Największe nieporozumienie niemieckich menedżerów: Dlaczego zasada „najpierw optymalizuj, potem automatyzuj” paraliżuje Twoją firmę

Automatyzacja: prawda, którą ignoruje wiele firm – i co naprawdę działa

Zasada przewodnia, która działa niczym niezmienne prawo w niemieckim świecie biznesu, brzmi: „Najpierw optymalizacja procesu, potem wdrażanie technologii”. To pozornie logiczne i unikające ryzyka podejście dominuje w dyskusjach na temat cyfryzacji i jest często chwalone jako mantra dla zdrowego zarządzania przedsiębiorstwem. Jednak ten sekwencyjny sposób myślenia jest nie tylko przestarzały – staje się coraz bardziej jedną z największych przeszkód dla konkurencyjności firm w erze cyfrowej. Opiera się on na fundamentalnym niezrozumieniu, jak działa nowoczesna automatyzacja i jakie są jej skutki.

W tym artykule wyjaśniamy, dlaczego ścisłe rozdzielenie optymalizacji procesów od automatyzacji jest fałszywą dychotomią. Pokazujemy, że oczekiwanie na „idealny” proces manualny utrzymuje firmy w statycznym stanie, który marnuje cenny czas, opóźnia zwrot z inwestycji (ROI), pogłębia niedobory umiejętności i generuje ogromne zadłużenie techniczne. Zamiast sztywnej sekwencji, opowiadamy się za podejściem równoległym, w którym doskonalenie procesów i planowanie automatyzacji idą ręka w rękę od samego początku. Stosując zasady takie jak inżynieria symultaniczna, nowoczesne metody, takie jak eksploracja procesów, oraz metodyki zwinne, staje się jasne: prawdziwa wydajność i przyszła rentowność wynikają nie z czekania, ale z inteligentnego i jednoczesnego myślenia w procesach i systemach. Czas na nową mantrę w transformacji cyfrowej.

Czasami potrzeba wyraźnego impulsu, aby zakwestionować zakorzeniony sposób myślenia. Niedawno pojawił się on w serwisie LinkedIn w poście Marco Gebhardta, dyrektora zarządzającego GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. Jego otwarta frustracja, podsumowana w zdaniu: „Nie mogę już tego czytać: 'Musisz opanować swoje procesy, zanim zaczniesz automatyzować'”, była impulsem do napisania tego artykułu. To stwierdzenie uderza w jeden z największych mitów transformacji cyfrowej i stanowi doskonały punkt wyjścia do zbadania, dlaczego to podejście nie jest już aktualne.

Więcej na ten temat tutaj:

• LinkedIn: Nie mogę już tego czytać: „Zanim zaczniesz automatyzować, musisz mieć kontrolę nad procesami”.

Optymalizacja procesów i automatyzacja równolegle: fałszywa dychotomia w niemieckiej kulturze biznesowej

Dlaczego myślenie sekwencyjne spowalnia firmy – i co naprawdę działa

Debata na temat kolejności optymalizacji i automatyzacji procesów toczy się obecnie w niemieckojęzycznych kręgach zawodowych. W dyskusjach na LinkedInie dominuje jeden aksjomat: procesy manualne muszą najpierw działać perfekcyjnie, dopiero potem można wdrażać technologię. Ta mantra wydaje się intuicyjnie poprawna, przekonująco logiczna i ekonomicznie konserwatywna. Nie jest też całkowicie błędna. Jednak głębsza analiza ujawnia, że ​​takie podejście prowadzi do fundamentalnego niezrozumienia natury projektów automatyzacyjnych i systematycznie osłabia konkurencyjność firm.

Pułapka statyczna: Kiedy procesy są postrzegane jako niezmienne

Główny problem tkwi w tym, że takie podejście traktuje działalność biznesową jako wielkość statyczną. Zakłada ono, że proces może osiągnąć stan optymalny, który następnie można technicznie odtworzyć. Nie odzwierciedla to jednak rzeczywistości współczesnych procesów produkcyjnych i biurowych. Praktyczne wdrożenia pokazują wręcz, że wraz z wprowadzeniem technologii automatyzacji procesy ulegają fundamentalnej zmianie. To, co dziś działa idealnie ręcznie, jutro nie będzie już pasować do zautomatyzowanego systemu, ponieważ automatyzacja niesie ze sobą własną logikę, wymagania i ograniczenia.

Wyniki badań europejskiego sektora automatyki podkreślają tę dynamikę. Analizy sektora narzędziowego pokazują, że prawie dwie trzecie wszystkich ankietowanych firm wskazuje stabilność procesów jako jedną z największych przeszkód we wdrażaniu. Szybko jednak staje się jasne, że stabilność ta nie jest czymś, co proces po prostu posiada lub nie posiada. Jest to koncepcja stopniowa, osiągana poprzez ciągłą adaptację. Siedemdziesiąt procent firm objętych tym samym badaniem stwierdziło, że standaryzacja komponentów i procesów nie poczyniła wystarczających postępów, aby umożliwić kompleksową automatyzację. Błędem logicznym byłoby stwierdzenie: „Następnie zoptymalizuj ręcznie”. Realistyczny wniosek jest jednak taki, że standaryzacja często sama w sobie jest wynikiem procesu automatyzacji, a nie jego warunkiem koniecznym.

Nadaje się do:

• Studia „Skuteczna automatyzacja w produkcji narzędzi” prowadzone przez Instytut Fraunhofera ds. Technologii Produkcyjnych IPT we współpracy z Akademią Narzędziową WBA w Akwizgranie

Równoległe zamiast sekwencyjne: klucz do prawdziwej automatyzacji

Staje się to szczególnie oczywiste, gdy weźmiemy pod uwagę tzw. zasadę inżynierii symultanicznej (Simultaneous Engineering), która stała się standardową, najlepszą praktyką w nowoczesnych organizacjach. Koncepcja ta zakłada, że ​​wszystkie osoby zaangażowane w proces pracują nad rezultatem nie sekwencyjnie, lecz równolegle. W zastosowaniu do optymalizacji i automatyzacji procesów oznacza to, że zespoły pracują jednocześnie nad ręcznym ulepszaniem procesu i równolegle rozważają, jak można go zautomatyzować. Ta równoległa perspektywa prowadzi do bardziej fundamentalnych optymalizacji, ponieważ optymalizuje etapy procesu nie tylko pod kątem ich bieżącej wydajności, ale także pod kątem potencjału automatyzacji. Jest to jakościowo odmienne podejście.

Niemiecka kultura biznesowa ma wyraźną tendencję do rozbijania problemów na etapy. Nie jest to nieskuteczne – historycznie rzecz biorąc, podejście etapowe przyniosło wielkie sukcesy w niemieckiej inżynierii i produkcji. Jednak w nowoczesnej cyfryzacji okazuje się ono kontrproduktywne. Badanie empiryczne przeprowadzone przez Bitkom wykazało, że 45% firm uznaje konwersję istniejących systemów i procesów za główne wyzwanie cyfryzacji – szczególnie powszechne wśród większych firm zatrudniających ponad tysiąc pracowników, gdzie odsetek ten wzrósł do 66%. To nie przypadek. Im dłużej firma trzyma się modelu sekwencyjnego, tym większa staje się przepaść między stanem zoptymalizowanym a wymogami automatyzacji.

Nadaje się do:

• bitkom: Pokonywanie wyzwań związanych z digitalizacją procesów biznesowych

Ukryte koszty czekania: zwrot z inwestycji, niedobór umiejętności i dług techniczny

Problem zwrotu z inwestycji (ROI) staje się jeszcze bardziej widoczny, gdy weźmiemy pod uwagę realia projektów automatyzacji. Typowy scenariusz: Firma inwestuje pięćdziesiąt tysięcy euro w rozwiązanie automatyzacji przetwarzania faktur. Redukcja nakładu pracy ręcznej prowadzi do rocznych oszczędności w wysokości czterdziestu tysięcy euro. Zwrot z inwestycji (ROI) wynosi zatem minus dwadzieścia procent w pierwszym roku. Nie jest to błąd automatyzacji, ale typowa krzywa. W drugim roku inwestycja w pełni się zwraca. W trzecim roku rozwiązanie zaczyna przynosić zyski. Firmy, które zbyt długo czekają na „idealną” fazę manualną, tracą te cenne lata amortyzacji.

Sytuacja staje się jeszcze bardziej krytyczna, biorąc pod uwagę niedobór wykwalifikowanych pracowników. Według aktualnych badań, brak specjalistów IT i digitalizacji stanowi czynnik ograniczający projekty automatyzacji. Badanie Deloitte pokazuje, że firmy, które opierają się na automatyzacji, osiągają średnio o 20% wyższą produktywność i o 15% niższą bazę kosztową. Jednak firmy te zazwyczaj nie czekały na „idealną” fazę manualną. Już na wczesnym etapie zaczęły budować struktury równoległe. Stwarza to również podwaliny pod głębsze zrozumienie między działami IT a biznesem, co z kolei znacząco zwiększa wskaźnik sukcesu projektów automatyzacji.

Dług techniczny wynikający z nadmiernie sekwencyjnego planowania jest również istotnym czynnikiem. Jeśli firma czeka, aż wszystko będzie działać idealnie ręcznie, systemy techniczne, bazy danych i komponenty oprogramowania nadal działają w tym czasie. Stają się one przestarzałe, gromadzą niespójności i generują „dług” w postaci przestarzałego kodu, przestarzałego sprzętu i nieoptymalnych struktur baz danych. Obciążenie związane ze spłatą tego długu w późniejszym czasie, wraz z wdrażaniem automatyzacji, rośnie wykładniczo. Badanie dotyczące zarządzania długiem technicznym w dużych firmach pokazuje, że spłata długu musi być procesem ciągłym, obejmującym równoległe wdrażanie mechanizmów unikania, identyfikacji, pomiaru, priorytetyzacji i monitorowania. Podejście czysto sekwencyjne prowadzi do akumulacji długu technicznego do takiego stopnia, że ​​ostatecznie utrudnia to samą automatyzację.

Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Od eksploracji procesów do Agile: jak nowoczesne metody wymuszają paralelizm

Eksploracja procesów oferuje zupełnie nowe podejście. Technologia ta rekonstruuje bieżące procesy na podstawie danych wykonawczych i ujawnia obszary nieefektywności. Priorytetyzacja jest szczególnie cenna: eksploracja procesów pozwala obiektywnie określić, które zmiany w procesach przyniosą największy zwrot z inwestycji (ROI). Badanie dotyczące pomiaru sukcesu eksploracji procesów identyfikuje cztery kluczowe czynniki sukcesu: rejestrowanie i analiza procesów, które wizualnie rekonstruują bieżące procesy; harmonizacja i optymalizacja procesów, które standaryzują podobne procesy; wybór procesów automatyzacji zgodny z kryterium ROI, koncentrując się na standardowych procesach o dużej objętości; oraz monitorowanie w trakcie działania, które stale mierzy wydajność procesu.

To systematyczne podejście nie może czekać, aż wszystkie procesy zostaną ręcznie zoptymalizowane. Musi działać równolegle. Eksploracja procesów działa tylko na rzeczywistych danych z rzeczywistych procesów. Nie można zastosować eksploracji procesów do zoptymalizowanego procesu, który nigdy nie został uruchomiony w praktyce, a jedynie do procesu, który istnieje i generuje dane.

Wyzwania związane z wdrożeniem to kolejny aspekt przemawiający za podejściami równoległymi. Badanie rynku CGI wykazało, że zarządzanie zmianą, partnerstwo biznesowe i IT, integracja z istniejącym środowiskiem systemowym, zwinne metody wdrażania oraz szkolenia pracowników to pięć czynników sukcesu projektów automatyzacji. Czynniki te działają znacznie lepiej, gdy stosowane są podejścia równoległe. Współpraca biznesu i IT nad rozwiązaniem prowadzi do automatycznego rozwoju lepszego wzajemnego zrozumienia. Zarządzanie zmianą działa lepiej, gdy pracownicy rozumieją, dlaczego proces jest optymalizowany w określony sposób – ponieważ widzą, że ma to na celu umożliwienie jego automatyzacji.

Wskaźniki błędów statystycznych w projektach automatyzacji są również wymowne. Jednym z najczęstszych źródeł błędów jest niewłaściwy dobór procesów automatyzacji. Z drugiej strony, oznacza to, że właściwy dobór procesów jest kluczowy dla sukcesu. Jednak tego właściwego wyboru nie mogą dokonać zewnętrzni konsultanci, którzy czekają, aż wszystko będzie działać optymalnie ręcznie. Można to osiągnąć jedynie poprzez wspólne, równoległe zrozumienie, w ramach którego inżynierowie i eksperci merytoryczni współpracują ze sobą, aby określić, które procesy nadają się do automatyzacji.

Analizując metodyki Agile w rozwoju oprogramowania, staje się jasne, że model równoległy jest lepszy od modelu wodnego. Transformacja Agile z wykorzystaniem potoków DevOps pokazuje, że hermetyzacja produktów w mikrousługach i kontenerach umożliwia szybkie, równoległe i zasobooszczędne wdrażanie. Pozwala to na równoległe, a tym samym szybsze, zautomatyzowane testowanie, znacznie skracając czas realizacji. Nie jest to nowe zjawisko, ale sprawdzona zasada, która dowodzi, że paralelizm jest bardziej wydajny niż sekwencjonalizm – nawet w złożonych środowiskach technicznych.

Koncepcja Lean Management, głęboko zakorzeniona w niemieckim przemyśle, również wspiera to równoległe podejście. Lean Management opiera się na ciągłym doskonaleniu i minimalizacji marnotrawstwa. Jednak czekanie na ręczną perfekcję procesu to strata czasu – jednego z najcenniejszych zasobów. Połączenie Lean Management z technologiami Przemysłu 4.0 umożliwia jeszcze precyzyjniejszy monitoring i kontrolę procesów produkcyjnych. To połączenie działa jednak tylko wtedy, gdy oba aspekty – wiedza specjalistyczna z zakresu Lean i planowanie technologiczne – są rozwijane równolegle.

Nadaje się do:

• Pięta achillesowa cyfryzacji produkcji: dlaczego dwie dekady Przemysłu 4.0 zawiodły w obliczu rzeczywistości

Nie tylko technologia: ludzie, kultura i ciągłe doskonalenie

Często pomijanym aspektem jest wymiar psychologiczny. Stwierdzenie „najpierw procesy, potem technologia” ma nie tylko charakter strategiczny, ale i uspokajający. Dla wielu pracowników i menedżerów oznacza to, że nie muszą jeszcze nic robić, że wciąż mają czas. Przeciwnicy automatyzacji w firmach często stosują tę mantrę, aby spowolnić projekty. Jest to zrozumiałe, ale ekonomicznie katastrofalne. McKinsey pokazuje, że firmy, które wdrażają automatyzację wcześnie i równolegle z optymalizacją procesów, są średnio jednymi z zwycięzców na swoim rynku.

Integracja hybrydowa to termin, który zyskał na znaczeniu we współczesnej architekturze systemów. Koncepcja ta zakłada, że ​​firmy mogą modernizować się stopniowo, bez nagłej wymiany istniejących systemów. Praktycznym przykładem jest integracja rozwiązania SAP z aplikacją chmurową. To hybrydowe podejście pozwala na równoległą modernizację bez wpływu na istniejące operacje. Nowe rozwiązania rozwijane są równolegle z trwającymi operacjami, co umożliwia testowanie bez powodowania problemów z dostępnością. Użytkownicy mogą aktywnie wybierać między dwoma rozwiązaniami, aż nowe całkowicie zastąpi stare. To pokazuje, że właściwą drogą jest ewolucja, a nie rewolucja – ale ewolucja przebiegająca równolegle, a nie sekwencyjnie.

Przeszkody wdrożeniowe przytaczane w badaniach niekoniecznie stanowią argument przeciwko procesom równoległym. Prawie jedna trzecia firm zgłasza brak zrozumienia procesów. Jednak te same firmy mogłyby skorzystać z podejścia równoległego, ponieważ intensywne zaangażowanie w technologię automatyzacji sprzyja głębszemu zrozumieniu procesów. Dyskusje między działami IT a biznesem na temat „jak zautomatyzować ten krok?” prowadzą do głębszego zrozumienia procesu niż faza czysto analityczna.

Ciągłe doskonalenie to kolejna koncepcja wspierająca procesy równoległe. Po wdrożeniu projektu automatyzacji zazwyczaj rozpoczyna się faza monitorowania, usuwania zidentyfikowanych nieefektywności i dalszej optymalizacji procesu. Faza ta staje się znacznie bardziej efektywna, gdy nie jest całkowicie oddzielona od początkowej fazy optymalizacji. Jeśli zespoły rozumieją już, jak można automatyzować procesy, mogą wdrażać ciągłe doskonalenie szybciej i skuteczniej.

Zasada Kaizen, oznaczająca ciągłe doskonalenie, jest często błędnie rozumiana jako bardzo powolny proces. W rzeczywistości Kaizen oznacza, że ​​wszyscy zaangażowani nieustannie poszukują i wdrażają usprawnienia. Działa to wyjątkowo dobrze w przypadku inicjatyw automatyzacji równoległej. Takie połączenie tworzy kulturę ciągłego doskonalenia, która nie czeka na „idealną” fazę manualną, ale osiąga ją w trakcie procesu wdrażania automatyzacji.

Wymagania dotyczące zarządzania zmianą w projektach automatyzacji są notorycznie wysokie. Projekt automatyzacji to zmiana organizacyjna, a nie przede wszystkim techniczna. Opór ze strony pracowników jest czymś normalnym i naturalnym. Rozwiązaniem jest transparentna komunikacja, która regularnie informuje o celach, potencjale, wpływie i statusie. Jednak komunikacja ta działa lepiej, gdy odbywa się równolegle. Jeśli pracownicy od samego początku widzą, że ich wiedza specjalistyczna jest uwzględniana w projektowaniu rozwiązań automatyzacyjnych, zaufanie i akceptacja z większym prawdopodobieństwem rozwiną się niż gdyby musieli najpierw obserwować, jak proces jest „idealnie” optymalizowany, a następnie automatyzowany „z zewnątrz”.

Kolejna istotna obserwacja: firmy, które zbyt długo czekają na idealną fazę manualną, często tracą okazje na inwestycje technologiczne. Finansowanie, dotacje i ulgi podatkowe na rzecz cyfryzacji są ograniczone czasowo. Kultura czekania prowadzi do pomijania tych okazji. Firmy zwinne korzystają z tych okazji, ponieważ potrafią już myśleć równolegle i działać szybciej.

Nadaje się do:

• Konkurencyjność Europy w kryzysie: Ambidekstyczność organizacyjna jako strategiczne wyjście

Nowe mantra transformacji cyfrowej

Wniosek z tych wszystkich perspektyw jest jasny: klasyczne stwierdzenie „najpierw procesy, potem technologia” jest ekonomicznie i strategicznie przestarzałe. Mogło być trafne w świecie Przemysłu 2.0 lub 3.0, gdzie zmiany następowały wolniej, a duże inwestycje w poszczególne systemy miały długi cykl życia. Jednak w dzisiejszej rzeczywistości Przemysłu 4.0, gdzie elastyczność, szybkość i ciągła adaptacja są kluczowe, takie podejście jest nieproduktywne.

Właściwa mantra brzmi: Zrozumienie procesów jest niezbędne. Myślenie o automatyzacji nie jest jedynie opcjonalne; jest niezbędne do prawdziwego zrozumienia procesów. Postęp następuje, gdy łączy się te dwa aspekty. Nie oznacza to wdrażania źle zaprojektowanych automatyzacji. Oznacza to ciągłe uwzględnianie perspektywy automatyzacji w optymalizacji procesów. Oznacza to współpracę analityków procesów i architektów IT od samego początku. Oznacza to, że firmy nie czekają na niekończącą się manualną perfekcję, ale zaczynają od małych, iteracyjnych kroków automatyzacji.

Firmy, które to rozumieją i stosują, będą jednymi ze zwycięzców w swojej branży. Te, które nadal będą myśleć sekwencyjnie, zostaną w tyle.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc