Transformacja w obliczu kryzysu: Dlaczego ukryci mistrzowie skupiają się teraz na „systemowych zamówieniach publicznych”.

Dlaczego firmy przemysłowe muszą radykalnie przemyśleć swoje zamówienia

Gospodarka przemysłowa znajduje się w historycznym punkcie zwrotnym, jednak wiele firm wciąż funkcjonuje według reguł minionego stulecia. Obraz radosnego przedstawiciela handlowego z broszurą produktową w ręku i czarującym spojrzeniem, mającego nadzieję na sfinalizowanie transakcji w poczekalni kierownika ds. zakupów, odchodzi w zapomnienie. Rzeczywistość w biurach producentów maszyn i dostawców przemysłowych jest przygnębiająca: telefony milczą, a kalendarze spotkań są coraz bardziej puste. Nie jest to jednak chwilowy spadek popytu; to objaw fundamentalnego załamania systemowego.

Podczas gdy metody analogowe często nadal dominują po stronie sprzedawcy, działy zakupów po drugiej stronie już dawno przeszły technologiczną i strategiczną metamorfozę. Z powodu napięć geopolitycznych, kruchych łańcuchów dostaw i zalewu danych, którym praktycznie nie da się zarządzać bez sztucznej inteligencji, dział zakupów przekształcił się z menedżera kosztów w strategiczne centrum tworzenia wartości. Badania przeprowadzone przez McKinsey i Światowe Forum Ekonomiczne potwierdzają, że współcześni klienci B2B podejmują decyzje w oparciu o dane, cyfrowo i z uwzględnieniem ryzyka. Nie wymagają już kolorowych katalogów, lecz płynnej integracji z systemami ERP, testów odporności i dostępności w czasie rzeczywistym.

W tym artykule analizujemy głęboką transformację popytu na rynku przemysłowym. Analizujemy, dlaczego marketing i sprzedaż jako oddzielne silosy są przestarzałe i muszą zostać zastąpione zintegrowanym procesem „pozyskiwania zamówień”. Od niepowstrzymanej integracji agentów AI, którzy autonomicznie prowadzą negocjacje, po nową walutę „bezpieczeństwa geopolitycznego”, dowiesz się, dlaczego sama cyfryzacja jest niewystarczająca i jak liderzy muszą teraz restrukturyzować swoje organizacje, aby nie tylko przetrwać w erze algorytmicznego podejmowania decyzji, ale także wyjść z kryzysu jako zwycięzcy.

Nadaje się do:

• miKonkurencyjność Europy w kryzysie: Ambidekstyczność organizacyjna jako strategiczne wyjście

Kiedy klasyczne modele osiągają swoje granice: Głęboka transformacja popytu rynkowego

Gospodarka przemysłowa przechodzi fundamentalną transformację, która wykracza daleko poza powierzchowną digitalizację. Potencjalni klienci nie stoją już w kolejkach przed biurami firm z branży inżynierii mechanicznej. Ta rzeczywistość nie jest wynikiem spadku popytu, lecz raczej symptomem głębokiej zmiany w sposobie, w jaki organizacje podejmują decyzje zakupowe. Klasyczne praktyki sprzedażowe, które sprawdzały się przez dekady, przechodzą gwałtowne zmiany strukturalne, napędzane innowacjami technologicznymi, napięciami geopolitycznymi i rosnącą profesjonalizacją procesu zakupowego.

Badanie McKinsey „Transforming Procurement Functions for an AI-Driven World” dobitnie ilustruje tę transformację: firmy zarządzają dziś o 50% większym wolumenem zakupów na pracownika niż pięć lat temu. Nie oznacza to, że specjaliści ds. zakupów stali się bardziej produktywni, ale raczej, że wymagania wobec nich fundamentalnie wzrosły. Działy zakupów ewoluowały od zwykłych centrów kosztów do strategicznych centrów tworzenia wartości. W tym kontekście tradycyjne modele sprzedaży oparte na relacjach osobistych, spontanicznych wizytach klientów i nieformalnych sieciach tracą na znaczeniu. Zamiast tego pojawiają się wysoce profesjonalne organizacje zakupowe, które priorytetowo traktują dane, przejrzystość i systematyczne procesy decyzyjne.

Inżynieria mechaniczna i przemysł w ogóle nie są wolne od tego zjawiska. Wręcz przeciwnie, należą do sektorów, w których transformacja jest najbardziej widoczna. Przyczyny są wielorakie i wzajemnie zależne. Po pierwsze, rosnąca złożoność łańcuchów dostaw oznacza, że ​​kupujący nie mogą już podejmować decyzji w oparciu o intuicję. Muszą oceniać ryzyko związane z dostawcami, identyfikować luki w łańcuchach dostaw i uwzględniać czynniki geopolityczne. Badanie przeprowadzone przez Światowe Forum Ekonomiczne pokazuje, że około 64% respondentów spodziewa się rozdrobnienia globalnego porządku do 2035 roku. To skłania firmy do dywersyfikacji bazy dostawców, opracowywania lokalnych strategii zaopatrzenia i wdrażania ciągłego monitorowania ryzyka. Sprzedawcy, którzy polegają wyłącznie na broszurach produktowych i osobistym uroku, nie są w stanie sprostać tym wymaganiom.

Po drugie, samo zaopatrzenie zyskało nowy status jako funkcja biznesowa. Menedżerowie ds. zakupów nie mówią już o procentowych oszczędnościach kosztów, ale o strategicznym tworzeniu wartości. Producent sprzętu energetycznego był w stanie obniżyć koszty o 11 procent poprzez restrukturyzację swojej organizacji zakupów i powiązanie działu zaopatrzenia z rozwojem produktu. Linia rejsowa odnotowała znaczną poprawę terminowości dostaw od dostawców po reorganizacji struktury zakupów. Te historie sukcesu pokazują, że zaopatrzenie nie polega już tylko na zarządzaniu kosztami, ale jest coraz częściej postrzegane jako czynnik napędzający wyniki biznesowe.

Działy zakupów w wiodących firmach już dawno zinternalizowały tę wiedzę. Dwie trzecie firm podzieliło swoje działania zakupowe na procesy strategiczne i transakcyjne. Ten podział pozwala wysoko wykwalifikowanym pracownikom skupić się na zadaniach strategicznych, podczas gdy rutynowe zadania są coraz częściej obsługiwane przez automatyzację i sztuczną inteligencję. Działania transakcyjne, na które specjaliści ds. zakupów poświęcali wcześniej 70% swojego czasu, są automatyzowane przez inteligentne systemy. Uwolniona moc obliczeniowa pozwala specjalistom ds. zakupów skupić się na strategicznych negocjacjach, ocenie dostawców i innowacyjnych rozwiązaniach w zakresie zaopatrzenia. Pewna firma farmaceutyczna była w stanie odzyskać ponad 10 milionów dolarów w postaci przeoczonej wartości w niecały miesiąc, wykorzystując generatywną sztuczną inteligencję w procesie audytu.

Konsekwencje tego rozwoju są oczywiste: firmy, które nie nadążają za tempem zakupów, systematycznie tracą konkurencyjność. Kolejna fala automatyzacji może usprawnić procesy zakupowe o 25–40 procent, szczególnie dzięki opartym na agentach systemom sztucznej inteligencji, które potrafią interpretować dane, podejmować decyzje i działać niezależnie. Firmy, które nie będą aktywnie kształtować tej transformacji, a jedynie na nią reagować, w ciągu dwóch do trzech lat znacznie się opóźnią.

Digitalizacja jako czynnik przetrwania: dlaczego sam marketing i sprzedaż już nie wystarczają

Tradycyjne podejście, że marketing i sprzedaż wystarczą do pozyskania zamówień, straciło swoją podstawową wartość. Choć marketing i sprzedaż nadal zachowują swoje znaczenie, są obecnie jedynie elementami znacznie szerszego systemu, który wymaga integracji danych, inteligencji i możliwości operacyjnych. Ta świadomość nie jest nowa, ale wiele firm z sektora inżynierii mechanicznej jeszcze jej w pełni nie pojęło.

Transformacja cyfrowa w sektorze przemysłowym charakteryzuje się kilkoma równoległymi trendami. Po pierwsze, 73% nabywców B2B ma już preferowaną metodę zakupów: wolą kupować online, a nie u przedstawicieli handlowych. Dotyczy to nie tylko małych dostaw, ale także złożonego, wartościowego sprzętu przemysłowego. To fundamentalna zmiana w zachowaniach, która podważa tradycyjne modele sprzedaży. Jednocześnie okazuje się, że 83% nabywców B2B korzysta już z platform cyfrowych do dokonywania zakupów, a 87% byłoby skłonnych zapłacić więcej za wygodne i przyjazne dla użytkownika zakupy online.

Jednocześnie 65% nowej sprzedaży w sektorze przemysłowym to transakcje online. To znacznie różni się od wartości bazowej wynoszącej 45% w 2018 roku. Na to przyspieszenie złożyło się kilka czynników. Po pierwsze, pandemia COVID-19 przyspieszyła wymuszoną cyfryzację. Po drugie, wpłynęła również na ograniczenia ekonomiczne, w których działa wielu specjalistów ds. zakupów. Kiedy kupujący musi porównać trzech dostawców, uzyskać informacje o cenach i sprawdzić dostępność, chce to zrobić szybko i niezależnie od lokalizacji. Sprzedawca, który nie spełnia tych potrzeb, zostanie zastąpiony przez takiego, który to robi.

Ta zmiana jest szczególnie istotna dla firm z branży inżynierii mechanicznej i przemysłu. Połowa wszystkich organizacji zakupowych (52%) nadal nie wdrożyła w pełni platform „procure-to-pay”. W przypadku małych firm odsetek ten wzrasta do 70%. Oznacza to, że tradycyjny proces sprzedaży, w którym sprzedawca przychodzi do biura z broszurą produktową i negocjuje z kierownikiem ds. zakupów, nie sprawdza się już w wielu organizacjach. Tymczasem kupujący jest już online, wyszukuje alternatywy, porównuje ceny i próbuje zautomatyzować swoje procesy zakupowe.

Brak infrastruktury cyfrowej u wielu producentów jednocześnie stanowi ogromną szansę biznesową dla tych, którzy potrafią wypełnić tę lukę. Firmy, które w pełni zdigitalizują swoje procesy sprzedaży, zaprezentują swoje produkty w przyjaznych dla użytkownika katalogach online, umożliwią automatyczne generowanie ofert i zaoferują płynną integrację z systemami ERP swoich klientów, staną się preferowanymi partnerami. Ta transformacja to nie tylko wymóg techniczny, ale również strategiczny.

Jednak sama digitalizacja bez zrozumienia logiki biznesowej i potrzeb kupujących jest bezcelowa. Częstym błędem jest to, że firmy szybko budują witrynę e-commerce, zapominając, że zakupy B2B są często złożone i wymagają spersonalizowanych rozwiązań. Kupujący w branży produkcyjnej jest zainteresowany nie tylko informacjami o produkcie, ale także możliwościami porównawczymi, indywidualnymi cenami opartymi na wolumenie zakupów, opiniami dostawców oraz integracją z istniejącą infrastrukturą IT. Sprzedawca z jedynie statyczną witryną internetową nie spełnia tych wymagań.

Nadaje się do:

• Zarządzanie zamówieniami, zakup i kontrolowanie zaopatrzenia w AI: Analiza ACCIO.com i alternatywy rynkowe

• Ci, którzy opanują sztuczną inteligencję w dziedzinie zakupów, awansują do elity płac i kariery.

Sztuczna inteligencja i analiza danych jako strategiczne narzędzie sukcesu

Integracja sztucznej inteligencji z procesami zakupowymi nie jest już kwestią przyszłości, lecz obecną rzeczywistością. Czterdzieści procent działów zakupowych już korzysta z generatywnej sztucznej inteligencji. W obecnym tempie odsetek ten prawdopodobnie przekroczy 70 procent w ciągu dwóch lat. To nie tylko kwestia automatyzacji, ale fundamentalna transformacja procesu decyzyjnego w organizacjach zakupowych.

Zastosowania sztucznej inteligencji w zaopatrzeniu obejmują cały cykl zakupowy. Zacznijmy od uzgadniania faktur: systemy sztucznej inteligencji mogą automatycznie sprawdzać, czy faktura przychodząca jest zgodna z zamówieniem zakupu i dokumentem dostawy. Nie jest to szczególnie ekscytujące, ale oszczędza czas i ogranicza ryzyko błędów ludzkich. Przejdźmy do audytu umów: sztuczna inteligencja może analizować umowy, identyfikować ryzyka, sygnalizować problemy z zgodnością i wskazywać słabości strukturalne. Jest to znacznie cenniejsze, ponieważ ujawnia możliwości optymalizacji, które w przeciwnym razie pozostałyby niezauważone.

Bardziej strategiczne zastosowanie leży w automatyzacji procesów zaopatrzenia. Dzięki sztucznej inteligencji kupujący mogą półautomatycznie wysyłać zapytania ofertowe (RFP), automatycznie analizować i oceniać oferty oraz porównywać dostawców. System może samodzielnie opracować strukturę na podstawie nieformalnych wymagań, porównać interfejsy dostawców, a następnie automatycznie sporządzać umowy z dostosowanymi umowami o poziomie usług (SLA) i kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI). Skraca to ręczny nakład pracy, który wcześniej zajmował tygodnie, do zaledwie kilku dni.

Kolejnym kluczowym obszarem jest ocena dostawców i monitorowanie ryzyka. Systemy sztucznej inteligencji mogą stale monitorować dane dostawców, sprawdzać kondycję finansową, śledzić realizację dostaw, zbierać wskaźniki jakości i oceniać ryzyko geopolityczne. Na przykład, jeśli dostawca działa w regionie dotkniętym napięciami geopolitycznymi lub jeśli jego wskaźniki finansowe ulegną pogorszeniu, system automatycznie wygeneruje alert. Pozwala to kupującemu na podejmowanie proaktywnych działań zamiast reagowania kryzysowego.

Negocjacje oparte na sztucznej inteligencji to kolejny obszar zainteresowania. Firmy takie jak Pactum opracowują boty oparte na sztucznej inteligencji, które mogą prowadzić negocjacje z dostawcami. Na przykład, firma może polecić botowi: „Wynegocjuj kolejne warunki płatności dla tej kategorii produktów z tymi pięcioma dostawcami. Maksymalny termin płatności to 60 dni, ale postaraj się uzyskać 45 dni”. Następnie bot automatycznie prowadzi negocjacje, symuluje scenariusze i identyfikuje możliwości optymalizacji, które negocjatorzy-ludzie mogliby przegapić.

Jeszcze bardziej strategiczne jest wykorzystanie sztucznej inteligencji do analizy rynku i podejmowania strategicznych decyzji zakupowych. Systemy sztucznej inteligencji potrafią analizować wewnętrzne i zewnętrzne dane rynkowe, oceniać możliwości dostawców, rozumieć warunki rynkowe, uwzględniać czynniki ryzyka, a następnie rekomendować optymalne strategie zakupowe. Nie chodzi tu tylko o analizę zbioru danych, ale o złożoną analizę łączącą intuicję ludzką z przetwarzaniem algorytmicznym. Rezultaty są znaczące: kupujący, którzy polegają na takich systemach, podejmują lepsze decyzje, szybciej i przy mniejszym nakładzie zasobów.

Wzrost wydajności jest znaczny. Skrócenie czasu ręcznego przetwarzania rutynowych zadań jest dobrze udokumentowane w literaturze. Krótsze cykle zakupowe pozwalają firmom elastyczniej reagować na zmiany rynkowe. Ale co najważniejsze, chodzi o alokację zasobów: ludzie mogą skupić się na inicjatywach strategicznych, zamiast tracić czas na wprowadzanie danych i ręczne sprawdzanie.

Ma to istotne konsekwencje dla producentów maszyn i firm przemysłowych. Muszą oni nie tylko zrozumieć, że ich klienci wykorzystują sztuczną inteligencję w procesie zaopatrzenia, ale także, że systemy te wpływają na ich decyzje zakupowe i wybór dostawców. Dostawca, który nie jest zintegrowany z systemami sztucznej inteligencji, jest mniej widoczny dla kupujących korzystających z AI. Dostawca, który nie udostępnia swoich danych lub którego systemy nie komunikują się z systemami zaopatrzenia klienta, będzie miał gorszą pozycję w ocenie dostawców. Jest to czynnik konkurencyjny, który nowi dostawcy muszą zrozumieć.

Kontekst lokalny i ekonomiczny: geopolityczny wymiar zamówień publicznych

Zakupy to nie tylko proces biznesowy, ale także polityczny. To rzeczywistość często pomijana w tradycyjnej literaturze sprzedażowej, ale kluczowa dla producentów maszyn i firm przemysłowych. Światowe Forum Ekonomiczne ostrzega, że ​​konflikty zbrojne na tle państwowym stanowią największe zagrożenie w 2025 roku, a prawie jedna czwarta światowych ekspertów uważa je za najpoważniejsze wyzwanie.

Ma to konkretne konsekwencje dla zaopatrzenia. Po pierwsze, napięcia geopolityczne wpływają na szlaki handlowe i przepływ towarów. Relacje amerykańsko-chińskie są kształtowane przez nową politykę taryfową. Badanie pokazuje, że 36% menedżerów ds. zaopatrzenia wskazuje konflikt handlowy między USA a Chinami jako główny czynnik powodujący problemy w łańcuchu dostaw. Oznacza to, że kupujący coraz częściej poszukują alternatywnych lokalizacji zaopatrzenia, opracowują strategie nearshoringu i dywersyfikują swoją bazę dostawców. Tradycyjny dostawca z jednego regionu staje się mniej atrakcyjny niż dostawca oferujący regionalne alternatywy.

Po drugie, napięcia geopolityczne prowadzą do wzrostu zainteresowania surowcami krytycznymi i ich dostępnością. Rządy regionu Azji i Pacyfiku wdrażają strategie mające na celu zabezpieczenie dostępu do surowców krytycznych. To zmusza firmy do ponownego przemyślenia swoich łańcuchów dostaw i opracowania nowych metod pozyskiwania. Dla producentów maszyn oznacza to, że ich klienci coraz częściej pytają: „Skąd pochodzi materiał w waszej maszynie?” lub „Czy wasze łańcuchy dostaw są narażone na ryzyko geopolityczne?”. Dostawca, który nie potrafi odpowiedzieć na te pytania, traci wiarygodność.

Po trzecie, niepewność geopolityczna sprawiła, że ​​zakłócenia w łańcuchach dostaw stały się „nową normą”. Badanie CIPS Pulse pokazuje, że obawy dotyczące zakłóceń w łańcuchach dostaw osiągnęły rekordowy poziom w drugim kwartale 2025 roku. Dziewięćdziesiąt cztery procent firm z listy Fortune 1000 doświadczyło zakłóceń w łańcuchach dostaw spowodowanych czynnikami geopolitycznymi. Oznacza to, że kupujący poszukują dostawców, którzy oferują odporność – a nie tylko efektywność kosztową. Dostawca oferujący jedynie najniższą cenę, ale działający w regionie o niestabilnej sytuacji geopolitycznej, jest mniej atrakcyjny niż dostawca, który jest nieco droższy, ale oferuje regionalną różnorodność i redundancję.

Równie złożone są wzajemne zależności ekonomiczne. Europejscy konsumenci ograniczają wydatki i są bardziej selektywni. W Stanach Zjednoczonych konsumenci są bardziej niespokojni, ale bardziej optymistyczni w kwestii swoich finansów osobistych. Dla producentów maszyn B2B przekłada się to na zróżnicowaną dynamikę rynku w poszczególnych regionach. Dostawca musi zrozumieć te różnice regionalne, aby oferować trafne rozwiązania. Producent maszyn oferujący wyłącznie model rozwiązań uniwersalnych przegra z konkurentami, którzy opracowują rozwiązania dopasowane do regionalnych potrzeb.

Inflacja to kolejny kluczowy czynnik. Chociaż obawy dotyczące inflacji spadły z 59% w pierwszym kwartale do 41% w drugim kwartale 2025 roku, obawy dotyczące zmienności cen surowców, kosztów energii i inflacji kosztów produkcji pozostają wysokie. Kupujący muszą zatem zwracać większą uwagę na strategie zabezpieczające, długoterminowe kontrakty z gwarancją ceny oraz innowacyjne możliwości optymalizacji kosztów. Sprzedający, którzy mogą zaoferować takie opcje, mają wartość dodaną.

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc

Integracja rozwoju biznesu ze strategiczną wiedzą: nowy model biznesowy

Generowanie leadów to nie tylko marketing i sprzedaż. To systematyczna, oparta na danych i analizie identyfikacja, ocena i konwersja szans biznesowych, z uwzględnieniem dynamiki rynku, wymagań klientów i wewnętrznych możliwości operacyjnych. Wymaga to kompleksowej integracji umiejętności, których często brakuje tradycyjnym organizacjom.

Klasyczny model wyglądał następująco: Dział marketingu pisze reklamy, Dział sprzedaży wykonuje zimne telefony i organizuje spotkania, Dział operacyjny realizuje zamówienia. Jest to model liniowy i rozdziela funkcje. Nowy model wygląda następująco: Dział Strategiczny informuje o generowaniu leadów, Dział Leadów informuje o rozwoju produktu, Dział Rozwoju produktu informuje o operacjach, a Dział operacyjny przekazuje dane do Działu Strategicznego. Model ten jest okrężny i zintegrowany.

Co to oznacza w praktyce? Prawidłowo zorganizowany dział zakupów zaczyna od systematycznej analizy dynamiki rynku. Które branże się rozwijają? Które firmy inwestują w nowy sprzęt? Które kraje lub regiony mają najwyższe budżety inwestycyjne? To nie są pytania marketingowe, lecz strategiczne pytania analityczne. Wymagają one dostępu do danych rynkowych, informacji finansowych, trendów inwestycyjnych i analiz geopolitycznych.

Kolejnym krokiem jest identyfikacja możliwości kwalifikacji. Oznacza to nie tylko wiedzę o rozwoju branży, ale także wiedzę o tym, które konkretne firmy w tej branży najlepiej pasują do Twoich rozwiązań. Wymaga to szczegółowej wiedzy o organizacjach klientów: ich zakładach produkcyjnych, planach inwestycyjnych, istniejących relacjach z dostawcami, budżetach i procesach decyzyjnych. Firma z branży inżynierii mechanicznej, która wie, że przemysł motoryzacyjny w Badenii-Wirtembergii inwestuje 250 milionów euro w nowe linie produkcyjne, a także, które firmy dokonują tych inwestycji, którzy decydenci są zaangażowani w te inwestycje i jakie relacje z dostawcami istnieją, ma ogromną przewagę konkurencyjną.

Trzecim krokiem jest pozyskiwanie klientów za pośrednictwem wielu kanałów. Nie wszystkie transakcje biznesowe opierają się na relacjach osobistych. Wiele z nich pochodzi z kanałów cyfrowych, procesów przetargowych, pośredników lub poleceń. Profesjonalna organizacja sprzedaży musi systematycznie wykorzystywać wszystkie te kanały. Wymaga to inwestycji w SEO, aby zapewnić, że potencjalni klienci znajdą firmę podczas wyszukiwania informacji online. Wymaga to inwestycji w content marketing, aby wykazać się przywództwem intelektualnym. Wymaga to uczestnictwa w przetargach i procesach przetargowych. Wymaga to budowania relacji z pośrednikami. Wymaga to monitorowania możliwości pozyskiwania klientów na rynku.

Czwartym krokiem jest integracja danych. Każdy kontakt, każda rozmowa, każda oferta powinny być rejestrowane w scentralizowanym systemie CRM. Umożliwia to 360-stopniowy wgląd w relacje z klientami. Czy dany klient dokonał zakupu w przeszłości? Kto podejmuje decyzje? Które produkty są istotne? Kiedy jest idealny moment na kontakt? Dane te są wartościowe tylko wtedy, gdy są systematycznie analizowane. Prowadzi to do integracji z systemami sztucznej inteligencji (AI) w celu kwalifikacji leadów, optymalizacji czasu i spersonalizowanej komunikacji.

Piątym krokiem jest integralność kierownictwa. Skuteczna organizacja zajmująca się pozyskiwaniem zamówień potrzebuje kierownictwa, które rozumie, że pozyskiwanie zamówień to nie dział zajmujący się sprzedażą, lecz funkcja strategiczna, która bezpośrednio wpływa na wyniki biznesowe. Kierownictwo musi zdefiniować kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), które mierzą nie tylko działania (liczba połączeń, liczba spotkań), ale także rezultaty (pozyskane zamówienia, przychody, marża zysku). Kierownictwo musi wyposażyć organizację zajmującą się pozyskiwaniem zamówień w niezbędne zasoby, technologie i talenty. Kierownictwo musi zintegrować pozyskiwanie zamówień w ramach granic funkcjonalnych: z zarządzaniem produktem, operacjami i planowaniem finansowym.

Stanowi to fundamentalną zmianę paradygmatu dla wielu firm z branży inżynierii mechanicznej i przemysłu. Tradycyjna organizacja sprzedaży jest hierarchiczna, transakcyjna i skoncentrowana na sprzedawcy. Nowa organizacja pozyskiwania zamówień jest oparta na danych, zorientowana na procesy i klienta. Wymaga to nie tylko nowych narzędzi i technologii, ale także transformacji kulturowej.

Nadaje się do:

• Ambideksteryczność organizacyjna jako strategiczny model biznesowy: w jaki sposób rozwój biznesu eksploracyjnego jest rozwiązaniem

Szanse rynkowe w czasie kryzysu: Jak firmy mogą skorzystać na zmianach

Paradoksalnie, kryzysy często stwarzają najlepsze okazje biznesowe. Transformacja pozyskiwania zamówień nie jest kryzysem w klasycznym sensie – nie jest to klęska żywiołowa ani załamanie – lecz raczej restrukturyzacja modelu biznesowego. A ta restrukturyzacja wyłoni zwycięzców i przegranych.

Przegranymi są firmy kurczowo trzymające się tradycyjnych modeli. 43% producentów nadal korzysta z ręcznych procesów opartych na Excelu do konfiguracji, wyceny i generowania ofert. 62% nadal polega na ręcznych konsultacjach, aby znaleźć rozwiązania. Prawie połowa producentów nadal korzysta ze statycznych katalogów produktów. Firmy te będą systematycznie tracić na rzecz konkurentów, którzy zdigitalizowali te procesy.

Zwycięzcami są firmy, które aktywnie kształtują transformację. Producent lekkich materiałów budowlanych, który zreorganizował swoje podejście do sprzedaży i zrestrukturyzował model operacyjny, osiągnął 65-procentowy wzrost marży. Producent technologii złącznych, który stworzył listy zapytań klientów i wdrożył logikę wyzwalaczy kampanii, osiągnął 15-procentowy zrównoważony wzrost sprzedaży, jednocześnie obniżając koszty sprzedaży.

Kryzysy stwarzają różnorodne, specyficzne możliwości. Po pierwsze, digitalizacja organizacji zakupowych stawia przed dostawcami nowe wymagania. Dostawcy, którzy szybko zapewniają cyfrowe interfejsy, oferują przyjazne dla użytkownika systemy zamawiania online i umożliwiają bezproblemową integrację z systemami ERP, staną się preferowanymi partnerami. Po drugie, zmienność geopolityczna skłania klientów do dywersyfikacji bazy dostawców. Dostawcy oferujący regionalne alternatywy, działający lokalnie i posiadający odporne na zmiany geopolityczne łańcuchy dostaw, zdobędą nowe kontrakty. Po trzecie, złożoność współczesnych zamówień generuje zapotrzebowanie na specjalistyczną wiedzę konsultingową. Dostawcy, którzy mogą wspierać swoich klientów nie tylko produktami, ale także wiedzą z zakresu doradztwa strategicznego, zbudują głębsze relacje.

Klasycznym przykładem jest przemysł motoryzacyjny. Producent samochodów inwestuje 250 milionów euro w nowe linie produkcyjne w Badenii-Wirtembergii. To stwarza szansę dla producentów maszyn. Jednak producent maszyn oferujący jedynie standardowy produkt konkuruje ceną. Producent maszyn, który rozumie, że dokonuje digitalizacji, zarządza złożonością łańcucha dostaw i minimalizuje ryzyko geopolityczne, a następnie oferuje rozwiązania dostosowane do indywidualnych potrzeb – nie tylko zdobywa kontrakt, ale staje się partnerem strategicznym.

Praktyczne wdrożenie tej transformacji nie jest łatwe. Wymaga inwestycji w ludzi, technologie i procesy. Alternatywa – czekanie i nadzieja, że ​​rynek zmieni się sam – to nie strategia, a hazard.

Kompleksowe zarządzanie przywództwem jako czynnik sukcesu

Przywództwo w pozyskiwaniu zamówień zasadniczo różni się od tego w tradycyjnych organizacjach sprzedaży. Podczas gdy tradycyjne organizacje sprzedaży są hierarchiczne i indywidualistyczne – gwiazdą sprzedaży jest bohater – organizacje pozyskiwania zamówień muszą działać systemowo i zespołowo. Wymaga to innego podejścia do przywództwa.

Po pierwsze, kierownictwo musi zrozumieć, że pozyskiwanie zamówień to nie działanie, lecz system. System składa się z danych wejściowych (dane rynkowe, wymagania klientów, wewnętrzne możliwości), procesów (kwalifikacja, pozyskiwanie, konwersja) i wyników (zamówienia, przychody, zysk). Aby zarządzać systemem, kierownictwo musi zdefiniować dane wyjściowe, a następnie odpowiednio skonfigurować procesy i dane wejściowe. Nie jest to tradycyjne zarządzanie sprzedażą, koncentrujące się na jednostkach, lecz zarządzanie systemowe, które koncentruje się na procesach.

Po drugie, kierownictwo musi zdefiniować kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), które mierzą wydajność systemową. Klasyczne KPI sprzedaży obejmują lejek sprzedażowy, wskaźnik wygranych i średnią wielkość transakcji. Nie są one błędne, ale są niekompletne. Profesjonalna organizacja sprzedaży powinna również mierzyć: kwalifikację rynku (jak duży rynek zidentyfikowaliśmy?), jakość lejka sprzedażowego (ile leadów w naszym lejku jest faktycznie zakwalifikowanych?), czas do zamknięcia transakcji (jak szybko konwertujemy?), koszt pozyskania (jak efektywne jest nasze pozyskiwanie klientów?) oraz wartość klienta w całym cyklu życia (których klientów pozyskaliśmy, którzy będą wartościowi w dłuższej perspektywie?). Te wskaźniki dają zespołowi zarządzającemu całościowe zrozumienie wydajności.

Po trzecie, zarządzanie musi działać ponad granicami funkcjonalnymi. Pozyskiwanie zamówień nie może odbywać się w izolacji. Musi być skoordynowane z zarządzaniem produktami (czy produkty są istotne dla rynku?), z działaniami operacyjnymi (czy możemy dostarczyć to, co sprzedajemy?) oraz z finansami (które zamówienia są rentowne?). Wymaga to struktury zarządzania, która ułatwia komunikację i koordynację.

Po czwarte, kierownictwo musi inwestować w talenty. Generowanie leadów to nie zadanie dla generalistów. Wymaga analitycznego myślenia, zmysłu biznesowego, instynktu sprzedażowego i strategicznego myślenia. Najlepsi specjaliści od generowania leadów to często hybrydy: mają doświadczenie w sprzedaży, ale także wiedzę z zakresu analizy danych; znają się na technologii, ale również na strategii biznesowej. Talenty o takich profilach są rzadkością i należy je rozwijać i zatrzymywać.

Po piąte, kierownictwo musi postrzegać technologię jako strategiczny czynnik wspomagający. Nie chodzi o wybór najnowszych narzędzi, ale o strategiczne wdrażanie technologii w celu osiągnięcia celów akwizycyjnych. System CRM jest tak dobry, jak dane, które otrzymuje. Rozwiązanie AI jest tak dobre, jak dane szkoleniowe i jasne przypadki użycia. Kierownictwo musi zapewnić, że inwestycje w technologię są zgodne z procesami biznesowymi.

To inne podejście do przywództwa niż tradycyjne zarządzanie sprzedażą. Wymaga głębszego zrozumienia procesów, danych i systemów. Wymaga również innej kultury: nie indywidualnego heroizmu, a myślenia systemowego; nie intuicji, a danych; nie heroizmu, a dyscypliny.

Nadaje się do:

• Marketing oburęczny i eksploracyjny | Marketing w punkcie zwrotnym: jak w końcu połączyć optymalizację i innowację (wersja beta)

Droga do transformacji: praktyczne kroki i wdrożenie

Transformacja w profesjonalną organizację zajmującą się zamówieniami nie jest jednorazowym wydarzeniem, lecz procesem iteracyjnym. Firmy, które pomyślnie przeszły ten proces, wykazują wspólny schemat: zaczynają od podstaw, następnie systematycznie skalują i stale optymalizują.

Pierwszym krokiem jest ocena fundamentalna: na jakim etapie rozwoju znajduje się firma? Jakie procesy pozyskiwania zamówień posiadamy? Z jakich technologii korzystamy? Jakimi talentami dysponujemy? Jakimi danymi dysponujemy? Ocena ta powinna być uczciwa i szczegółowa. Tylko rozumiejąc swoją obecną sytuację, możesz zaplanować, dokąd chcesz zmierzać.

Drugim krokiem jest wyznaczenie celów: Co chcemy osiągnąć? Cel powinien być konkretny, mierzalny i realistyczny. Klasyczne cele mogą brzmieć: „Chcemy zwiększyć efektywność pozyskiwania zamówień o 30%, mierzoną przychodem na osobę zajmującą się pozyskiwaniem zamówień”, „Chcemy skrócić czas zamknięcia sprzedaży o 50%” lub „Chcemy zwiększyć marżę na zamówienie o 10%”.

Trzecim krokiem jest zdefiniowanie planu działania: Jak dotrzeć z punktu A do punktu B? Jakie działania krótkoterminowe (0–6 miesięcy) są niezbędne? Jakie działania średnioterminowe (6–12 miesięcy)? Jakie działania długoterminowe (ponad 12 miesięcy)? Plan działania powinien określać priorytety i pokazywać realistyczną sekwencję działań.

Czwartym krokiem jest wdrożenie. Często jest to najtrudniejszy etap, ponieważ wymaga zmian w procesach, technologiach i ludziach. Częstym błędem firm jest próba wprowadzenia zmian we wszystkim naraz. Prowadzi to do przytłoczenia i ostatecznie do porażki. Firmy odnoszące sukcesy zaczynają od projektów pilotażowych na jednym rynku lub w jednym segmencie klientów, uczą się, optymalizują, a następnie skalują.

Piąty krok to ciągły monitoring i optymalizacja. Efektywność pozyskiwania zamówień powinna być regularnie monitorowana. Czy jesteśmy na dobrej drodze? Jakie wąskie gardła dostrzegamy? Czego się uczymy? Co możemy zoptymalizować? Nie powinien to być coroczny przegląd, lecz proces ciągły.

Częstym wyzwaniem jest złożoność organizacyjna. Wiele firm ma działy sprzedaży rozproszone geograficznie lub zorganizowane według linii produktów. Transformacja pozyskiwania zamówień często wymaga reorganizacji. To delikatna kwestia, ponieważ wpływa na ludzi i kariery. Jednak bez spójności organizacyjnej skuteczna transformacja jest trudna.

Kolejnym wyzwaniem jest zarządzanie zmianą. Ludzie są istotami przyzwyczajenia i opierają się zmianom. Kiedy doświadczeni handlowcy nagle muszą korzystać z systemów CRM lub gdy nowe wskaźniki KPI oznaczają, że ich tradycyjny sposób pracy nie jest już nagradzany, pojawia się opór. Skuteczne wdrożenie wymaga ustrukturyzowanego programu zarządzania zmianą: jasnej komunikacji wizji, szkoleń i wsparcia, dostosowania systemu motywacyjnego oraz wsparcia w okresie przejściowym.

Przyszłość zamówień publicznych: scenariusze i implikacje

Przyszłość zamówień publicznych będzie prawdopodobnie jeszcze bardziej złożona i zaawansowana technologicznie. Pojawia się kilka nowych rozwiązań.

Po pierwsze, automatyzacja będzie się nadal rozwijać. Za pięć lat systemy AI oparte na agentach będą mogły autonomicznie zarządzać całymi cyklami zaopatrzenia: automatycznym wykrywaniem możliwości zaopatrzenia, inteligentnym planowaniem fal zamówień, samoczynnie realizującymi się procesami RFx, autonomicznym wyborem dostawców, dynamicznymi modelami cenowymi i ciągłym monitorowaniem wydajności. Ludzie zostaną uwolnieni od transakcji i będą mogli skupić się wyłącznie na strategii.

Po drugie, integracja danych stanie się głębsza. Opracowywane są modele „cyfrowych bliźniaków” dostawców, które symulują ich działalność biznesową, kondycję finansową i profile ryzyka. Kupujący nie tylko zrozumieliby dane dostawców, ale także zrozumieliby je w ramach modeli scenariuszowych: Co się stanie, jeśli dostawca straci fabrykę? Co się stanie, jeśli ceny surowców wzrosną o 20 procent? Te modele scenariuszowe umożliwiłyby planowanie odporności.

Po trzecie, wymiar geopolityczny staje się coraz bardziej wyraźny. Kupujący będą oceniać dostawców nie tylko na podstawie kosztów i jakości, ale także ich oceny ryzyka geopolitycznego. Dostawca z 5-procentową przewagą kosztową mógłby mieć 15-procentową zniżkę na ryzyko geopolityczne, jeśli działa w regionie o niestabilnej sytuacji geopolitycznej. To z kolei będzie miało wpływ na decyzje dotyczące zaopatrzenia.

Po czwarte: Współpraca z dostawcami staje się coraz bardziej strategiczna. Nie będzie już polegać na negocjowaniu kosztów, ale na tworzeniu wspólnej wartości. Dostawcy, którzy wspierają swoich klientów innowacjami, proaktywnie rozwiązują problemy i budują odporność łańcucha dostaw, staną się partnerami strategicznymi, a nie tylko partnerami transakcyjnymi.

Ma to implikacje dla producentów maszyn i firm przemysłowych. Muszą oni nie tylko przekształcić swoje organizacje zaopatrzeniowe, ale także przemyśleć strategie dotyczące dostawców. Producent maszyn, który może wspierać swoich klientów dogłębną wiedzą strategiczną, oferuje integracje cyfrowe i zapewnia odporność geopolityczną, nie będzie konkurował jako dostawca, lecz sprzedawał jako partner strategiczny. To nie jest sprzedaż, to rozwój biznesu na zupełnie nowym poziomie.

Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

skontaktować się ze mną pod Wolfenstein ∂ xpert.digital

zadzwonić pod +49 89 674 804 (Monachium)

LinkedIn