Wielkie kłamstwo innowacji w marketingu: samozniszczenie branży? Teatr innowacji i pułapka eksploatacji

Kryzys marketingowy: Czy klienci naprawdę są winni stagnacji? – Kiedy eksploatacja staje się śmiertelną pułapką, a tylko eksploracja może uratować przyszłość.

Branża marketingowa pogrąża się w kryzysie egzystencjalnym, który sama sobie stworzyła. Podczas gdy świat zmienia się w zawrotnym tempie, marketerzy i agencje wciąż tkwią w pułapce samopowtarzania. Te same stare obietnice, te same slogany i niekończące się wariacje na ten sam temat ujawniają, że branża straciła kontakt z rzeczywistością. Problemem nie jest brak wiedzy czy narzędzi, ale fundamentalny błąd strategiczny: skupienie się wyłącznie na eksploatacji, przy jednoczesnym zaniedbaniu eksploracji.

Niniejsza analiza analizuje strukturalne przyczyny tego kryzysu i pokazuje, dlaczego branża marketingowa pilnie potrzebuje zmiany paradygmatu. Badania naukowe nad ambideksterią organizacyjną dostarczają kluczowych spostrzeżeń: firmy, które koncentrują się wyłącznie na optymalizacji istniejących procesów, nieuchronnie wpadają w pułapkę eksploatacji i tracą swój potencjał innowacyjny. Konsekwencje są katastrofalne: malejące marże, wymienne oferty i poleganie na rabatach cenowych jako ostatniej szansie na wyróżnienie się.

Nadaje się do:

• Sekretna formuła Google? Biznesowa ambideksteria czy eksploracja: przedsiębiorcza ambideksteria drogą do sukcesu.

Niekończące się powtarzanie tej samej rzeczy: dlaczego marketing tkwi w kołowrotku

Branża marketingowa wpadła w niebezpieczną pętlę. Niezależnie od tego, czy chodzi o nową technologię, zmieniające się warunki, czy rzekomą innowację, komunikaty pozostają niepokojąco identyczne: lepsze leady, wyższe konwersje, większa efektywność dzięki automatyzacji. Te hasła powtarzane są przy każdej okazji, niezależnie od tego, czy tematem jest SEO, SEA, media społecznościowe, automatyzacja marketingu, czy obecnie sztuczna inteligencja.

Ta powtarzająca się komunikacja nie jest przypadkowa, lecz raczej symptomatyczna dla branży, która zatraciła się w konkurencji „czerwonego oceanu”. Termin „czerwony ocean” odnosi się do nasyconych rynków, na których wielu dostawców konkuruje o tych samych klientów, wyróżniając się przede wszystkim ceną i drobnymi ulepszeniami. Sama branża marketingowa stała się doskonałym przykładem tego zjawiska: agencje i dostawcy usług konkurują o ograniczony udział w rynku, oferując praktycznie identyczne propozycje wartości.

Konsekwencje tego rozwoju sytuacji są dalekosiężne. Jeśli każda agencja obiecuje te same wskaźniki efektywności, korzysta z tych samych narzędzi i sprzedaje te same strategie, pojawia się konkurencja, która toczy się wyłącznie na poziomie cen. Prowadzi to do spirali spadkowej: malejące marże zmuszają agencje do dalszego zwiększania efektywności, co z kolei hamuje innowacyjność i zwiększa wymienność.

Szczególnie problematyczne jest to, że te wzorce powtarzają się z każdym nowym osiągnięciem technologicznym. Kiedy pojawiły się media społecznościowe, składano te same obietnice, co wcześniej w przypadku SEO czy marketingu e-mailowego. Dziś ten sam schemat powtarza się w przypadku sztucznej inteligencji: zamiast prawdziwej innowacji, stare koncepcje są po prostu przepakowywane i opatrywane nową terminologią. Ta powierzchowność jest określana w literaturze jako „teatr innowacji” i opisuje działania, które stwarzają pozory innowacji, nie przynosząc w rzeczywistości znaczących rezultatów biznesowych.

Nadaje się do:

• Aleph Alpha robi to dobrze: z Czerwonego Oceanu sztucznej inteligencji do Błękitnego Oceanu specjalizacji i unikalnych zalet

Tonąc w czerwonym oceanie: śmiertelna pułapka eksploatacji współczesnego marketingu

Koncepcje strategii „czerwonego oceanu” i „błękitnego oceanu” oferują cenne ramy do zrozumienia obecnego kryzysu marketingowego. Podczas gdy strategia „czerwonego oceanu” koncentruje się na konkurencji na istniejących rynkach, strategia „błękitnego oceanu” ma na celu tworzenie nowych, niewykorzystanych rynków. Branża marketingowa skoncentrowała się niemal wyłącznie na strategiach „czerwonego oceanu”, co prowadzi do niebezpiecznej zależności.

Skupienie się na istniejących rynkach koresponduje z koncepcją eksploatacji: optymalizacji i doskonalenia istniejących umiejętności i procesów. Eksploatacja marketingowa przejawia się w ciągłym podnoszeniu wskaźników konwersji, optymalizacji kampanii i maksymalizacji krótkoterminowych wskaźników efektywności. Działania te są niewątpliwie ważne i przynoszą wymierne rezultaty, ale niosą ze sobą również fundamentalne ryzyko.

Badania naukowe pokazują, że organizacje koncentrujące się wyłącznie na eksploatacji wpadają w strategiczną pułapkę. Tak zwana pułapka eksploatacji opisuje stan, w którym firmy tracą zdolność do eksploracji, ponieważ wszystkie zasoby są przeznaczane na optymalizację istniejących procesów. Badania pokazują, że strategiczne uczenie się działa jako mediator między strategiami eksploracji a eksploatacji, a nadmierna koncentracja na eksploatacji trwale niszczy potencjał innowacyjny.

Wpływ na branżę marketingową jest wyraźnie widoczny. Agencje konkurują ze sobą w oparciu o wskaźniki efektywności, które stają się coraz bardziej wymienne. Różnicowanie nie odbywa się już poprzez innowacyjne podejścia czy nowe modele biznesowe, ale poprzez marginalną poprawę współczynników klikalności (CTR) lub kosztu pozyskania leada (CPP). Konkurencja ta prowadzi do dynamiki rynku, w której innowacja jest postrzegana jako ryzyko, a stopniowa optymalizacja jako bezpieczna ścieżka.

Krótkowzroczność tej strategii jest szczególnie problematyczna. Rynki nasycone, z definicji, oferują jedynie ograniczone możliwości wzrostu. Gdy wszyscy dostawcy konkurują o tych samych klientów, powstaje gra o sumie zerowej, w której zyskiwanie udziałów w rynku jest możliwe jedynie kosztem konkurencji. Rezultatem są intensywne wojny cenowe, spadająca rentowność i rosnące uzależnienie od rabatów i ofert specjalnych.

Strach hamuje innowacyjność: Jak instynkt samozachowawczy paraliżuje branżę marketingową

Instynkt samozachowawczy jest fundamentalną zasadą każdej organizacji. Firmy istnieją po to, by przetrwać i się rozwijać, a agencje marketingowe nie są tu wyjątkiem. Jednak, paradoksalnie, ten właśnie instynkt przetrwania staje się największym zagrożeniem dla długoterminowej rentowności branży.

Strach przed utratą kontraktów i miejsc pracy prowadzi do niechęci do ryzyka, co hamuje innowacyjność. Menedżerowie marketingu i agencje trzymają się sprawdzonych metod i strategii, ponieważ przynoszą one rezultaty, przynajmniej w krótkim okresie. Podejścia eksperymentalne są postrzegane jako zbyt ryzykowne, zwłaszcza gdy pomiary sukcesu opierają się na krótkoterminowych wskaźnikach efektywności.

Tę dynamikę wzmacniają czynniki strukturalne. Wiele organizacji marketingowych działa w oparciu o systemy premiowe i cele ukierunkowane wyłącznie na sukces krótkoterminowy. Wskaźniki konwersji, liczba leadów i zwrot z inwestycji muszą być kwartalnie raportowane. W takim otoczeniu długoterminowe projekty innowacyjne, które mogą przynieść owoce dopiero po latach, nie mają szans.

Psychologiczne skutki tej kultury strachu są znaczące. Pracownicy działów marketingu rozwijają w sobie mentalność samokontroli. Nie odważą się proponować radykalnych, nowych pomysłów, ponieważ mogłyby zostać odrzucone jako nierealne lub zbyt ryzykowne. Zamiast tego koncentrują się na bezpiecznych, stopniowych usprawnieniach, które mogą zostać zaakceptowane w krótkim okresie, ale nie tworzą żadnej strategicznej przewagi konkurencyjnej w dłuższej perspektywie.

Szczególnie problematyczne jest to, że strach ten wpływa również na relacje z klientami. Agencje, obawiając się utraty klientów, oferują wszystko, co jest luźno związane z marketingiem, zamiast koncentrować się na konkretnych kompetencjach. Ten brak koncentracji rozmywa wiedzę specjalistyczną i sprawia, że ​​ich oferty stają się jeszcze bardziej wymienne. Literatura z zakresu psychologii marketingu pokazuje, że strach i niepewność prowadzą do nieoptymalnych decyzji, w których priorytetem jest krótkoterminowe bezpieczeństwo, a nie długoterminowe możliwości.

Od braku pomysłów do niezdolności do innowacji: strukturalna porażka marketingu

Brak innowacyjnych pomysłów w marketingu nie jest zjawiskiem przejściowym, lecz raczej symptomem słabości strukturalnych. Podczas gdy inne obszary biznesu, takie jak rozwój produktu czy logistyka, reagują elastycznie na zmiany rynkowe, marketing często tkwi w reaktywnych schematach. To przekonanie odzwierciedla rzeczywistość: marketing jest często postrzegany jako ostatni dział, który dostrzega nadchodzące zmiany, mimo że to właśnie tutaj tkwią najskuteczniejsze narzędzia wczesnego wykrywania i strategicznego dostosowywania.

Problemem nie jest brak woli innowacji, ale bariery strukturalne. Wiele inicjatyw innowacyjnych w marketingu kończy się jedynie „teatrem innowacji”: widocznymi działaniami bez istotnego wpływu na biznes. Powstają hackathony, konkursy pomysłów i laboratoria innowacji, ale wygenerowane pomysły tracą sens, ponieważ brakuje organizacyjnych warunków do ich wdrożenia.

Przyczyn jest wiele. Budżety na innowacje są często niedofinansowane lub nie istnieją wcale, czas i uwaga kierownictwa są ograniczone, a brakuje niezbędnej wiedzy specjalistycznej do opracowywania i wdrażania prawdziwie innowacyjnych podejść. Co więcej, innowacja w marketingu jest często mylona z kreatywnością. Jednak kreatywna kampania nie jest automatycznie innowacją w sensie strategicznym.

Literatura naukowa pokazuje, że 90% wszystkich pomysłów na innowacje kończy się porażką. Główne przyczyny są strukturalne: brak popytu rynkowego, zły moment, wewnętrzny opór i niewystarczające zaangażowanie kierownictwa. Problem ten pogłębia się w marketingu, ponieważ innowacje konkurują z rentowną codzienną działalnością i zazwyczaj przegrywają. Zespoły innowacyjne są często wyśmiewane, ponieważ początkowo generują koszty, a nie przychody.

Szczególnie istotnym problemem jest to, że marketing jako funkcja nie jest wystarczająco innowacyjny. Podczas gdy inne obszary napędzają transformację cyfrową, wiele działów marketingu pozostaje uwięzionych w tradycyjnych sposobach myślenia. Sytuacja w agencjach odzwierciedla ten problem: wiele agencji zmaga się z presją ekonomiczną, ponieważ ich modele biznesowe są przestarzałe i nie są w stanie radykalnie się zreformować.

Nadaje się do:

• Iluzja innowacji: dlaczego menedżerowie ds. innowacji lub marketingu efektywnościowego nie są motorami napędowymi marketingu ani osobami wyznaczającymi tempo

Nieunikniona zmiana paradygmatu: dlaczego eksploracja marketingowa jest kluczowa dla przetrwania

Rozwiązanie opisanych problemów tkwi w koncepcji znanej w badaniach nad zarządzaniem strategicznym jako ambideksteria organizacyjna. Ambideksteria opisuje zdolność organizacji do jednoczesnego wykorzystywania i eksplorowania: optymalizacji istniejących procesów przy jednoczesnym poszukiwaniu radykalnie nowych.

Dla marketingu oznacza to fundamentalną zmianę. Zamiast koncentrować się wyłącznie na optymalizacji istniejących kampanii i kanałów, zasoby muszą być systematycznie alokowane na działania eksploracyjne. Model Triosmarket oferuje praktyczne ramy: łączy marketing przychodzący jako komponent zorientowany na eksploatację, marketing wychodzący jako równowagę między nimi oraz marketing eksperymentalny jako podejście czysto eksploracyjne.

Marketing eksperymentalny obejmuje kreatywne, niekonwencjonalne kampanie oraz świadome eksperymentowanie z nowymi technologiami i podejściami. To właśnie te działania są zaniedbywane w obecnym systemie, ponieważ początkowo nie przynoszą mierzalnych wskaźników efektywności. Jednak badania naukowe wyraźnie pokazują, że firmy inwestujące w eksplorację zyskują długoterminową przewagę konkurencyjną i są lepiej przygotowane do radzenia sobie ze zmianami rynkowymi.

Udane przykłady ambideksterii organizacyjnej można znaleźć w różnych branżach. Bosch intensywnie inwestuje w nowe technologie, takie jak wodór i IoT, jednocześnie stale optymalizując swoją podstawową działalność. Amazon łączy wysoce wydajne operacje logistyczne z agresywną ekspansją na nowe rynki i technologie. Firmy te zrozumiały, że zdolność do jednoczesnej optymalizacji i innowacji nie jest opcjonalna, lecz warunkiem koniecznym do przetrwania.

Dla organizacji marketingowych oznacza to konkretnie: 60–70% zasobów powinno być nadal przeznaczane na eksploatację, aby zapewnić krótkoterminowe rezultaty. Jednak 30–40% musi być systematycznie rezerwowane na eksplorację. Wymaga to zmian strukturalnych: osobnych laboratoriów innowacji, zabezpieczonych budżetów na eksperymenty, a przede wszystkim kultury przywództwa, która postrzega produktywne porażki jako inwestycję w naukę, a nie błąd.

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Kiedy liczy się tylko cena: ostateczna rezygnacja z marketingu

Poleganie na rabatach cenowych oznacza upadek marketingu. Kiedy produkty i usługi można sprzedawać wyłącznie za pomocą ceny, jest to wyraźny sygnał, że utracono możliwość wyróżnienia się. Cena staje się ostatecznością w beznadziejnej konkurencji, w której wszyscy tracą.

Ten rozwój sytuacji jest logiczną konsekwencją strategii wyłącznie wyzysku na nasyconych rynkach. Gdy wszyscy dostawcy oferują te same usługi i różnią się jedynie nieznacznie, klient nie ma innego wyboru, jak tylko kierować się ceną. Erozja marek i wartości nie jest efektem ubocznym, lecz zasadniczym problemem: marketing zawiódł, gdy nie jest już w stanie kreować postrzeganej wartości wykraczającej poza cenę.

Konsekwencje ekonomiczne są druzgocące. Wojny cenowe prowadzą do spadku marż, co z kolei uniemożliwia inwestowanie w innowacje. Powstaje błędne koło: brak innowacji sprawia, że ​​firmy stają się jeszcze bardziej wymienne, co prowadzi do jeszcze zaostrzonej konkurencji cenowej. Agencje i dostawcy usług marketingowych są szczególnie dotknięci, co pokazują niedawne bankructwa czołowych agencji.

Strategia Błękitnego Oceanu oferuje wyjście z tej spirali spadkowej. Zamiast walczyć o udziały w zatłoczonym Czerwonym Oceanie, celem jest stworzenie nowych rynków, na których konkurencja początkowo nie ma znaczenia. Wymaga to radykalnej innowacji i odwagi, by zejść z utartych szlaków. Cirque du Soleil jest klasycznym przykładem: zamiast konkurować z tradycyjnymi cyrkami o udziały w rynku, stworzyli zupełnie nową formę rozrywki, która uzasadnia wyższe ceny.

Dla marketingu oznacza to fundamentalne przedefiniowanie jego roli. Zamiast być reaktywnym dostawcą usług, marketing musi stać się strategicznym motorem innowacji. Wymaga to odwagi, by kwestionować istniejące modele biznesowe i opracowywać nowe sposoby tworzenia wartości. Tylko dzięki autentycznej eksploracji, systematycznemu poszukiwaniu radykalnie nowych podejść, marketing może uciec od pułapki cenowej i tworzyć wartość wykraczającą poza zwykły wzrost efektywności.

Obecny kryzys w branży marketingowej jest częściowo spowodowany przez nas samych, ale nie jest nieunikniony. Wyjście z pułapki eksploatacji leży w ambideksterii organizacyjnej: systematycznej równowadze między optymalizacją istniejących procesów a śmiałym wdrażaniem nowych. Firmy i agencje, które podejmą się tej transformacji, nie tylko przetrwają, ale staną się pionierami nowej ery w marketingu. Ci, którzy nadal polegają wyłącznie na eksploatacji, stracą na znaczeniu lub zostaną zmiażdżeni przez wojny cenowe. Decyzja musi zostać podjęta już teraz.

Nadaje się do:

• Kiedy „eksploracja” staje się modelem biznesowym: logika ekonomiczna outsourcingu innowacji (scouting biznesowy)

Główna odpowiedzialność klientów: inicjator i katalizator niezbędnych zmian.

Analityczne spojrzenie na kryzys marketingowy byłoby niepełne bez uwzględnienia kluczowego czynnika: odpowiedzialności osób zlecających marketing. Niezależnie od tego, czy są prezesami, dyrektorami marketingu, czy osobami decyzyjnymi w działach marketingu, osoby zlecające marketing nie są ofiarami systemowej porażki, lecz jej główną przyczyną i jednocześnie jedynymi, które mogą ją naprawić. Ta kluczowa refleksja jest często pomijana, a nawet pomijana w publicznym dyskursie na temat porażki marketingu. Zamiast tego agencje są krytykowane, a działy marketingu przedstawiane jako niezdolne do innowacji, jakby mogły autonomicznie kształtować swoje strategie. Prawda jest o wiele bardziej złożona i niewygodna: osoby zlecające marketing mają władzę, by albo przerwać cykl marketingowego szumu, albo go utrwalić.

Problem staje się szczególnie widoczny podczas współpracy z agencjami zewnętrznymi. Wielu klientów przekazuje swoim agencjom nastawienie oparte na problemie: koncentrują się wyłącznie na mierzalnych, krótkoterminowych wskaźnikach efektywności i formułują swoje wymagania przede wszystkim w zakresie leadów, konwersji i zwrotu z inwestycji. Nie jest to z natury błędne, ale jest zasadniczo niewystarczające do budowania autentycznych partnerstw strategicznych. Sensowny briefing powinien zawierać nie tylko wartości docelowe, ale także jasną wizję wartości biznesowej, perspektywy strategiczne i celowo pozostawiać miejsce na podejścia eksploracyjne.

Idealny brief agencji jest często rozumiany jako dokument czysto informacyjny: tu są wymagania, tam oczekiwania, a agencja ma je spełnić. Takie rozumienie nieuchronnie prowadzi do pułapki eksploatacji. Jeśli klient nie zasygnalizuje partnerowi agencji, że innowacyjność jest pożądana, że ​​eksperymentowanie jest zachęcane i cenione, a produktywne porażki również są częścią procesu, agencja jest racjonalnie zmuszona do uciekania się do bezpiecznych, sprawdzonych metod. Agencja nie jest niezdolna do innowacji – jej zdolność do innowacji jest instytucjonalnie sparaliżowana, ponieważ klient nie wymaga jej wprost i nie stwarza niezbędnych warunków.

Decyzje klientów dotyczące alokacji budżetu są szczególnie krytyczne. Badania naukowe i doświadczenie praktyczne wyraźnie pokazują, że odnoszące sukcesy firmy stosują tzw. model 70-20-10 lub jego warianty: 70% zasobów na sprawdzone, zorientowane na wyniki działania, 20% na możliwości rozwoju, a 10-15% na eksperymenty i innowacje. Jednak wielu klientów przeznacza znacznie mniej środków na eksplorację, a nawet nie przeznacza ich wcale. Zamiast tego żądają od agencji i wewnętrznych działów marketingu większej innowacyjności przy tym samym budżecie, co jest logicznie sprzeczne. Chcą niemożliwego: maksymalnej efektywności w istniejących działaniach ORAZ radykalnej innowacji, bez dodatkowych nakładów. Ten dysonans poznawczy prowadzi do rezygnacji zarówno ze strony agencji, jak i zespołów wewnętrznych.

W przypadku wewnętrznego działu marketingu odpowiedzialność klienta – często identyczna z tą, którą ponoszą prezesi, dyrektorzy finansowi czy dyrektorzy marketingu – jest jeszcze bardziej bezpośrednia i bezpośrednia. To właśnie na tym etapie kształtuje się kultura, która albo umożliwia, albo utrudnia marketerom eksplorację. Firmy, które chcą skutecznie przekształcić swoje działy marketingu, muszą gruntownie dostosować swoją kulturę korporacyjną. Zaczyna się to od postrzegania błędów i produktywnych porażek nie jako oznak niekompetencji, ale jako niezbędnych inwestycji w naukę i innowacje. Wiele firm mówi o takiej kulturze uczenia się, ale w rzeczywistości jej nie wdraża, ponieważ wciąż wymagają kwartalnych wyników i stale rosnących wskaźników efektywności.

Odpowiedzialność klienta obejmuje poziom koncepcyjny briefu marketingowego. Jasny i precyzyjny brief jest kluczem do udanej współpracy z agencjami. Jednak wielu klientów składa niejasne, sprzeczne lub nierealistyczne briefy. Sami nie wiedzą, czego tak naprawdę chcą i przerzucają ten brak jasności na agencję. Rezultatem są spotkania za spotkaniami, niekończące się rundy poprawek i kampanie, które w pełni nie satysfakcjonują ani klienta, ani agencji. Dobry brief wymaga od klienta, aby najpierw sprecyzował swoje stanowisko: jaki jest rzeczywisty problem biznesowy? Kim jest grupa docelowa? Jaką rolę powinien odgrywać marketing? Dopiero po wewnętrznym wyjaśnieniu tych kwestii można rozpocząć owocną rozmowę z agencją.

Partnerstwo oparte na równości to często cytowany ideał, ale rzadko praktykowany. Wielu klientów postrzega swoją rolę jako klasyczną relację klient-dostawca usług, w której władza leży jednostronnie po stronie klienta. Jest to zrozumiałe, ale prowadzi do nieoptymalnych rezultatów. Agencje są ekspertami w swojej dziedzinie – ale jeśli klient nie traktuje ich jak partnerów, a raczej jak zasób, który po prostu musi funkcjonować, ich wiedza i doświadczenie pozostają niewykorzystane. Prawdziwe partnerstwo oznacza, że ​​klient aktywnie korzysta z wiedzy i doświadczenia agencji, angażuje ją w proces i jest gotowy się od niej uczyć.

Wybór agencji również leży w gestii klienta, ale często jest przeprowadzany niedbale. Wielu klientów wybiera agencje przede wszystkim na podstawie ceny lub bliskości geograficznej, a nie faktycznych kompetencji i predyspozycji. Nie określają oni jasno wymaganych umiejętności i doświadczenia oraz nie weryfikują, czy agencja faktycznie dysponuje tymi konkretnymi pracownikami. W rezultacie powstają partnerstwa skazane na porażkę z powodu wadliwych fundamentów. Klient musi poświęcić czas, aby naprawdę poznać agencję, zadać odpowiednie pytania i ocenić, czy jej wartości i metody pracy są zbieżne z jego własnymi.

Kolejnym kluczowym punktem jest trwałość relacji agencyjnych. Agencje, które muszą stale zmieniać klientów, nie mają szans na bycie prawdziwymi partnerami strategicznymi. Nie inwestują w dogłębne zrozumienie biznesu, ponieważ wiedzą, że prawdopodobnie będą musiały odejść za dwa lata. Długoterminowe partnerstwa pozwalają agencji tworzyć realną wartość, budować zaufanie i inwestować w innowacyjne podejścia, które przynoszą długoterminowe efekty. Klient ma siłę, by budować tak stabilne relacje – ale wymagają one ciągłości i wzajemnego zaufania.

W obszarze marketingu wewnętrznego klient – ​​zazwyczaj dyrektor ds. marketingu (CMO) lub kadra zarządzająca – ponosi odpowiedzialność za stworzenie środowiska, w którym innowacje są w ogóle możliwe. CMO ze średnim stażem pracy wynoszącym zaledwie 42 miesiące praktycznie nie ma szans na przeprowadzenie głębokich transformacji. Nie jest to problem przede wszystkim dla CMO, ale raczej dla firm i właścicieli, którzy mają nierealistyczne oczekiwania i zbyt szybko wymieniają pracowników. Prawdziwa zmiana wymaga czasu, stałego przywództwa i środowiska, w którym błędy są tolerowane.

Dyrektorzy ds. marketingu muszą zdać sobie sprawę, że ich zadaniem nie jest jedynie wdrażanie nowych kampanii, ale transformacja całego działu marketingu. Oznacza to przełamywanie silosów, łączenie zespołów, rozwijanie nowych umiejętności, modernizację procesów, a przede wszystkim tworzenie kultury ambideksterii, w której zarówno efektywność, jak i innowacyjność mają swoje miejsce. To zadziała tylko wtedy, gdy kadra zarządzająca wyższego szczebla nie tylko toleruje ten proces transformacji, ale także aktywnie go wspiera, poświęca mu czas i zapewnia niezbędne zasoby.

Niewygodna prawda jest taka: branża marketingowa wyjdzie z kryzysu dopiero wtedy, gdy klienci dostrzegą w nim szansę – szansę na zmianę własnych praktyk, alokacji budżetu, oczekiwań i kultury korporacyjnej. Dopóki klienci będą żądać od agencji tanich, szybkich i niezawodnych rezultatów, jednocześnie domagając się innowacji, branża pozostanie w pułapce eksploatacji. Dopóki wewnętrzne działy marketingu będą działać wyłącznie pod presją krótkoterminowych celów, nie będzie prawdziwej innowacji. Klienci muszą zrozumieć, że nie są jedynie klientami czy przełożonymi, ale także współodpowiedzialni za jakość działań marketingowych, a w konsekwencji za ogólny sukces biznesowy firmy. Przyjęcie tej odpowiedzialności wymaga odwagi, ale także jasnego uświadomienia sobie, że obecne podejście prowadzi do ślepej uliczki.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

 

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

 

 

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc