaawansowanych, wysokiej jakości komponentów w Niemczech lub na innych wysoko rozwiniętych rynkach. Nie chodzi tu tylko o minimalizację kosztów, ale o przemyślaną strategię uwzględniającą całkowity koszt posiadania (TCO): Tani dostawca z Chin może mieć niższe koszty jednostkowe, ale jeśli pojawią się problemy z jakością, opóźnienia w dostawach lub problemy z komunikacją opóźnią rozwój produktu, całkowite koszty będą wyższe.

Systematyczne pozyskiwanie zamówień powinno być równoważne po stronie sprzedaży. Oznaczałoby to, że firmy systematycznie analizują swoje rynki, definiują klientów docelowych, optymalizują kanały sprzedaży, standaryzują procesy sprzedaży i mierzą wyniki sprzedaży. Jednak w wielu firmach inżynieryjnych pozyskiwanie zamówień jest mniej systematyczne niż globalne pozyskiwanie. Podczas gdy dział zakupów przeszukuje cały świat w poszukiwaniu najlepszych źródeł i systematycznie je analizuje, dział sprzedaży często czeka na kontakt ze strony klientów lub opiera się na tradycyjnych relacjach z klientami.

Czym jest zarządzanie kategoriami i dlaczego jest tak skuteczne w zakupach?

Zarządzanie kategoriami to metoda strukturyzacji zakupów. Firmy dzielą swoje zamówienia na kategorie – na przykład stal, komponenty elektryczne, hydraulika i usługi – a następnie opracowują strategię dla każdej z nich. W przypadku strategicznych, wartościowych części typu A, strategia może polegać na długoterminowych partnerstwach z kilkoma wybranymi dostawcami, obejmujących ścisłą współpracę w zakresie rozwoju produktu. W przypadku często kupowanych, niekrytycznych części typu C, strategia może opierać się na zamówieniach katalogowych, gdzie klienci wewnętrzni mogą składać zamówienia samodzielnie, ale na wcześniej wynegocjowanych warunkach.

Zarządzanie kategoriami działa, ponieważ uwzględnia fakt, że nie wszystkie decyzje zakupowe zasługują na taką samą uwagę. Analiza ABC/XYZ (macierz Kraljica) pomaga zidentyfikować strategicznie ważne części i budować intensywne relacje z dostawcami, podczas gdy części niekrytyczne są operacjonalizowane i automatyzowane. Prowadzi to do ogromnych oszczędności – średnio od 8 do 15 procent – ​​a przede wszystkim do strategicznego ukierunkowania.

Odpowiednik po stronie sprzedaży oznaczałby, że firmy segmentują swoich klientów i rynki oraz opracowują konkretne strategie sprzedaży dla każdego segmentu. Dzieje się tak w pewnym stopniu, ale niewystarczająco systematycznie. Niektórzy duzi producenci maszyn zarządzają klientami strategicznymi, ale wielu małym i średnim przedsiębiorstwom (MŚP) brakuje systematycznej segmentacji rynku. Nie wiedzą, którzy klienci są strategiczni, które rynki są najbardziej rentowne i jak najlepiej wykorzystać swoje zasoby sprzedażowe.

Czym jest całkowity koszt posiadania (TCO) i dlaczego jest on standardem w procesie zakupu, ale nie w procesie sprzedaży?

Całkowity koszt posiadania (TCO) odnosi się do całkowitego kosztu produktu lub usługi w całym cyklu życia. To coś więcej niż tylko cena zakupu. Obejmuje on również instalację, szkolenie, eksploatację, konserwację, naprawy, zużycie energii, przestoje, ubezpieczenie, a ostatecznie utylizację lub odsprzedaż. Kupujący, który koncentruje się wyłącznie na cenie, może podejmować złe decyzje. Kupujący, który rozumie TCO, wie, że droższy, wysokiej jakości dostawca jest bardziej opłacalny w całym cyklu życia produktu niż tańszy dostawca z częstymi wadami.

Całkowity koszt posiadania (TCO) jest obecnie standardową praktyką w profesjonalnych procesach zakupowych. Firmy korzystają z list kontrolnych, szablonów i ustrukturyzowanych analiz do obliczania TCO. Prowadzi to do długoterminowych, strategicznych relacji z dostawcami zamiast krótkoterminowych negocjacji cenowych.

Podobna koncepcja nie istnieje w sprzedaży. Wartość klienta w całym cyklu jego życia (CLV) istnieje, ale jest stosowana znacznie mniej systematycznie niż całkowity koszt posiadania (TCO) w zakupach. Tworząc oferty, firmy często koncentrują się na aktualnej cenie sprzedaży, a nie na długoterminowej rentowności relacji z klientem. Nie biorą pod uwagę systematycznie kosztów pozyskania klienta, prawdopodobieństwa ponownego zakupu, kosztów obsługi i wsparcia ani możliwości cross-sellingu i up-sellingu. Informacje te są często nieustrukturyzowane, nie są systematycznie gromadzone i nie stanowią podstawy do podejmowania decyzji.

Czym jest ERP i w jaki sposób automatyzuje zakupy do trzeciego miejsca po przecinku?

Planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP) to zintegrowany system oprogramowania, który mapuje wszystkie kluczowe procesy biznesowe: zakupy, magazynowanie, produkcję, sprzedaż, księgowość i zasoby ludzkie. Zakupy czerpią ogromne korzyści z ERP, ponieważ jest to wysoce ustrukturyzowany i powtarzalny proces.

W procesie zakupów typowy proces przebiega następująco: zapotrzebowanie zostaje wprowadzone do systemu, automatycznie generowane jest zapotrzebowanie na zakup, które jest przesyłane do dostawców (częściowo automatycznie), żądane są oferty, które są automatycznie porównywane, wybierana jest najlepsza opcja, automatycznie tworzone jest zamówienie zakupu i przesyłane do dostawcy, rejestrowane jest przyjęcie towaru, faktura jest automatycznie uzgadniana z zamówieniem zakupu i przyjęciem towaru (potrójne dopasowanie), a płatność jest automatycznie zwalniana. Cały proces można w dużym stopniu zautomatyzować.

Co więcej, nowoczesne systemy ERP umożliwiają przeprowadzanie złożonych optymalizacji. Potrafią automatycznie wykrywać, gdy poziom zapasów spadnie poniżej określonego progu, automatycznie inicjować zamówienie, wybierać dostawców na podstawie predefiniowanych kryteriów, uwzględniać rabaty, a nawet przewidywać wahania cen. W przypadku wielu standardowych części i surowców, zakupy są obecnie w pełni zautomatyzowane.

Sprzedaż w systemach ERP jest mniej zautomatyzowana. Typowy proces sprzedaży rozpoczyna się od zapytania klienta lub pozyskania potencjalnego klienta. Jest ono wprowadzane do systemu CRM (niekoniecznie tego samego, co ERP). Sprzedawca zostaje przypisany, analizuje wymagania, tworzy spersonalizowaną ofertę, monitoruje ją, negocjuje i finalizuje transakcję. W przeciwieństwie do procesu zakupowego, proces ten opiera się w dużej mierze na ręcznych krokach i decyzjach podejmowanych przez osoby prywatne. Systemy ERP mogą wspierać niektóre z tych kroków – mogą przechowywać dane, generować raporty – ale nie automatyzują ich w taki sam sposób jak w przypadku zakupów.

Jaka jest różnica między Procure-to-Pay (P2P) a Order-to-Cash (O2C)?

Procure-to-Pay (P2P) to proces po stronie zakupu: od momentu zidentyfikowania potrzeby, przez proces zakupu, po płatność dla dostawcy. Order-to-Cash (O2C) to proces lustrzanego odbicia po stronie sprzedaży: od momentu złożenia zamówienia przez klienta, przez jego realizację, aż do płatności.

Te dwa procesy są swoimi lustrzanymi odbiciami – yang i yin handlu B2B. Każdemu zakupowi odpowiada czynność sprzedaży. Jednak, podczas gdy P2P został systematycznie zautomatyzowany, O2C został mniej systematycznie zoptymalizowany.

Zoptymalizowany proces P2P mógłby wyglądać następująco: scentralizowana baza danych dostawców, automatyczny wybór dostawców, elektroniczne przetargi, automatyczne porównywanie ofert, automatyczne tworzenie zamówień, automatyczne śledzenie dostaw, automatyczne przetwarzanie faktur z inteligentnym rozpoznawaniem dokumentów (IDP), automatyczne uzgadnianie (potrójne dopasowanie), automatyczne uruchamianie płatności, płatności elektroniczne oraz automatyczna ocena wydajności. Dojrzały proces P2P charakteryzuje się bardzo krótkim cyklem – czas od złożenia zamówienia do płatności może wynosić zaledwie kilka dni.

Zoptymalizowany proces O2C powinien wyglądać podobnie: centralna baza danych klientów, systematyczne pozyskiwanie leadów, automatyczna kwalifikacja leadów, automatyczne tworzenie ofert (za pomocą CPQ – Configure Price Quote), automatyczne śledzenie ofert, automatyczne tworzenie zamówień, automatyczne przetwarzanie zamówień, automatyczne fakturowanie, automatyczne śledzenie płatności i automatyczne przypisywanie obsługi klienta. Jednak wiele firm inżynieryjnych zautomatyzowało tylko część tego procesu. Tworzenie ofert często nadal odbywa się ręcznie, śledzenie ofert jest sporadyczne, a śledzenie płatności często niesystematyczne.

Pozyskiwanie zamówień i rozwój organizacji – Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital wspiera firmy w tej złożonej transformacji, niezależnie od tego, czy chodzi o zbudowanie od podstaw nowoczesnego systemu pozyskiwania zamówień, czy optymalizację istniejących procesów. Dzięki kompleksowej wiedzy z zakresu marketingu, sprzedaży, analizy danych, transformacji cyfrowej i rozwoju organizacyjnego, prowadzimy Państwa firmę w kierunku strategicznego repozycjonowania. Nasze podejście jest holistyczne: nie tylko optymalizujemy procesy, ale także rozwijamy ludzi i kulturę organizacyjną niezbędną do osiągnięcia trwałego, mierzalnego sukcesu.

Więcej na ten temat tutaj:

• Współczesne pozyskiwanie zamówień nie jest już odizolowaną funkcją sprzedaży

Dlaczego niemieckim firmom inżynieryjnym brakuje systematycznego podejścia do pozyskiwania zamówień?

Istnieje kilka powodów strukturalnych. Po pierwsze, sprzedaż w inżynierii mechanicznej jest tradycyjnie zorientowana na relacje. Skuteczny sprzedawca w branży inżynierii mechanicznej to osoba, która zbudowała bliskie relacje z klientami, rozumie ich potrzeby i potrafi oferować rozwiązania techniczne i handlowe. To skuteczne podejście na mniejszych, bardziej złożonych rynkach, ale nie sprawdza się w skalowaniu. Sprzedawca może budować i utrzymywać tylko ograniczoną liczbę relacji.

Po drugie, sprzedaż w inżynierii mechanicznej charakteryzuje się długimi cyklami sprzedaży. Duży projekt z zakresu inżynierii mechanicznej może trwać dwa lata od wstępnej rozmowy do złożenia zamówienia. Utrudnia to standaryzację procesów sprzedaży i szybkie skalowanie zespołów sprzedażowych. Kupujący może szybko poprawić swoją efektywność dzięki lepszym dostawcom lub udoskonalonym procesom. Sprzedawca musi jednak czekać na rezultaty ponad dwa lata.

Po trzecie, sprzedaż w inżynierii mechanicznej jest często zdecentralizowana. Duże firmy często posiadają regionalne lub produktowe struktury sprzedaży. Utrudnia to standaryzację i upowszechnianie najlepszych praktyk. Zakupy natomiast są często scentralizowane – istnieje centralny dział zakupów, który może opracować ujednolicone procesy.

Po czwarte, śledzenie i mierzenie wyników sprzedaży jest mniej rozwinięte niż w dziale zakupów. W dziale zakupów wskaźniki są jasne: koszty, czas dostawy, jakość. W dziale sprzedaży wskaźniki są mniej jasne. Jak mierzyć wydajność sprzedawcy? Czy to całkowity przychód, rentowność, czy relacje z klientami? Różne firmy stosują różne metody pomiaru. Doprowadziło to do zmniejszenia liczby ujednoliconych najlepszych praktyk w sprzedaży.

Po piąte, sprzedaż często cieszy się gorszą reputacją wśród kadry kierowniczej niż zakupy. Inwestycje w optymalizację zakupów są postrzegane jako oszczędności – są wyraźnie widoczne w dolnej części rachunku zysków i strat. Inwestycje w optymalizację sprzedaży są postrzegane jako „nieistotne”. Nie jest jasne, czy lepsze wdrożenie CRM lub usprawniona automatyzacja procesów sprzedaży rzeczywiście doprowadzą do wzrostu przychodów. W rezultacie zmniejszyły się inwestycje w modernizację sprzedaży.

Jak może wyglądać systematyczna strategia pozyskiwania zamówień?

Systematyczna strategia pozyskiwania zamówień składałaby się z kilku elementów. Po pierwsze, z przejrzystej analizy rynku i segmentacji klientów. Które rynki są najbardziej dochodowe? Które typy klientów mają najdłuższy staż? Które rynki są zorientowane na wzrost, a które dojrzałe?

Po drugie, systematyczne pozyskiwanie leadów. Obejmuje to nie tylko zimne telefony od sprzedawców, ale także content marketing, marketing oparty na kontach, strategie inbound marketingu i partnerstwa. Leady nie powinny być gromadzone sporadycznie, lecz przechowywane w centralnej bazie danych z systematycznym follow-upem.

Po trzecie, metoda kwalifikacji leadów. Nie wszystkie leady są sobie równe. System punktacji leadów mógłby automatycznie oceniać, które leady mają największe prawdopodobieństwo konwersji. Pozwoliłoby to sprzedawcom skupić się na leadach o największym prawdopodobieństwie konwersji.

Po czwarte, ujednolicony proces wyceny. Systemy CPQ (Configure Price Quote) mogłyby automatycznie sugerować konfiguracje, obliczać ceny i generować wyceny w oparciu o wymagania klienta. Skróciłoby to cykle i zmniejszyło liczbę błędów.

Po piąte, systematyczne zarządzanie lejkiem sprzedaży. System CRM powinien dokumentować wszystkie szanse sprzedaży w ujednoliconym formacie – w tym przewidywane zamknięcie, prawdopodobieństwo i wielkość. Umożliwiłoby to menedżerom monitorowanie lejka sprzedaży i formułowanie prognoz.

Po szóste, automatyzacja sprzedaży. Rutynowe zadania, takie jak śledzenie wiadomości e-mail, planowanie i dystrybucja dokumentów, mogłyby zostać zautomatyzowane. Umożliwiłoby to sprzedawcom skupienie się na działaniach o większej wartości.

Po siódme, systematyczny pomiar efektywności. Nie tylko przychodów, ale także wskaźników takich jak współczynnik konwersji leadów na szanse sprzedaży, średnia wartość transakcji, czas cyklu i długość życia klienta. Wskaźniki te byłyby stale monitorowane i wykorzystywane jako podstawa do wprowadzania ulepszeń.

Jakie technologie wspierają systematyczne pozyskiwanie zamówień?

Podstawowym systemem jest system CRM – Customer Relationship Management (zarządzanie relacjami z klientami). Systemy CRM, takie jak Salesforce, Microsoft Dynamics 365 czy SAP C4C, odzwierciedlają cały cykl życia klienta: od generowania leadów i szans sprzedaży, po obsługę klienta i obsługę. Nowoczesne systemy CRM dla inżynierii mechanicznej muszą być zintegrowane z systemami ERP, aby pracownicy działu sprzedaży mieli bezproblemowy dostęp do konfiguracji technicznych i przepływów danych.

Drugim ważnym elementem jest automatyzacja marketingu. Narzędzia takie jak HubSpot, Marketo czy Pardot automatyzują generowanie i pielęgnowanie leadów. Mogą dostarczać treści oparte na zainteresowaniach klientów, wysyłać automatyczne e-maile i oceniać leady na podstawie ich zachowań.

Trzecim komponentem jest CPQ – Configure Price Quote. Systemy te automatyzują generowanie ofert, sugerując konfiguracje w oparciu o wymagania klienta, stosując złożoną logikę cenową i generując profesjonalne oferty.

Czwartym elementem jest business intelligence i analityka. Firmy powinny systematycznie analizować swoje dane sprzedażowe – którzy sprzedawcy odnoszą największe sukcesy, które rynki są najbardziej rentowne, jakie są średnie cykle sprzedaży? Te spostrzeżenia powinny następnie zostać wykorzystane do wdrożenia usprawnień.

Piątym elementem jest dostęp do danych rynkowych i informacji o przywództwie. Firmy takie jak Apollo, ZoomInfo czy Hunter mogą pomóc sprzedawcom zidentyfikować odpowiednie kontakty w firmach docelowych i automatycznie aktualizować szczegóły połączeń.

Jaka jest różnica między automatyzacją marketingu a automatyzacją sprzedaży?

Automatyzacja marketingu koncentruje się na generowaniu i pielęgnowaniu leadów. Celem jest identyfikacja zainteresowanych kontaktów, dostarczanie im odpowiednich treści, budowanie zaufania, a następnie przekazanie ich działowi sprzedaży. Automatyzacja marketingu często działa automatycznie – wiadomości e-mail są wysyłane automatycznie na podstawie zachowań klientów, a treści są personalizowane w oparciu o ich zainteresowania.

Automatyzacja sprzedaży koncentruje się na konwersji potencjalnych klientów na transakcje i maksymalizacji ich wartości. Celem jest zwiększenie efektywności sprzedawców, aby mogli poświęcić więcej czasu na faktyczną sprzedaż. Automatyzacja sprzedaży może oznaczać automatyczne tworzenie ofert, automatyczne wysyłanie przypomnień o spotkaniach i automatyczne planowanie e-maili z odpowiedziami.

W idealnym przypadku automatyzacja marketingu i sprzedaży współdziałają ze sobą. Marketing generuje i kwalifikuje leady. Sprzedaż następnie finalizuje transakcję. Przekazywanie informacji między marketingiem a sprzedażą powinno przebiegać płynnie – jeśli lead wykazuje określone zachowanie, jest automatycznie przekazywany do działu sprzedaży.

Dlaczego niemieccy producenci maszyn mają trudności z automatyzacją sprzedaży?

Istnieje kilka powodów. Po pierwsze, branża tradycyjnie z rezerwą podchodzi do nadmiernej automatyzacji sprzedaży. Panuje przekonanie, że sprzedaż usług inżynierii mechanicznej to usługa osobista, a zbyt duża automatyzacja osłabia tę usługę. Po części jest to prawdą – klienci z branży inżynierii mechanicznej cenią sobie wiedzę techniczną i indywidualne podejście. To jednak jeden z powodów, dla których inwestycje w automatyzację sprzedaży cieszą się mniejszym entuzjazmem.

Po drugie, infrastruktura IT często nie jest gotowa. Wielu niemieckich producentów maszyn korzysta ze starszych systemów ERP i starszych wdrożeń CRM. Integracja między systemami jest trudna. System CRM, który nie jest zintegrowany z ERP, jest znacznie mniej wartościowy.

Po trzecie, brakuje odpowiednich umiejętności. Automatyzacja sprzedaży wymaga zrozumienia danych, procesów i technologii. Wielu przedstawicieli handlowych nie posiada tych umiejętności. W obszarze automatyzacji sprzedaży istnieje również mniej ugruntowanych, najlepszych praktyk i zasobów konsultingowych w porównaniu z optymalizacją zakupów.

Po czwarte, opór przed zmianami jest znaczący. Nowy proces zakupowy może wpłynąć na wiele osób po stronie dostawcy, ale jest to decyzja wewnętrzna. Nowy proces sprzedaży oznacza, że ​​sprzedawcy muszą zmienić sposób pracy. Ten opór jest często silniejszy.

W jaki sposób firma inżynieryjna może przezwyciężyć tę asymetrię?

Pierwszym krokiem jest jasne rozpoznanie asymetrii i jej konsekwencji. Firma powinna zrozumieć, że jej proces zakupowy ma charakter naukowy, oparty na danych i systematyczny, ale jej sprzedaż może mieć charakter rzemieślniczy i reaktywny. To problem strategiczny, a nie tylko operacyjny.

Drugim krokiem jest opracowanie jasnej strategii sprzedaży. Jakie są najcenniejsze rynki? Które typy klientów przynoszą największe zyski? Jak alokować zasoby sprzedażowe? Na te pytania należy odpowiedzieć, opierając się na danych, a nie na intuicji.

Trzecim krokiem jest inwestycja w CRM i powiązane systemy. Prawidłowy system CRM powinien rejestrować wszystkie interakcje z klientami, umożliwiać systematyczne zarządzanie procesem sprzedaży i generować raporty.

Czwartym punktem jest standaryzacja procesów sprzedaży. Nie wszystkie aspekty sprzedaży można lub należy zautomatyzować, ale wiele z nich można ujednolicić. Czym jest standardowy cykl sprzedaży? Jakie są jego fazy? Jakie kryteria muszą zostać spełnione, aby przejść z jednej fazy do następnej?

Piąty punkt to określenie odpowiedzialności i kluczowych wskaźników efektywności (KPI). Sprzedaż powinna być mierzona w oparciu o jasne, kluczowe wskaźniki efektywności: współczynnik konwersji, średnią wartość transakcji, czas cyklu i wartość klienta w całym cyklu życia (LWV). Wskaźniki te powinny być regularnie weryfikowane i powiązane z celami poprawy.

Szóstym punktem są szkolenia i rozwój. Pracownicy działu sprzedaży powinni rozwijać umiejętności w zakresie systemów CRM, analizy danych i sprzedaży strukturalnej. Wymaga to szkoleń i wsparcia ze strony kierownictwa.

Siódmym punktem jest stopniowe wprowadzanie automatyzacji. Nie wszystko na raz, ale podejście krok po kroku – najpierw generowanie leadów i scoring leadów, potem zarządzanie ofertami, śledzenie ofert, a na końcu zarządzanie lejkiem sprzedażowym.

Jakich rezultatów można oczekiwać w wyniku systematycznego procesu zamówień publicznych?

Rezultaty mogą być znaczące. Po pierwsze, skrócenie cyklu sprzedaży. Skrócenie cyklu sprzedaży z dwóch lat do 18 miesięcy dzięki ulepszonym procesom, szybszemu generowaniu ofert i automatycznemu śledzeniu może znacząco zwiększyć przychody.

Po drugie, poprawa współczynnika konwersji. Jeśli firma systematycznie mierzy i poprawia współczynnik konwersji leadów na szanse sprzedaży oraz szans sprzedaży na sfinalizowane transakcje, może to prowadzić do znacznego wzrostu przychodów.

Po trzecie, lepsze wykorzystanie zasobów. Automatyzacja rutynowych zadań pozwala sprzedawcom skupić się na działaniach o większej wartości.

Po czwarte, lepsza przewidywalność. Firma z dojrzałym lejkiem sprzedaży udokumentowanym w systemie CRM może lepiej przewidywać swoje przyszłe przychody.

Po piąte, lepsze relacje z klientami. System CRM, który dokumentuje wszystkie interakcje z klientami, pozwala firmie lepiej zrozumieć ich potrzeby i świadczyć lepsze usługi.

Po szóste, wyższa sprzedaż i rentowność. Jeśli wszystkie powyższe czynniki zostaną poprawione, końcowym efektem może być znacznie wyższa sprzedaż i rentowność.

Czy asymetria między zakupem a sprzedażą jest zjawiskiem typowo niemieckim?

Prawdopodobnie nie jest to zjawisko specyficzne wyłącznie dla Niemiec, ale prawdopodobnie jest tam bardziej widoczne. Powodów jest kilka. Po pierwsze, niemieckie firmy inżynieryjne mają ugruntowaną tradycję doskonałości operacyjnej i zarządzania kosztami. Doprowadziło to do powstania wysoce rozwiniętego działu zakupów – klasycznego narzędzia kontroli kosztów.

Po drugie, niemiecka inżynieria mechaniczna tradycyjnie koncentruje się na przewadze technologicznej i przywództwie jakościowym. To doprowadziło firmy do przekonania, że ​​produkt sprzedaje się sam, a zatem inwestycje w optymalizację sprzedaży są mniej pilne niż inwestycje w rozwój produktu.

Po trzecie, niemiecka kultura biznesowa jest często konserwatywna i nieufna wobec przesadnych taktyk sprzedażowych. Panuje przekonanie, że prawdziwy biznes opiera się na jakości i niezawodności, a nie na agresywnej sprzedaży czy sztuczkach marketingowych.

Ta orientacja kulturowa w wielu przypadkach stanowi zaletę – niemieccy producenci maszyn cieszą się światową renomą pod względem jakości i niezawodności. Może jednak również stanowić przeszkodę we wdrażaniu nowoczesnych praktyk sprzedaży i marketingu.

Jakie wyzwania wynikają z tej asymetrii?

Ta asymetria stwarza szereg wyzwań. Po pierwsze, prowadzi do braku równowagi strategicznej. Firma, która kupuje bardzo efektywnie, ale sprzedaje nieefektywnie, będzie miała problemy w dłuższej perspektywie. W warunkach słabego popytu, jak ma to obecnie miejsce w wielu sektorach inżynierii mechanicznej, zdolność do generowania przychodów staje się coraz ważniejsza.

Po drugie, w organizacji pojawiają się nieefektywności. Dział zakupów może obniżyć koszty i osiągnąć wzrost efektywności, ale jeśli dział sprzedaży nie będzie w stanie generować przychodów w takim samym tempie, zyski mogą pozostać ograniczone.

Po trzecie, pojawia się problem z zadowoleniem pracowników. Zakupy są postrzegane jako ważne, a kupujący otrzymują uznanie za oszczędności. Sprzedaż jest często postrzegana jako mniej ważna, a sprzedawcy mogą czuć się niedoceniani, jeśli ich umiejętności nie są systematycznie rozwijane.

Po czwarte, pojawia się problem z konkurencyjnością. Firmy, zwłaszcza z USA i Azji, które zmodernizowały swoje procesy sprzedaży, mogą być w stanie szybciej się rozwijać i zwiększyć swój udział w rynku, na którym niemieccy producenci maszyn tradycyjnie zajmowali silną pozycję.

Czy systematyzacja sprzedaży jest konieczna?

Tak, jest to nie tylko konieczne, ale i nieuniknione. Asymetria między zakupami a sprzedażą jest nie do utrzymania. W świecie zmiennego popytu, silnej konkurencji i szybko zmieniających się wymagań klientów, firmy nie mogą już polegać na tym, że produkty sprzedają się same lub że wystarczą relacje osobiste.

Niemieckie firmy inżynieryjne podniosły zakupy do rangi nauki. Teraz muszą profesjonalizować sprzedaż w takim samym stopniu. Nie oznacza to rezygnacji z relacji osobistych – te zawsze będą ważne w inżynierii mechanicznej. Oznacza to systematyczne budowanie fundamentów tych relacji, standaryzację procesów sprzedaży, mierzenie wydajności i ciągłe wdrażanie ulepszeń.

Dobra wiadomość jest taka, że ​​wiele z tych narzędzi i najlepszych praktyk już istnieje. Systemy CRM, rozwiązania CPQ, platformy automatyzacji marketingu – wszystkie są łatwo dostępne. Wyzwanie nie jest technologiczne, ale organizacyjne i kulturowe. Wymaga chęci uczenia się, zmiany procesów i zrozumienia sprzedaży nie tylko jako formy sztuki, ale także jako dyscypliny naukowej.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 7348 4088 965 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc