Sekretna formuła Google? Biznesowa ambideksteria czy eksploracja: przedsiębiorcza ambideksteria drogą do sukcesu.

Efektywność czy innowacja? Dlaczego zła odpowiedź może zrujnować Twój biznes

W świecie, który kręci się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej, firmy stają przed krytycznym wyzwaniem: jak dopracować swoją podstawową działalność do perfekcji, a jednocześnie być na tyle odważnym, by odkryć kolejny przełom, który może nawet sprawić, że ta podstawowa działalność stanie się przestarzała? To pytanie nie jest ćwiczeniem akademickim, lecz egzystencjalnym. Cmentarze historii gospodarczej pełne są dawnych gigantów, takich jak Kodak, Nokia i Blockbuster, którzy mistrzowsko zoptymalizowali swoją obecną działalność – i robiąc to, z niezwykłą skutecznością wkroczyli w własną nieistotność.

Odpowiedź na ten fundamentalny dylemat tkwi w koncepcji, która brzmi równie prosto, co jest trudna do wdrożenia: ambideksteryczności organizacyjnej, czyli przedsiębiorczej zdolności do obustronnego zaangażowania. Wyobraź sobie firmę działającą jak osoba z równymi umiejętnościami w obu rękach. Z jednej strony – eksploatacji – doskonali ona swoje istniejące produkty i procesy z precyzją i wydajnością, aby maksymalizować krótkoterminowe zyski. Z drugiej strony – eksploracji – eksperymentuje z gotowością do podejmowania ryzyka, poszukując nowych technologii, rynków i modeli biznesowych, zapewniając sobie w ten sposób długoterminowe przetrwanie.

Jednak ta jednoczesność stanowi głęboki paradoks. Zmusza ona organizacje do połączenia dwóch całkowicie przeciwstawnych logik pod jednym dachem: kultury kontroli i unikania błędów z jednej strony oraz kultury kreatywności i tolerancji na porażki z drugiej. Niniejszy artykuł dogłębnie analizuje kwestię ambideksterii organizacyjnej. Wyjaśnia, dlaczego ta sztuka równowagi stała się najważniejszą umiejętnością współczesnego zarządzania, jakie struktury organizacyjne i style przywództwa są do tego niezbędne oraz jak firmy mogą produktywnie wykorzystać nieodłączne napięcia nie tylko po to, by przetrwać, ale także by aktywnie kształtować przyszłość.

Nadaje się do:

• Konkurencyjność Europy w kryzysie: Ambidekstyczność organizacyjna jako strategiczne wyjście

Kiedy jednoczesność stabilności i zmiany staje się kwestią przetrwania

W świecie gospodarczym, charakteryzującym się przełomowymi technologiami, niestabilnymi rynkami i geopolitycznymi wstrząsami, firmy stoją przed fundamentalnym dylematem. Muszą funkcjonować w oparciu o swój ugruntowany model biznesowy z maksymalną efektywnością, jednocześnie budując podwaliny pod własną rewolucję. To balansowanie między optymalizacją istniejącego stanu rzeczy a odkrywaniem nowych możliwości stanowi kluczowe wyzwanie współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem i jest określane w teorii zarządzania mianem ambideksterii organizacyjnej.

Termin ambideksteryczność pochodzi z łaciny i oznacza ambideksterię, czyli umiejętność posługiwania się obiema rękami z równą sprawnością. W odniesieniu do organizacji, opisuje on kompetencję do jednoczesnego opanowania dwóch zasadniczo różnych, a nawet sprzecznych, schematów działania. Z jednej strony mamy do czynienia z eksploatacją, czyli systematycznym wykorzystywaniem istniejących zasobów, umiejętności i modeli biznesowych w celu generowania krótkoterminowej rentowności. Z drugiej strony, eksploracja wymaga ryzykownego poszukiwania nowych rynków, technologii i obszarów biznesowych, które przyniosą korzyści dopiero w dłuższej perspektywie.

Naukowe podstawy tej koncepcji w dużej mierze zawdzięczamy Jamesowi Marchowi, który już w 1991 roku zidentyfikował fundamentalne napięcie między eksploracją a eksploatacją jako centralny problem uczenia się organizacji. Jego prace wykazały, że organizacje systematycznie wpadają albo w pułapkę eksploracji, w której ciągłe eksperymentowanie nie przynosi żadnych użytecznych rezultatów, albo w pułapkę eksploatacji, w której doskonalenie utartych schematów prowadzi do bezwładności organizacyjnej. Później Michael Tushman i Charles O'Reilly systematycznie rozwijali koncepcję ambideksterii organizacyjnej i empirycznie dowiedli, że firmy, które opanowały oba wymiary jednocześnie, przewyższają swoich konkurentów w dłuższej perspektywie.

Aktualność tego tematu wynika z przyspieszonego tempa zmian zachodzących w naszych czasach. Digitalizacja, sztuczna inteligencja, zmiany demograficzne i zmiany klimatu tworzą sytuację, którą można podsumować akronimem VUCA: zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność. W tym otoczeniu samo zwiększanie wydajności już nie wystarcza. Firmy, które inwestują całą energię w optymalizację istniejących procesów, ryzykują, mimo wysokiej wydajności, utratę znaczenia. Cmentarze historii gospodarczej pełne są byłych liderów rynku, którzy ponieśli porażkę z powodu własnego dążenia do perfekcji: Kodak udoskonalił fotografię analogową i zniknął w erze cyfrowej; Nokia zdominowała rynek telefonów komórkowych i przegrała z producentami smartfonów; Blockbuster zoptymalizował wypożyczalnię filmów wideo i został porwany przez serwisy streamingowe.

Znaczenie ekonomiczne ambideksterii można udowodnić na podstawie kilku ustaleń empirycznych. Metaanalizy wykazują istotną dodatnią korelację między ambideksterią organizacyjną a sukcesem przedsiębiorstwa, mierzonym rentownością, wskaźnikami wzrostu i innowacyjnością. Firmy, które dążą zarówno do eksploracji, jak i eksploatacji zasobów, osiągają wyższe wskaźniki przetrwania na niestabilnych rynkach i mogą szybciej adaptować się do gwałtownych zmian. Należy jednak zauważyć, że związek między ambideksterią a wydajnością jest złożony i zależny od kontekstu. Samo równoległe realizowanie obu schematów działania nie prowadzi automatycznie do wyższej wydajności. Zależy to raczej od zachowania równowagi, odpowiednich struktur organizacyjnych oraz zdolności kierownictwa do efektywnego zarządzania napięciami.

Paradoks dwóch logik

Teoretyczna analiza problemu ambideksterii ujawnia fundamentalny paradoks ekonomiczny. Eksploracja i eksploatacja to nie tylko dwie różne strategie, między którymi można dokonać wyboru. Reprezentują one raczej dwie sprzeczne logiki organizacyjne, które stawiają przeciwstawne wymagania praktycznie wszystkim wymiarom zarządzania przedsiębiorstwem.

Eksploatacja koncentruje się na wydajności, wzroście produktywności, kontroli i bezpieczeństwie. Działa w oparciu o jasno określone cele, ustandaryzowane procesy, struktury hierarchiczne i kulturę unikania błędów. Horyzont czasowy jest krótkoterminowy, ryzyko jest obliczalne, a sukces precyzyjnie mierzony. Eksploatacja wykorzystuje wiedzę jawną, którą można skodyfikować w procedurach i schematach. Struktury organizacyjne są mechanistyczne i scentralizowane, a styl przywództwa jest autorytarny i odgórny. Skuteczna eksploatacja maksymalizuje zwrot z wcześniejszych inwestycji w technologie, rynki i kompetencje. Rozwija się dzięki ciągłemu doskonaleniu istniejących produktów i procesów, redukcji kosztów i podnoszeniu jakości. Innowacje mają charakter przyrostowy, a zmiany następują małymi, kontrolowanymi krokami.

Eksploracja z kolei wymaga gotowości do podejmowania ryzyka, ducha eksperymentowania, elastyczności i tolerancji na porażki. Działa w oparciu o niejasne cele na niepewnych rynkach, wymaga organicznych i zdecentralizowanych struktur oraz kultury, która postrzega porażkę jako okazję do nauki. Horyzont czasowy jest długoterminowy, ryzyko wysokie, a sukces staje się widoczny dopiero z czasem. Eksploracja wykorzystuje wiedzę ukrytą, która wyłania się z procesów twórczych i eksperymentów. Struktury organizacyjne są płaskie i autonomiczne, a styl przywództwa transformacyjny i wizjonerski. Udana eksploracja otwiera nowe technologie, nowe rynki i nowe modele biznesowe. Rozkwita dzięki radykalnym innowacjom, przełomowym zmianom i gotowości do kanibalizacji własnego modelu biznesowego.

Te sprzeczne wymagania tworzą liczne napięcia organizacyjne. Na poziomie strategicznym krótkoterminowa rentowność i długoterminowa rentowność konkurują o ograniczone zasoby. Na poziomie strukturalnym orientacja na efektywność ściera się z presją innowacji. Na poziomie kulturowym koncentracja na bezpieczeństwie i gotowość do podejmowania ryzyka zderzają się ze sobą. Na poziomie indywidualnym pracownicy muszą lawirować między sprzecznymi oczekiwaniami behawioralnymi. Cechą charakterystyczną tych napięć jest to, że nie da się ich rozwiązać poprzez racjonalną decyzję. W przeciwieństwie do klasycznego dylematu, w którym można wybrać alternatywę, paradoks wymaga jednoczesnego spełnienia obu sprzecznych wymagań.

James March wyjaśnia ekonomiczną logikę stojącą za tym paradoksem za pomocą różnych krzywych uczenia się. Eksploatacja przynosi szybkie, przewidywalne i pozytywne rezultaty. Wzmacnia się poprzez efekty krzywej doświadczenia: im częściej proces jest wykonywany, tym staje się bardziej wydajny. To stwarza bodźce do dalszej eksploatacji i stopniowo wypiera eksplorację. March nazywa to pułapką sukcesu. Eksploracja natomiast początkowo generuje koszty i porażki. Większość eksperymentów kończy się niepowodzeniem, a tylko nieliczne prowadzą do użytecznych rezultatów. To stwarza bodźce do porzucenia eksploracji i skupienia się na sprawdzonych wzorcach. March nazywa to pułapką porażki. Bez świadomego kierownictwa organizacje mają tendencję do pozostawania w stanie nieustannego, bezowocnego poszukiwania lub do sztywnienia w wysoce wydajnej rutynie.

Badania nad ambideksterią rozróżniają różne koncepcje radzenia sobie firm z tym paradoksem. Ambideksteria strukturalna oddziela eksplorację od eksploatacji przestrzennie i organizacyjnie. Oddzielne jednostki, każda z własnymi strukturami, kulturami i systemami motywacyjnymi, koncentrują się albo na innowacjach, albo na efektywności. Zaletą jest jasne ukierunkowanie i unikanie kompromisów. Wyzwaniem jest zapewnienie niezbędnej integracji między obszarami, bez dominacji głównej działalności nad jednostką innowacji lub oderwania się jednostki innowacji od głównej działalności. Z drugiej strony, ambideksteria kontekstowa pozwala jednostkom i zespołom przełączać się między działaniami eksploracyjnymi a eksploatacyjnymi w zależności od sytuacji. Wymaga to kultury korporacyjnej, która toleruje niejednoznaczność i daje pracownikom kompetencje i autonomię, aby mogli samodzielnie decydować, kiedy które zachowanie jest właściwe. Ambideksteria sekwencyjna opisuje czasowe naprzemienne przechodzenie między eksploracją a eksploatacją. Organizacje przechodzą przez fazy intensywnej innowacji, po których następują fazy konsolidacji i poprawy efektywności. Jest to szczególnie zauważalne w przypadku start-upów, które początkowo działają na zasadzie eksploracji, a później przechodzą w fazę eksploatacji.

Mechanizm ekonomiczny oburęczności

Wpływ ekonomiczny ambidekstralnych form organizacyjnych można analizować z różnych perspektyw teoretycznych. Z perspektywy zasobów, ambidekstralność tworzy unikalne, trudne do naśladowania zdolności, generując w ten sposób trwałą przewagę konkurencyjną. O ile poszczególne produkty lub technologie można łatwo kopiować, o tyle zdolność organizacji do bycia jednocześnie efektywnym i innowacyjnym jest złożonym, społecznie zakorzenionym zjawiskiem, będącym wynikiem wieloletniego rozwoju. Ta dynamiczna zdolność pozwala firmom na ciągłe odnawianie bazy zasobów i dostosowywanie się do zmieniających się warunków środowiskowych.

Z perspektywy kosztów transakcyjnych, ambideksja zmniejsza strategiczną niepewność i zależności. Firmy, które polegają wyłącznie na eksploatacji zasobów, stają się zależne od stabilności swoich obecnych rynków i technologii. Przełom technologiczny lub zmiana preferencji klientów może sprawić, że cały ich model biznesowy stanie się przestarzały. Koszty takiej strategicznej podatności mogą być egzystencjalne, jak pokazują przykłady Nokii, Kodaka i Blockbustera. W tym kontekście ambideksja działa jak strategiczne ubezpieczenie. Chociaż inwestycje w eksplorację mogą negatywnie wpłynąć na rentowność w krótkim okresie, zapewniają długoterminową rentowność.

Dowody empiryczne dotyczące związku między ambideksterią a wynikami przedsiębiorstwa są zróżnicowane. Przełomowa metaanaliza Junniego i in. z 2013 roku, która przeanalizowała 25 indywidualnych badań z udziałem ponad 26 000 firm, wykazała istotną, ale stosunkowo słabą korelację między ambideksterią a sukcesem przedsiębiorstwa. Co ciekawe, pokazuje ona, że ​​ani eksploracja, ani eksploatacja nie są z natury lepsze. Oba korelują z sukcesem, ale w różnych wymiarach: eksploatacja z krótkoterminową rentownością i wydajnością, a eksploracja ze wzrostem i długoterminową zdolnością adaptacji. Wpływ ambideksterii w dużej mierze zależy od czynników kontekstowych. W dynamicznych, technologicznie zaawansowanych branżach wpływ na sukces jest silniejszy niż na stabilnych rynkach. Wielkość firmy również odgrywa rolę: duże firmy czerpią większe korzyści z separacji strukturalnej, podczas gdy mniejsze firmy powinny bardziej koncentrować się na kontekstowej ambideksterii.

Szczególnie interesujące odkrycie dotyczy kwestii, czy firmy powinny stosować podejście zrównoważone, czy łączone. Podejście zrównoważone priorytetyzuje eksplorację i eksploatację w równym stopniu, nawet jeśli wymaga to kompromisów w obu wymiarach. Z kolei podejście łączone dąży do maksymalizacji obu wymiarów jednocześnie. Dowody empiryczne sugerują, że podejście łączone jest lepsze, ale jednocześnie znacznie bardziej wymagające we wdrożeniu. Wymaga to nie tylko oddzielnych struktur dla każdego wzorca działalności, ale także zaawansowanych mechanizmów integracji, które ułatwiają produktywną wymianę wiedzy.

Efekty ambideksterii przejawiają się na kilku poziomach. Na poziomie produktu umożliwia ona zrównoważony portfel innowacji, obejmujący stopniowe udoskonalenia i radykalne przełomy. Na poziomie rynku umożliwia jednoczesne przetwarzanie ugruntowanych i nowych segmentów rynku. Na poziomie uczenia się organizacji łączy eksploatacyjne uczenie się w trybie pojedynczej pętli z eksploracyjnym uczeniem się w trybie podwójnej pętli. Na poziomie odporności zapewnia strategiczną elastyczność i zdolność adaptacji. Ta wielowymiarowość wyjaśnia, dlaczego efekty ambideksterii nie zawsze są wyraźnie widoczne w badaniach empirycznych. Sukces często staje się widoczny dopiero z opóźnieniem i w zdolności przetrwania kryzysów.

Kluczowe pytanie ekonomiczne dotyczy alokacji zasobów. Ile należy zainwestować w eksplorację? Klasyczna odpowiedź z zakresu administracji biznesowej sugerowałaby optymalizację portfela, gdzie inwestycje są dystrybuowane zgodnie z profilami ryzyka i zwrotu. Reguła 70-20-10 Google'a, która alokuje około 70% zasobów na działalność podstawową, 20% na innowacje pokrewne i 10% na radykalne eksperymenty, jest przykładem takiego podejścia. Praktyka pokazuje jednak, że racjonalne modele portfelowe często zawodzą z powodu realiów organizacyjnych i politycznych. Siła ugruntowanych jednostek biznesowych, nastawienie rynków finansowych na krótkoterminowe wyniki oraz koncentracja na sprawdzonych wzorcach systematycznie prowadzą do niedoinwestowania w eksplorację.

Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Architektura jednoczesności

Paradoks jako strategia: Dlaczego firmy ambitne wygrywają w dłuższej perspektywie

Praktyczne wdrożenie ambideksterii wymaga świadomego projektowania organizacyjnego na wielu poziomach. Wymiar strukturalny dotyczy sposobu, w jaki eksploracja i eksploatacja są zakotwiczone w strukturze organizacyjnej. Klasyczne podejście do ambideksterii strukturalnej zaleca tworzenie odrębnych jednostek. Na przykład w sektorze motoryzacyjnym wielu producentów utworzyło odrębne jednostki biznesowe dla elektromobilności i autonomicznej jazdy, które są organizacyjnie oddzielone od tradycyjnego segmentu silników spalinowych. Ten strukturalny podział chroni jednostkę innowacji przed dominacją podstawowej działalności i umożliwia wdrożenie odmiennych procesów, kultur i systemów motywacyjnych.

Wyzwanie tkwi w integracji. Całkowita separacja prowadzi do silosów i uniemożliwia niezbędny transfer wiedzy. Dział innowacji potrzebuje dostępu do zasobów, relacji z klientami i wiedzy specjalistycznej z podstawowej działalności. Z drugiej strony, podstawowa działalność korzysta z wiedzy i technologii tej jednostki. Skuteczna strukturalna ambideksteria wymaga zatem starannie zaprojektowanych interfejsów: wspólnego przywództwa strategicznego, zespołów międzyfunkcyjnych, współdzielonych zasobów w wybranych obszarach oraz regularnej komunikacji. Przykład „USA Today” pod przewodnictwem dyrektora generalnego Toma Curleya pokazuje, jak celowa integracja działalności drukowanej i internetowej pozwoliła wykorzystać synergię bez utraty niezbędnej autonomii.

Kontekstowa ambideksteria opiera się na innej logice. Zamiast separacji organizacyjnej, tworzona jest kultura firmy, która pozwala wszystkim pracownikom działać eksploracyjnie lub wyzyskująco, w zależności od sytuacji. Google jest znane z polityki pozwalającej pracownikom poświęcać 20% czasu pracy na własne projekty. Ta eksploracja doprowadziła do sukcesu takich produktów jak Gmail i Google News. Wyzwanie polega na tym, że kontekstowa ambideksteria stawia pracownikom wysokie wymagania. Muszą oni umieć przełączać się między sprzecznymi wzorcami zachowań, tolerować niejednoznaczność i samodzielnie decydować, kiedy które zachowanie jest właściwe. Wymaga to nie tylko kompetencji, ale także poczucia bezpieczeństwa psychologicznego i zaufania.

Przywództwo odgrywa kluczową rolę w rozwijaniu ambideksteryczności. Przywództwo ambidekstralne oznacza, że ​​liderzy rozwijają szeroki repertuar zachowań i potrafią zmieniać style przywództwa w zależności od sytuacji. W podstawowych operacjach biznesowych odpowiedni może być transakcyjny, zorientowany na wyniki styl przywództwa, który wyznacza jasne cele i kontroluje odchylenia. W obszarze innowacji natomiast potrzebny jest transformacyjny, wizjonerski styl przywództwa, który dostarcza inspiracji i umożliwia eksperymentowanie. Badania pokazują, że połączenie przywództwa hierarchicznego i współdzielonego jest szczególnie skuteczne. Przywództwo hierarchiczne zapewnia orientację i strukturę, podczas gdy przywództwo współdzielone sprzyja kreatywnemu wzmacnianiu pozycji. Firmy stosujące takie połączenie przywództwa wykazują o dziesięć procent wyższy poziom zachowań ambidekstralnych wśród swoich pracowników.

Kulturowy wymiar ambideksterii jest szczególnie trudny. Kultury zorientowane na eksploatację cenią niezawodność, wydajność, kontrolę i unikanie błędów. Kultury zorientowane na eksplorację natomiast kładą nacisk na kreatywność, podejmowanie ryzyka, autonomię i orientację na uczenie się. Kultura ambidekstralna musi integrować oba systemy wartości, nie popadając w arbitralną niejednoznaczność. Skuteczne organizacje ambidekstralne osiągają to dzięki nadrzędnej wizji, która legitymizuje oba bieguny. Na przykład w Toyocie zasada ciągłego doskonalenia Kaizen stanowi ramy kulturowe, które obejmują zarówno stopniową optymalizację, jak i radykalną innowację.

Na poziomie zarządzania wydajnością, ambidekstracja wymaga zróżnicowanych systemów pomiaru i motywacji. Tradycyjne skupienie się na krótkoterminowych wskaźnikach finansowych systematycznie utrudnia eksplorację, której sukces staje się widoczny dopiero z czasem. Organizacje ambidekstracyjne stosują zatem podwójne wskaźniki: w przypadku eksploatacji mierzy się wydajność, rentowność, udział w rynku i satysfakcję klienta. Natomiast w przypadku eksploracji rejestruje się szybkość uczenia się, liczbę przeprowadzonych eksperymentów, opracowanych prototypów i długoterminowych wartości opcji. Co kluczowe, oba zestawy wskaźników muszą być uznawane za równie ważne i uwzględniane w procesie podejmowania decyzji.

Alokacja zasobów to kolejny kluczowy czynnik sukcesu. Wiele firm deklaruje wagę innowacji, ale w rzeczywistości przeznaczają niemal wszystkie zasoby na swoją podstawową działalność. Oburęczność wymaga wyraźnego podziału budżetu na eksplorację, chronionego przed dostępem ze strony głównej działalności. Niektóre firmy wykorzystują fundusze venture capital lub akceleratory korporacyjne jako narzędzia do instytucjonalizacji budżetów na eksplorację. To strukturalne zakotwiczenie zapobiega temu, by eksploracja była pierwszym elementem cięć w trudnych czasach ekonomicznych.

Nadaje się do:

• „Jak zoptymalizować się w sytuacji stagnacji” – sekret przetrwania dla firm: Dlaczego trzeba przewodzić obiema rękami

Granice oburęczności

Pomimo koncepcyjnej siły i empirycznych dowodów na korzyści płynące z ambideksterii, praktyka pokazuje, że jej wdrożenie wiąże się z poważnymi wyzwaniami. Pierwsza fundamentalna trudność leży w przeciążeniu poznawczym. Liderzy i pracownicy muszą lawirować między fundamentalnie odmiennymi logikami i tolerować niejednoznaczność. Kłóci się to z ludzkim upodobaniem do spójności i jasności. Badania psychologiczne pokazują, że ludzie mają tendencję do rozwiązywania dysonansu poznawczego, wybierając jedną lub drugą stronę. Jednoczesne dążenie do sprzecznych celów powoduje stres i może prowadzić do wypalenia zawodowego.

Kolejną barierą jest bezwładność organizacyjna. Z biegiem czasu organizacje rozwijają stabilne procedury, procesy i struktury władzy, które opierają się zmianom. Im większy sukces organizacja odnosi w ramach swojego ugruntowanego modelu biznesowego, tym silniejsza jest ta bezwładność. Siła podstawowej działalności jest widoczna w negocjacjach budżetowych, mianowaniu liderów i definiowaniu kryteriów sukcesu. Jednostki innowacyjne są często marginalizowane, niedofinansowane lub ograniczane przez biurokrację.

Polityczny wymiar ambideksteryczności jest często niedoceniany w literaturze. Eksploracja i eksploatacja to nie tylko różne strategie, ale także reprezentują różne interesy i bazy władzy w organizacji. Menedżerowie w kluczowych obszarach działalności obawiają się kanibalizacji swoich obszarów przez nowe modele biznesowe. Mają motywację do blokowania lub opóźniania innowacji. Przykład francuskiej grupy reklamowej Havas pokazuje, jak koncepcyjnie przekonująca strategia ambideksteryczna zawiodła z powodu politycznych blokad ugruntowanych jednostek biznesowych. Wpływowe postacie w tradycyjnej jednostce biznesowej uniemożliwiły integrację i doprowadziły do ​​upadku ambideksterycznego modelu.

Niedobór zasobów stanowi szczególne wyzwanie dla średnich przedsiębiorstw. Podczas gdy duże korporacje mogą finansować odrębne jednostki innowacyjne, mniejsze firmy często nie dysponują środkami na strukturalną ambidekstyczność. Badanie europejskich MŚP pokazuje, że muszą one bardziej skupić się na kontekstowej ambideksywności, tj. umożliwić swoim pracownikom pełnienie obu ról. Wymaga to jednak, aby pracownicy posiadali niezbędne umiejętności i nie byli już w pełni zaangażowani w codzienne działania.

Krytyczny głos w badaniach fundamentalnie kwestionuje koncepcyjne rozdzielenie eksploracji i eksploatacji. Quanyi Zhou argumentuje, że dychotomia Marcha może nie być jednoznaczna i że w praktyce wiele działań zawiera elementy obu biegunów. Badania empiryczne pokazują, że jednoznaczne zaklasyfikowanie działań organizacyjnych jako eksploracji lub eksploatacji jest często trudne. Co więcej, wątpliwe jest, czy oba pojęcia rzeczywiście opisują odrębne działania organizacyjne, czy też są raczej rezultatami lub kryteriami oceny. Ta niejednoznaczność koncepcyjna komplikuje praktyczną implementację i empiryczny pomiar ambideksterii.

Nie należy ignorować zagrożenia, że ​​stanie się to modą w zarządzaniu. Termin „ambideksteryczność” zyskał w ostatnich latach na popularności, podobnie jak wcześniejsze terminy, takie jak „reengineering” czy „zrównoważona karta wyników”. Istnieje obawa, że ​​„ambideksteryczność” będzie nadużywana jako etykieta dla wszelkiego rodzaju reorganizacji, bez faktycznego wdrożenia leżących u jej podstaw zmian strukturalnych i kulturowych. Konsultanci sprzedają koncepcje ambidekstralne, firmy wdrażają struktury ambidekstralne, ale fundamentalne napięcie między eksploracją a eksploatacją pozostaje nierozwiązane lub jest maskowane, a nie rozwiązywane przez formalne struktury.

Przyszłość organizacyjnej ambideksterii

Znaczenie ambideksterii prawdopodobnie wzrośnie, a nie zmniejszy się w nadchodzących latach. Megatrendy cyfryzacji, zmian demograficznych, kryzysu klimatycznego i fragmentacji geopolitycznej tworzą środowisko permanentnych zakłóceń. Firmy nie mogą już polegać na stabilnych okresach, w których eksploracja i eksploatacja mogą być prowadzone sekwencyjnie. Jednoczesność staje się normą.

Integracja sztucznej inteligencji (AI) stawia nowe wymagania organizacjom ambidekstralnym. AI może być wykorzystywana zarówno do eksploatacji, jak i eksploracji. W eksploatacji AI optymalizuje procesy, automatyzuje procedury i poprawia wydajność. W eksploracji AI umożliwia tworzenie nowych modeli biznesowych, analizuje złożone wzorce i przyspiesza cykle innowacji. Wyzwanie polega na tym, aby nie wykorzystywać AI wyłącznie do krótkoterminowego wzrostu wydajności, ale także na uwolnieniu jej potencjału eksploracyjnego. Ambidekstralne przywództwo w erze AI oznacza równoległe wdrażanie obu logik aplikacji i rozwijanie niezbędnych kompetencji w organizacji.

Transformacja w kierunku zrównoważonego rozwoju wymaga również kompetencji oburęcznych. Firmy muszą optymalizować swoje istniejące modele biznesowe zgodnie z zasadami gospodarki o obiegu zamkniętym i neutralności klimatycznej, jednocześnie rozwijając fundamentalnie nowe, zrównoważone modele biznesowe. Ta podwójna transformacja jest szczególnie istotna w branżach energochłonnych i wysokoemisyjnych. Badania nad ambideksterią oferują narzędzia koncepcyjne do kształtowania tej transformacji bez destabilizacji firmy.

Demokratyzacja innowacji poprzez platformy cyfrowe zmienia sposób eksploracji. Firmy mogą coraz częściej korzystać z zewnętrznych źródeł innowacji: otwarta innowacja, crowdsourcing, współpraca ze startupami i partnerstwa z instytucjami badawczymi zwiększają potencjał eksploracji. Zmniejsza to potrzebę prowadzenia całej eksploracji wewnętrznie i umożliwia nowe formy hybrydowej ambideksterii, łącząc eksplorację wewnętrzną i zewnętrzną.

Indywidualizacja ścieżek kariery i pluralizacja organizacji pracy wpływają na kontekstową ambidekstyczność. Elastyczne modele pracy, organizacja oparta na projektach i iteracyjne struktury zespołowe ułatwiają pracownikom przełączanie się między rolami eksploracyjnymi a wyzyskującymi. Nową Pracę i metody zwinne można rozumieć jako infrastrukturę organizacyjną dla kontekstowej ambideksywności, pod warunkiem, że nie są one sprowadzane do samych korzyści w zakresie efektywności.

Strategiczna konieczność paradoksu

Analiza ambideksterii organizacyjnej ujawnia fundamentalne napięcie we współczesnym zarządzaniu korporacyjnym. Jednoczesne wymagania dotyczące efektywności i innowacyjności, krótkoterminowej rentowności i długoterminowej żywotności, stabilności i zmiany nie są zjawiskami przejściowymi, lecz raczej wymogiem strukturalnym w świecie przyspieszonych zmian. Dowody empiryczne pokazują, że firmy, które opanowały tę ambideksterię, przewyższają konkurencję. Jednocześnie staje się jasne, że wdrożenie jest trudne i wymaga głębokich transformacji organizacyjnych, kulturowych i przywódczych.

Dogłębna analiza teoretyczna koncepcji ambideksterii jasno pokazuje, że nie jest to formuła zarządzania, którą można stosować mechanicznie. Chodzi raczej o umiejętność produktywnego radzenia sobie z paradoksami i tworzenia struktur organizacyjnych, które mogą jednocześnie sprostać sprzecznym wymaganiom. Wymaga to zmiany sposobu myślenia – odejścia od tradycyjnych modeli organizacyjnych, zaprojektowanych z myślą o spójności, przejrzystości i optymalizacji, na rzecz form organizacyjnych, które instytucjonalizują niejednoznaczność, napięcie i eksplorację.

Praktyczne znaczenie tej koncepcji jest widoczne w wielu firmach, które świadomie lub nieświadomie rozwijają struktury ambiwalentne. Od projektów Google'a o wartości 20 procent, przez strukturalne rozdzielenie elektromobilności i silników spalinowych w branży motoryzacyjnej, po laboratoria innowacji w sektorze finansowym, podejmowane są liczne próby organizacyjnej integracji eksploracji i eksploatacji. Sukces zależy mniej od wybranej formy strukturalnej, a bardziej od zdolności kierownictwa do przeciwstawienia się inherentnym napięciom i stworzenia niezbędnych mechanizmów integracji.

Perspektywy na przyszłość pokazują, że ambidekstracja nie jest przejściową modą w zarządzaniu, lecz stałym wymogiem w świecie ciągłych zmian. Integracja nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, transformacja w kierunku zrównoważonego rozwoju oraz indywidualizacja pracy, jeszcze bardziej zwiększą znaczenie ambidekstracyjnych form organizacyjnych. Firmy, które nauczą się operować obiema rękami z równą sprawnością, odniosą sukces w nadchodzących dekadach. Te, które utkną w efektywnej rutynie lub zatracą się w ciągłej eksploracji, zostaną w tyle.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc