Pseudoeksperci i wycofywanie sztucznej inteligencji: dlaczego tradycyjny rynek konsultingowy imploduje

Era adaptacji dobiegła końca – witamy w epoce reinwencji.

Znajdujemy się w przełomowym momencie gospodarki cyfrowej. To, czego obecnie doświadcza wielu dostawców usług, agencji i firm konsultingowych, to nie chwilowy spadek na rynku ani jedynie cykliczne załamanie. To sejsmiczny odgłos załamania się fundamentalnych modeli biznesowych pod ciężarem rewolucji technologicznej i zmian mechanizmów rynkowych.

Przez lata optymalizacja pod kątem wyszukiwarek (SEO), organiczny zasięg w mediach społecznościowych i szeroko pojęte doradztwo były uważane za niezniszczalne filary tworzenia wartości. Jednak rzeczywistość roku 2025 maluje brutalny obraz: Google AI Overviews sprawia, że ​​kliknięcia stają się zbędne, platformy mediów społecznościowych niemal całkowicie zmonetyzowały swój zasięg organiczny, a napływ pseudoekspertów wspomaganych przez sztuczną inteligencję obniża zarówno ceny, jak i standardy jakości.

Każdy, kto wciąż próbuje wygrywać wczorajszymi strategiami – czy to poprzez wolumen, minimalne rabaty, czy kurczowe trzymanie się wymierających kanałów – nieuchronnie wikła się w „wyścig na dno”. Stare równanie „więcej usług = większe przychody” już nie obowiązuje. Zamiast tego, uczciwość i autentyczna wiedza specjalistyczna stają się najcenniejszymi walutami na rynku, który coraz bardziej traci orientację.

Poniższa analiza to nie tylko ocena kryzysu, ale strategiczny manifest wyjścia z sytuacji. Nieustępliwie pokazuje, dlaczego redukcja oferty usług nie jest krokiem wstecz, ale kluczowym krokiem ewolucyjnym. Dowiedz się, dlaczego musimy odejść od usług zorientowanych na nakłady i dlaczego specjalizacja w połączeniu z wynagrodzeniem opartym na wynikach to jedyny sposób na zachowanie autentycznej, ludzkiej wartości w świecie sztucznej inteligencji i syntetycznych treści.

Nadaje się do:

• Kiedy innowacja napotyka opór: strukturalny dylemat ambideksterii organizacyjnej | Xpert Business

Jak erozja tworzenia prawdziwej wartości wymusza zmianę paradygmatu

Szybkość, z jaką fundamentalne modele biznesowe stają się przestarzałe, jest bezprecedensowa w historii współczesnej gospodarki. To, co dwie dekady temu uważano za bezpieczny, długoterminowy łańcuch wartości, jest dziś przestarzałe. Rewolucja cyfrowa ewoluowała od rewolucji technologicznej do egzystencjalnego zagrożenia dla każdego modelu biznesowego opartego na wczorajszych założeniach. Dotyczy to nie tylko poszczególnych technologii czy kanałów marketingowych, ale całego fundamentu ekonomicznego, na którym zbudowali tradycyjne firmy konsultingowe, agencje i wyspecjalizowani dostawcy usług.

Jesteśmy obecnie świadkami nie tylko zmian, ale systematycznego upadku całych sektorów biznesu. Firmy tracą ogromne części swojego organicznego zasięgu, ich dotychczasowe kluczowe kompetencje są zastępowane przez sztuczną inteligencję, a konkurencja jest coraz bardziej zdominowana przez pseudoekspertów, którzy sprawiają, że odróżnienie prawdziwej wiedzy specjalistycznej od powierzchownej staje się praktycznie niemożliwe. W tej sytuacji innowacyjne firmy usługowe stoją przed krytyczną decyzją: albo się dostosować, zrestrukturyzować i skupić na tworzeniu rzeczywistej wartości, albo dać się porwać wirowi wojen cenowych.

Nadaje się do:

• Maj 2025 r. – Sztuczna inteligencja pochłania kliknięcia: po 55% stracie ruchu firma medialna „Business Insider” musi zwolnić 21% swoich pracowników

Poniższa analiza rzuca światło na strukturalne przyczyny tego rozwoju sytuacji i wyjaśnia, dlaczego czołowi dostawcy usług muszą coraz częściej ograniczać zakres swoich usług, aby zachować integralność, rentowność i znaczenie strategiczne.

Upadek klasycznej gospodarki wyszukiwarek: od SEO do wyszukiwania opartego na sztucznej inteligencji

Od ponad dwóch dekad optymalizacja pod kątem wyszukiwarek (SEO) stanowi podstawę strategii marketingu cyfrowego. Firmy inwestują miliony w SEO, aby generować zasięg organiczny i zapewnić sobie ruch. Ta era nie kończy się stopniowo, lecz wykładniczo.

Rzeczywistość jest wyraźniejsza niż jakiekolwiek przewidywania: między styczniem a wrześniem 2025 roku wiodące serwisy medialne i platformy internetowe odnotowały spadek ruchu organicznego o 40–80%. HubSpot, od dawna pozycjonowany jako punkt odniesienia w dziedzinie SEO, stracił od 70 do 80 procent ruchu organicznego. CNN odnotował spadki na poziomie od 27 do 38 procent. To nie są wyjątki, lecz systematyczne symptomy fundamentalnej zmiany w gospodarce wyszukiwania.

Przyczyną jest technologia, która zmienia oblicze branży: Google AI Overviews. Te oparte na sztucznej inteligencji podsumowania pojawiają się obecnie w około 13% wszystkich wyszukiwań w Google, a prognozowany wzrost ma wynieść 20–25% do końca 2025 roku. W przypadku AI Overviews współczynniki klikalności gwałtownie spadają ze średnio 1,41% do zaledwie 0,64% – co stanowi spadek o 55%. Nawet zapytania bez AI Overviews wykazują znaczne spadki. W porównaniu z czerwcem 2024 roku, organiczne współczynniki klikalności spadły o 41%.

Paradygmat uległ radykalnej zmianie. SEO było kiedyś grą, w której wysokiej jakości treści łączono z optymalizacją techniczną, aby poprawić pozycję w wynikach wyszukiwania. Dziś rankingi stały się praktycznie nieistotne. Firma może być numerem jeden w rankingu i nadal nie generować ruchu, ponieważ podsumowanie sztucznej inteligencji już odpowiedziało na pytanie – bezpośrednio w wynikach wyszukiwania. Kliknięcia nie są już konieczne.

To problem strukturalny, a nie cykliczny. Chociaż Google przetwarza od 9,1 do 13,6 miliarda zapytań dziennie, coraz większa część z nich kończy się zerowym zainteresowaniem. Około 60 procent wszystkich zapytań nie prowadzi do kliknięć na stronach internetowych. Ruch z wyszukiwarek, niegdyś fundament cyfrowych modeli biznesowych, stopniowo zanika.

Konsekwencje dla agencji i specjalistów SEO są natychmiastowe i druzgocące. Klienci słusznie pytają: dlaczego miałbym płacić za usługi SEO, skoro sama wyszukiwarka udziela odpowiedzi? Nie prowadzi to do obniżek cen, a raczej do usunięcia tych usług z portfolio dostawców, którzy chcą chronić swoją markę i integralność. Uczciwa agencja SEO, która w 2025 roku nadal intensywnie inwestuje w klasyczne kampanie SEO, nie działa w najlepszym interesie klienta. Sprzedaje rozwiązanie problemu, który systematycznie maleje.

Pojawiająca się alternatywa – Generative Engine Optimization (GEO) – obiecuje, że SEO stanie się istotne w nowym kontekście. Szybko jednak okazuje się, że GEO to nie tylko kolejna iteracja SEO. Wymaga zupełnie innych umiejętności, innych strategii content marketingowych i innych wskaźników. To nie tylko dodatek, ale przeprojektowanie fundamentalnej architektury marketingowej. Agencje, które próbują równolegle pozycjonować SEO i GEO, zaciemniają rzeczywistość: dla większości klientów potencjał zwrotu z inwestycji (ROI) tradycyjnego SEO jest obecnie ograniczony.

Pułapka płatnej widoczności: jak media społecznościowe systematycznie ograniczają swój zasięg organiczny

Kiedy SEO traci na znaczeniu jako kanał, wiele firm sięga po kolejny rzekomy cudowny środek: media społecznościowe. Jednak i tutaj szybko okazuje się, że platformy mediów społecznościowych dawno już porzuciły model biznesowy oparty na zasięgu organicznym. Przekształciły się w systemy oparte wyłącznie na płatnej widoczności.

Liczby są jasne i zachęcające dla firm liczących na „organiczny zasięg” w mediach społecznościowych. Na Facebooku zasięg organiczny wynosi średnio 1,37% obserwujących. Oznacza to, że jeśli firma ma 10 000 obserwujących, organiczny post dociera do około 137 osób. Instagram wykazuje podobną dynamikę, z zasięgiem organicznym między 4 a 6% – i to tylko w optymalnych warunkach. LinkedIn, pozycjonowany jako platforma marketingu B2B, zapewnia średni zasięg na poziomie 6,4% dla zwykłych postów i zaledwie 2% dla stron firmowych. TikTok, od dawna uznawany za platformę o największym zasięgu organicznym, zmniejszył go o połowę, z 24% do 10% w ciągu dwóch lat.

Nie jest to problem jakości treści ani braku wiedzy specjalistów od marketingu. Spadek zasięgu organicznego jest strukturalną cechą modelu biznesowego platform mediów społecznościowych. Im bardziej firma opiera się na zasięgu organicznym, tym bardziej staje się darmowym motorem napędowym treści dla platform, które nie mają motywacji ekonomicznej do zwiększania tego zasięgu. Wręcz przeciwnie, ograniczony zasięg organiczny skłania firmy do korzystania z płatnych ofert platform.

Stało się to jasne w interesującym momencie: kiedy P&G, firma z największymi na świecie wydatkami na reklamę, wstrzymała 200 milionów dolarów na reklamę cyfrową, sprzedaż pozostała bez zmian. Eksperyment wskazuje na niewygodną prawdę: masowe kampanie w mediach społecznościowych nie są niezbędne do wzrostu przychodów. Niemniej jednak budżety marketingowe pozostają niezmienione i są w dużym stopniu inwestowane w płatną promocję w mediach społecznościowych, podczas gdy prawdziwy zasięg organiczny stał się mitem.

Dla agencji, które zbudowały swoje modele biznesowe wokół marketingu w mediach społecznościowych, stanowi to zagrożenie egzystencjalne. Tradycyjne usługi w mediach społecznościowych – strategiczne rozwijanie obecności w mediach społecznościowych, planowanie kalendarzy treści organicznych i doradztwo w zakresie optymalizacji zaangażowania – tracą na znaczeniu ekonomicznym, gdy zasięg organiczny zanika. Rzeczywistość jest taka: jeśli firma chce być widoczna w mediach społecznościowych, musi za to zapłacić. Nie ma „sprytnych sztuczek” ani „sekretnego algorytmu”. Jest tylko płatność lub brak znaczenia.

Konsekwencją jest obietnica moralna, której agencje nie mogą spełnić: jeśli obiecują klientowi, że „świetne treści” doprowadzą do organicznego zasięgu, obiecują coś, czego platformy systematycznie unikają. Uczciwa agencja zredefiniuje zatem swoje usługi w mediach społecznościowych – nie jako generowanie zasięgu, ale jako płatne zarządzanie kampaniami, albo w ogóle ich nie zaoferuje, ponieważ ekonomiczna wartość dodana jest zbyt ograniczona.

Nadaje się do:

• Koniec zasięgu organicznego: dlaczego Twój sukces na LinkedIn to iluzja matematyczna

Upadek marketingu strategicznego: kiedy rabaty cenowe zastępują strategię

Marketing przeszedł fundamentalną transformację, która ma mniej wspólnego z innowacją, a więcej z degeneracją. Tam, gdzie kiedyś marketing był rozumiany jako dyscyplina strategiczna – pozycjonowanie, różnicowanie i artykułowanie wartości – dziś dominują rabaty cenowe i ciągłe promocje, co prowadzi do wyścigu na dno, w którym różnicowanie jest zastępowane niższymi cenami.

Spójrzmy na branżę kosmetyczną i suplementów diety: sektory te nie definiują już swoich kampanii poprzez innowacyjność, jakość czy propozycje wartości. Definiują je poprzez stałe obniżki cen. „30% zniżki”, „Kup jeden, zapłać za dwa”, „Wyprzedaże błyskawiczne”. Te taktyki nie są strategiami marketingowymi – to środki awaryjne, gdy prawdziwe różnicowanie przestaje działać.

Zjawisko to jest równie powszechne w świecie B2B. Branża konsultingowa, od dawna bastion pozycjonowania premium, przeżywa kryzys egzystencjalny. McKinsey, Bain i Deloitte – klasyczna „Wielka Trójka” w branży doradztwa zarządczego – wycofują tysiące konsultantów. Przyczyną nie jest cykliczny kryzys, ale zmiana strukturalna: gdy platforma AI dostarcza analizę wejścia na rynek w ciągu kilku minut, co wcześniej wymagało tygodni konsultacji z człowiekiem, model biznesowy premium tych firm rozpada się.

Jednocześnie branża konsultingowa rozpada się na setki „ekspertów”, „konsultantów” i „specjalistów”. Osoby te często wcale nie są ekspertami, a raczej użytkownikami narzędzi AI z powierzchowną wiedzą w swojej dziedzinie. Mogą jednak oferować niższe ceny, ponieważ ich baza kosztowa jest redukowana przez narzędzia AI. Rezultat: konkurencja, która nie opiera się na rzeczywistej wiedzy specjalistycznej, lecz na obniżkach cen i automatyzacji opartej na narzędziach.

Branża konsultingowa przechodzi rozdwojenie: z jednej strony mamy duże, ugruntowane firmy z bogatymi zasobami. Z drugiej strony setki mniejszych i średnich firm konsultingowych, często zakładanych przez byłych partnerów McKinsey lub Bain, oferujących bardziej elastyczne i przystępne cenowo usługi. Obie strony konkurują ceną, a nie wartością. Strefa pośrednia – gdzie istnieje autentyczne, ugruntowane, wyspecjalizowane doradztwo – jest wypierana.

Globalny rynek doradztwa w zakresie transformacji cyfrowej rośnie nominalnie – z około 268 miliardów dolarów w 2025 roku do prognozowanych 548 miliardów dolarów do 2035 roku. Jednak ten nominalny wzrost maskuje niewygodną prawdę: cena za godzinę konsultacji spada, marże maleją, a potrzeba reagowania na cenę rośnie. To, co statystycznie ujmuje się jako „wzrost”, często jest po prostu skalowaniem wolumenu przy spadających zyskach.

Tradycyjny „wyścig na dno” w zakresie cen kieruje się przekonującą logiką: jeśli jeden konkurent obniża ceny, inni idą w jego ślady, aby uniknąć utraty udziałów w rynku. Nie jest to jednak wyłącznie problem taktyczny. To strategiczny sygnał, że w branży brakuje realnych możliwości różnicowania. Jeśli wszyscy oferują „tę samą usługę” – lub jeśli klienci nie rozumieją, skąd biorą się te różnice – cena pozostaje jedynym czynnikiem decydującym.

Dla dostawców usług, którzy chcą chronić swoją reputację i marże, to jasny komunikat: jeśli nie wejdziesz w segment, w którym możliwe jest rzeczywiste zróżnicowanie, wpadniesz w wojnę cenową. A wojny cenowe stanowią dla dostawców usług realne zagrożenie. Ich marża zysku jest już i tak niewielka. Dziesięcioprocentowa obniżka ceny nie oznacza dziesięciu procent mniej zysku – oznacza 30, 40, a nawet 50 procent mniej zysku.

Nadaje się do:

• Konkurencyjność Europy w kryzysie: Ambidekstyczność organizacyjna jako strategiczne wyjście

Bagno pseudoekspertów: jak erozja prawdziwej wiedzy fachowej staje się koszmarem konkurencji

Obecną sytuację szczególnie komplikuje nie tylko to, że kanały stają się przestarzałe, a presja cenowa rośnie. To także pogłębiająca się erozja samej wiedzy specjalistycznej. W branży konsultingowej coraz częściej pojawiają się osoby, których nie da się odróżnić od prawdziwych ekspertów – klienci, którym brakuje dogłębnej wiedzy w danej dziedzinie.

Przyczyna leży w zbieżności kilku trendów. Po pierwsze, dostęp do informacji został zdemokratyzowany. Osoba, która dwa tygodnie temu ukończyła kurs online „AI i biznes”, może pozycjonować się jako „konsultant strategii AI”. Różnica w informacjach między nimi a prawdziwym ekspertem AI z dziesięcioletnim doświadczeniem nie jest absolutna, lecz stopniowa – i trudna do zauważenia dla klientów bez rzeczywistej wiedzy specjalistycznej.

Po drugie, narzędzia AI radykalnie obniżyły koszty konsultacji. Konsultant korzystający z ChatGPT i Perplexity może szybko generować analizy, plany marketingowe i scenariusze biznesowe, które na pierwszy rzut oka wydają się sensowne. Przeciętny klient nie zdaje sobie sprawy, że zostały one wygenerowane przez AI i mają zasadniczo ograniczoną niuansowość lub rzeczywistą głębię strategiczną.

Po trzecie, sama branża napędza tę dynamikę. Trend w kierunku „zatrudniania opartego na umiejętnościach” – rekrutacji osób na podstawie sprawdzonych umiejętności, a nie dyplomów czy doświadczenia – oznacza, że ​​duże firmy konsultingowe mogą zatrudniać setki nowych „ekspertów” bez rzeczywistego doświadczenia, których następnie można szybko wdrażać do projektów realizowanych przez klientów.

Rezultat: Branża konsultingowa staje się grzęzawiskiem, w którym prawdziwi eksperci i użytkownicy, zaawansowani użytkownicy i nowicjusze nie są już rozróżnialni. Rynek nie potrafi się wyróżnić. W rezultacie konkurencja wraca do ceny.

To kryzys egzystencjalny dla prawdziwego eksperta. Wartość autentycznej wiedzy specjalistycznej nie jest już dostrzegalna w tej dynamice. Osoba z 15-letnim doświadczeniem, powiedzmy, w optymalizacji łańcucha dostaw, konkuruje z setkami „konsultantów łańcucha dostaw”, którzy dwa lata temu zaczynali od czegoś innego. Doświadczony ekspert nie może po prostu wykorzystać swojego doświadczenia jako argumentu sprzedażowego – ponieważ rynek nie dostrzega różnicy.

Jedynym rozwiązaniem jest nie konkurowanie z bagnem, ale pozostawienie go. Oznacza to skupienie się na niszach, w których autentyczna wiedza specjalistyczna jest widoczna i trudna do powielenia. Lub: budowanie zupełnie innych modeli usług, w których wartość zależy nie od „godzin konsultacji”, ale od sprawdzonych rezultatów.

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc

Spirala paktu diabła: kiedy skupienie na treści zostaje zastąpione skupieniem na cenie

Prowadzi to do pozornie sprzecznego zjawiska: choć wszędzie głosi się hasło „Content is King”, niemal wszystkie strategie oparte na content marketingu podlegają temu samemu zjawisku erozji. Marketing treści, teoretycznie, powinien być sposobem na zademonstrowanie autentycznej wiedzy i zbudowanie zaufania. Jednak rzeczywistość pokazuje, że content marketing jako sposób na wyróżnienie się dawno już wszedł do masowej produkcji.

Konsekwencje są powszechne: treści są produkowane coraz taniej. Nie z powodu wzrostu wydajności, ale dlatego, że oczekiwania maleją. Artykuł badawczy o objętości 10 000 słów, wymagający 40 godzin pracy specjalisty, jest obecnie tworzony w ciągu trzech godzin za pomocą narzędzi AI – ze znacznymi stratami jakości, których przeciętny odbiorca treści nie zauważa.

Kampanie marketingowe coraz częściej opierają się na prostej zasadzie: twórz dużo treści, oferuj mnóstwo rabatów i licz na wzrost konwersji. To nie marketing, a raczej spamowanie metodą siłową z lepszym designem. I jest to zgubne dla agencji, które starają się dostarczać realną wartość strategiczną.

Powód: Klienci nie uczą się odróżniać prawdziwej jakości od produktów gorszej jakości, gdy oba są reklamowane z podobnymi rabatami. Zamiast tego uczą się reagować na cenę, a nie na wartość. To klasyczny przykład „wyścigu na dno”. Im więcej agencji definiuje swoje kampanie wokół rabatów – a nie innowacji czy różnicowania – tym bardziej klienci są szkoleni w polowaniu na zniżki.

Podstawowy problem: eksploatacja ponad eksploracją, zyski ponad innowacjami.

U podstaw wszystkich tych zjawisk leży problem strategiczny, wykraczający daleko poza pojedyncze kanały czy taktyki. Jest to fundamentalny konflikt celów między krótkoterminowym dążeniem do zysku a długoterminowym tworzeniem wartości. W badaniach nad organizacjami jest to często określane jako dylemat „eksploatacja czy eksploracja”.

Eksploatacja oznacza maksymalne wykorzystanie istniejących zasobów, procesów i wiedzy. Oznacza replikację, skalowanie i optymalizację sprawdzonych modeli. Jest to opłacalne i namacalne w perspektywie krótkoterminowej.

Eksploracja oznacza inwestowanie w nowe technologie, nowe rynki i nowe umiejętności. Oznacza kwestionowanie utartych procesów i próbowanie radykalnie nowych rozwiązań. Jest ryzykowna, kosztowna i nie daje gwarancji zwrotu.

Większość branż i firm, które w ciągu ostatnich pięciu lat realizowały ambitne cele wzrostu, drastycznie ograniczyły poszukiwania na rzecz eksploatacji. Zoptymalizowały swoje dotychczasowe modele biznesowe, obniżyły koszty i sprzedawały z rabatem. Doprowadziło to do krótkoterminowych zysków.

Ale świat zmienił się szybciej, niż oczekiwano. SEO stało się przestarzałe. Zasięg organiczny został stłumiony. Presja cenowa nasiliła się. I nagle firmy zdały sobie sprawę, że ich „zoptymalizowane” modele przestały działać w nowej rzeczywistości. Zainwestowały wszystko w eksploatację i nie miały już rezerw na eksplorację.

Jednocześnie firmy i agencje podejmujące się autentycznej eksploracji są oceniane za pomocą tradycyjnych wskaźników: marży, kosztu pozyskania leada i zwrotu z nakładów na reklamę. Wskaźniki te zostały zoptymalizowane pod kątem wykorzystania. Karzą one eksplorację, która z definicji jest ryzykowna i oferuje niższe natychmiastowe zyski.

W rezultacie powstaje błędne koło: agencje muszą zarabiać na swojej istniejącej działalności, więc koncentrują się na eksploatacji. Szybkie zmiany technologiczne podważają ich dotychczasową działalność. Tracą klientów na rzecz tańszych konkurentów. Ich marże maleją. Mają coraz mniej zasobów, aby odkrywać nowe podejścia. Tracą zdolność do innowacji.

To właśnie w tę spiralę wpadło wiele „innowacyjnych” agencji cyfrowych i dostawców usług marketingowych w ciągu ostatnich trzech do pięciu lat. Mówili o innowacjach i transformacji, ale ich modele biznesowe koncentrowały się wyłącznie na eksploatacji – na maksymalizacji efektywności istniejących (stających się przestarzałymi) kanałów.

Nadaje się do:

• Iluzja innowacji: dlaczego menedżerowie ds. innowacji lub marketingu efektywnościowego nie są motorami napędowymi marketingu ani osobami wyznaczającymi tempo

Niezgodność etyczna i ekonomiczna: dlaczego prawdziwi dostawcy usług muszą wybierać

Prowadzi to do istotnego wniosku, który wielu profesjonalistów zajmujących się rozwojem biznesu uważa za niekomfortowy: nie jest już możliwe posiadanie uniwersalnego portfolio usług, które byłoby zarówno etycznie akceptowalne, jak i opłacalne.

Jeśli dostawca usług wie, że usługi SEO będą miały marginalny zwrot z inwestycji dla większości klientów do 2025 roku, a mimo to nadal je oferuje, to optymalizuje je pod kątem własnych przychodów, a nie sukcesu klienta. To nie jest tylko decyzja taktyczna – to błąd moralny.

Jeśli agencja wie, że strategie „organicznych mediów społecznościowych” przynoszą zasięg jedynie na poziomie 1–4 procent, i mimo to przedstawia je jako strategię podstawową (zamiast od razu przejść na kampanie płatne), to sprzedaje iluzję.

Jeśli konsultanci opierają swoje stawki na cenie, a nie na wartości – ponieważ nie zainwestowali w specjalistyczną wiedzę umożliwiającą rzeczywiste różnicowanie wartości – wówczas konkurują na niewłaściwym poziomie.

Logiczną konsekwencją dla dostawcy usług, który chce chronić swoją reputację i zapewniać autentyczną wartość dodaną, jest radykalna redukcja portfolio usług. Nie po to, by zarabiać mniej, ale po to, by zarabiać więcej – poprzez koncentrację, specjalizację i rzeczywistą wiedzę specjalistyczną zamiast na siłę zwiększania ilości.

Dla wielu nie jest to od razu oczywiste. Klasyczna logika biznesowa głosi: Więcej usług = Więcej klientów = Więcej przychodów. Logika ta zakłada jednak, że wszystkie usługi mają równą wartość, a przychody są równoznaczne z zyskiem i długoterminową wartością.

Rzeczywistość jest inna: więcej usług = większe koszty ogólne, większa złożoność, mniejsza specjalizacja, mniejsza odczuwalna wartość dla klientów, większa presja cenowa.

Następny poziom: Dlaczego specjalistyczna innowacja jest jedyną racjonalną strategią

Dla dostawców usług, którzy chcą przetrwać i odnieść sukces w trakcie transformacji, istnieje tylko jedna racjonalna strategia: radykalna specjalizacja i jednoczesne inwestowanie w rzeczywiste innowacje w ramach tej specjalizacji.

Nie oznacza to robienia „tylko jednej rzeczy”. Chodzi o skupienie się na dziedzinach, w których autentyczna, rozpoznawalna i trudna do podrobienia wiedza specjalistyczna ma mierzalny wpływ. A następnie agresywne inwestowanie w nowe technologie, nowe metody i nowe ramy dla tej specjalizacji.

Na przykład zamiast oferować „marketing cyfrowy dla wszystkich branż”, agencja mogłaby specjalizować się w „generowaniu popytu z wykorzystaniem sztucznej inteligencji dla firm SaaS B2B o rocznych przychodach rzędu 50–500 milionów dolarów”. Mogłaby wówczas:

• Zdobądź dogłębną wiedzę o branży (jak działają cykle zakupowe, które punkty zapalne są najpilniejsze itp.)
• Zbieraj zastrzeżone dane i spostrzeżenia (np. która wiadomość konwertuje w przypadku jakich typów person?)
• Twórz stosy technologii, które optymalnie działają w ramach tej specjalizacji
• Budowanie rozpoznawalności marki, w której klienci mówią: „To najlepszy dostawca, który rozwiąże mój problem”

W tej sytuacji cena nie jest już głównym czynnikiem konkurencyjnym. Klient nie kupuje „usług marketingu cyfrowego”. Kupuje najlepsze rozwiązanie swojego problemu generowania popytu. To zupełnie inne pozycjonowanie.

Cena może być wyższa, ponieważ wyższa jest rozpoznawalna wartość. Marża jest wyższa. I – co najważniejsze – zasoby na eksplorację i innowacje są dostępne, aby utrzymać znaczenie, gdy nadejdzie kolejna zmiana technologiczna.

Problem systemowy: Dlaczego konkurs, w którym 20-30% stanowią pseudoeksperci, prowadzi do upadku

Obecną sytuację w wielu branżach usługowych pogarsza pewien specyficzny problem strukturalny: konkurencyjne środowisko, w którym 20–30% dostawców to „eksperci”, a pozostałe 70–80% to pseudoeksperci, użytkownicy lub po prostu marketerzy udający, że posiadają wiedzę specjalistyczną.

To nic nowego. Każda branża z niskimi barierami wejścia rozwija tę dynamikę. Jednak w doradztwie, marketingu i usługach technologicznych jest to szczególnie widoczne, ponieważ zbiegają się dwa czynniki:

Po pierwsze, informacja jest tania i zdemokratyzowana. Każdy może powiedzieć: „Jestem konsultantem ds. strategii AI” bez weryfikacji jakichkolwiek istotnych kwalifikacji. Antidotum – reputacja i portfolio – szybko buduje się dzięki dużej liczbie niedrogich projektów.

Po drugie, narzędzia AI jeszcze bardziej obniżyły barierę wejścia. Osoba o przeciętnych umiejętnościach może użyć narzędzi AI, aby wygenerować produkt, który będzie „wystarczająco dobry” dla 70% klientów.

W rezultacie powstaje konkurencja, w której autentyczna wiedza specjalistyczna nie jest doceniana, a co za tym idzie, nie jest nagradzana. Rynek nie jest w stanie odróżnić 20% najlepszych ekspertów od 70% pseudoekspertów, którzy brzmią imponująco. Dlatego obie grupy są oceniane wyłącznie na podstawie ceny.

A w konkurencji opartej na cenie wygrywa ten, kto oferuje najniższe koszty. Prawie zawsze są to pseudoeksperci, ponieważ ich koszty ogólne są niższe – nie zbudowali rozbudowanej infrastruktury specjalizacji.

Dla prawdziwych ekspertów to ślepa uliczka. Nie mogą po prostu „zdobyć więcej klientów”, bo zawsze są drożsi od pseudoekspertów. Nie mogą „skalować”, bo skalowanie podważyłoby ich specjalizację i jakość. Są w pułapce.

Jedyną racjonalną odpowiedzią jest: nie konkuruj w tej dziedzinie. Nie staraj się być „trochę inny niż inni eksperci”. Zamiast tego stwórz zupełnie inną kategorię, w której wiedza specjalistyczna jest niepodważalna, a cena nie jest główną zmienną.

Nadaje się do:

• Zasada 1%: Dlaczego większość „profesjonalistów” błędnie nazywa siebie ekspertami

Imperium strategiczne: od wydajności do wyników

Dostawcy usług, którzy chcą przetrwać tę transformację, muszą dokonać głębszych zmian nie w sferze taktycznej, lecz fundamentalnej: przejścia od cen opartych na usługach do cen opartych na efektach.

Tradycyjna branża usługowa wystawia rachunki za godziny, projekty, ryczałty i zlecenia. Wszystko opiera się na nakładzie pracy: ile czasu poświęca dostawca usług? Ile osobodni jest wymaganych?

To prowadzi do perwersyjnych bodźców. Dostawca usług jest motywowany do sprzedaży dłuższych kontraktów (nie dlatego, że są lepsze, ale dlatego, że są droższe). Klient jest motywowany do minimalizowania długości kontraktu. To gra o sumie zerowej.

Cennik oparty na wynikach odwraca tę sytuację. Dostawca usług otrzymuje zapłatę po osiągnięciu rezultatów. Agencja generująca popyt otrzymuje zapłatę po wygenerowaniu określonej liczby kwalifikowanych leadów. Agencja marketingu efektywnościowego otrzymuje zapłatę po osiągnięciu określonego wskaźnika ROAS.

Ma to kilka zalet:

• Po pierwsze: zachęty są spójne. Dostawca usług zarabia tylko wtedy, gdy klient jest zadowolony. Dlatego dostawca usług jest motywowany do dostarczania najlepszej pracy, a nie najdłuższej.
• Po drugie: klient płaci nie za nakłady (czas), ale za efekty (rezultaty). To jaśniejszy obraz wartości.
• Po trzecie, rywalizacja automatycznie przenosi się na wyższy poziom. W rywalizacji opartej na wynikach pseudoeksperci nie mogą konkurować. Brakuje im infrastruktury, danych i opatentowanych procesów, aby osiągać trwałe rezultaty. Tylko prawdziwi eksperci potrafią.
• Po czwarte: Dostawca usług oferujący modele oparte na wynikach może pobierać wyższe ceny, ponieważ klient uwzględnia ogólne prawdopodobieństwo sukcesu. Jeśli agencja mówi: „Wygenerujemy dla Ciebie 500 kwalifikowanych leadów miesięcznie”, klient może obliczyć: to dla mnie X przychodów, więc jestem gotów zapłacić Y. Klient nie płaci za pracę, ale za wynik.

Przejście na modele oparte na rezultatach nie jest łatwe. Wymaga:

• Obszerne możliwości danych i metryk
• Własne metody i infrastruktura
• Stała zdolność do dostarczania rozwiązań w celu niezawodnego osiągania wyników
• Akceptacja zmienności miesięcznych dochodów (jeśli wyniki się różnią)

Ale te same wymagania działają jak filtr, eliminując pseudoekspertów. Tylko wyspecjalizowani, zorientowani na dane i innowacyjność dostawcy usług mogą dokonać tej transformacji.

Ci zaś, którzy potrafią to zrobić, wkraczają do zupełnie innego, konkurencyjnego świata – takiego, w którym cena nie jest główną zmienną, a nagradzana jest prawdziwa wiedza specjalistyczna.

Finał: Dlaczego redukcja portfolio usług jest rozwiązaniem korzystnym dla obu stron

Prowadzi to do ostatecznego wniosku: celowe ograniczenie portfela usług nie jest ustępstwem na rzecz słabszych firm. To ofensywny ruch strategiczny.

Dostawca usług, który twierdzi, że „nie oferuje już klasycznych usług SEO” lub „nie oferuje już doradztwa opartego na cenie”, składa jednocześnie kilka oświadczeń:

• Rozumiem realia mojego rynku i jestem gotowy się do nich dostosować.
• Szanuję swoich klientów na tyle, że nie sprzedaję im przestarzałych rozwiązań.
• Stawiam na specjalizację i innowację, nie na ilość.
• Jestem gotowy konkurować wynikami, a nie wkładem.

Ogłoszenie tego ma kilka pozytywnych skutków:

• Po pierwsze, przyciągają właściwych klientów – tych, którzy cenią jakość bardziej niż cenę, chcą inwestować w prawdziwą wiedzę fachową, szukają partnerów, a nie taniej siły roboczej.
• Po drugie, odstraszają niewłaściwych klientów – tych, którzy traktują usługi jak towar, zwracają uwagę wyłącznie na cenę i chcą minimalizować koszty.
• Po trzecie: upraszczasz swoje operacje. Przy mniejszej liczbie usług Twoja infrastruktura jest szczuplejsza, specjalizacja głębsza, a innowacyjność bardziej skoncentrowana.
• Po czwarte: sygnalizują zaufanie do rynku. Dostawca usług, który zmniejsza swoje portfolio, wysyła silny sygnał: Jestem tak przekonany o swojej wiedzy i doświadczeniu w moich podstawowych usługach, że mogę pominąć wszystko inne.

Nowe projektowanie wartości biznesowej w dynamicznym świecie

Jesteśmy w momencie redefinicji znaczenia „tworzenia wartości”. Stare kanały – SEO, organiczne media społecznościowe, klasyczny content marketing – okazują się strukturalnie przestarzałe lub zdegradowane do gry czysto wolumenowej. Stara konkurencja – dostawcy usług o szerokiej ofercie, konkurujący cenowo – jest systematycznie miażdżona.

Jedyną zrównoważoną strategią dla dostawców usług jest: specjalizacja, innowacja i działanie zorientowane na wyniki.

Wymaga to odwagi, by eliminować usługi, które generują przychody, ale nie tworzą realnej wartości. Wymaga to gotowości do głębszej obsługi mniejszych segmentów klientów, zamiast powierzchownej obsługi dużych segmentów. Wymaga to ciągłej innowacji nie w taktyce, ale w podejściu strategicznym.

Ale nagroda jest znacząca: biznes oparty na realnej wartości, a nie na arbitrażu między oczekiwaniami klientów a rzeczywistością. Biznes z wyższymi marżami i lepszą rentownością. Biznes, który nadal będzie aktualny w latach 2026, 2027 i 2030.

To nie jest mniej marketingu ani mniej rozwoju biznesu – to mądrzejsza, bardziej świadoma i zorientowana na przyszłość forma. I to jedyna strategia, która działa na dłuższą metę w dobie ciągłych zmian.

Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

skontaktować się ze mną pod Wolfenstein ∂ xpert.digital

zadzwonić pod +49 89 674 804 (Monachium)

LinkedIn