Strategia Błękitnego Oceanu – strategia błękitnego i czerwonego oceanu

Strategia Czerwonego Oceanu z rywalizacją, walką i konkurentami – Zdjęcie: Leremy|Shutterstock.com

Strategia Błękitnego Oceanu to metoda rozwoju długoterminowych, rentownych modeli biznesowych w obszarze zarządzania strategicznego: Podstawową ideą jest to, że tylko poprzez rozwój innowacyjnych i nowych rynków szerokie masy klientów i osób niebędących klientami Naprawdę różnicują i odpowiednie korzyści, jakie oferuje „Błękitne Oceany”, można osiągnąć trwały sukces. Ma to zostać osiągnięte m.in. poprzez ograniczenie konkurencji, pozyskanie nowych klientów oraz optymalizację struktur kosztowych.

Krzywe wartości

Najpierw tworzona jest krzywa wartości dla rynku lub branży, aby wyjaśnić, które podstawowe elementy ją charakteryzują z perspektywy klientów i osób niebędących klientami. Ważnymi cechami mogą być na przykład istotne i wysoce konkurencyjne cechy podstawowe lub czynniki motywujące inwestycje konkurentów. Krzywą wartości przedsiębiorstwa wizualizuje się za pomocą krzywej wartości aktualnej i potencjalnej konkurencji.

Krzywe wartości w ramach grupy strategicznej (np. dostawcy premium i dostawcy tanich usług) są zwykle wymienne i reprezentują standard branżowy.

Zmieniając wcześniej zdefiniowane podstawowe elementy, można trwale zmienić krzywe wartości. Istnieją cztery środki mające na celu przedefiniowanie kluczowych elementów:

Eliminacja
Które czynniki należy wyeliminować? Względy korzyści klienta mogą się radykalnie zmienić, co wymaga wyeliminowania niektórych składników produktu.

Redukcja
Co można radykalnie zredukować? Zbyt duże zróżnicowanie zwiększa koszty i może przytłoczyć klientów.

Wzrost
Jakie elementy produktu wymagają wyniesienia ponad standardy branżowe?

Kreacja
Które elementy produktu wymagają wymyślenia na nowo? Zmieniając podstawowe elementy krzywej wartości, powinna istnieć możliwość opracowania nowych modeli biznesowych.

realizacja

Podczas wdrażania należy wziąć pod uwagę dwa aspekty:

1. Pokonywanie przeszkód organizacyjnych (zarządzanie punktami krytycznymi)
2. Zintegruj wdrażanie ze strategią

Ocean Czerwony kontra Ocean Błękitny – Zdjęcie: Whale Design|Shutterstock.com

Strategia Czerwonego Oceanu

• Konkurencja na istniejącym rynku
• Pokonać konkurencję
• Wykorzystaj istniejący popyt
• Bezpośrednie powiązanie korzyści i kosztów
• Ujednolicenie całego systemu działań korporacyjnych ze strategiczną decyzją o zróżnicowaniu lub niskich kosztach

Strategia niebieskiego oceanu

• Tworzenie nowych rynków
• Unikaj konkurencji
• Wykorzystanie nowego popytu
• Eliminacja bezpośredniego związku pomiędzy korzyściami a kosztami
• Ukierunkowanie całego systemu działań korporacyjnych na zróżnicowanie i niskie koszty

Wino z żółtego ogona

Jeśli nie najstarszy, to prawdopodobnie najczęściej używany przykład to producent wina z Australii. Firma miała problem z utknięciem pośrodku i w związku z tym nie była w stanie prawidłowo zadomowić się na rynku. Dostosowując wino do łatwopitego napoju alkoholowego, obniżając jakość przy wyższych cenach, firma została uratowana. Nową grupą docelową nie byli już miłośnicy wina, którzy wymagają jakości i treściwości wina, ale raczej pijący piwo, którzy po prostu chcą spożywać alkohol.

Oznacza to, że otworzył się nowy rynek i firma wypchnęła rynek piwa.

Utknąć w środku: Firma jest zbyt mała, aby konkurować z liderami rynku i zbyt duża, aby wykorzystać niszę specjalistów.

Poludniowo-zachodnie linie lotnicze

Najstarszym przykładem jest chyba historia taniego przewoźnika Southwest Airlines, który spojrzał na alternatywne branże i stworzył nowe korzyści dla potencjalnych klientów. Southwest Airlines pozycjonuje się jako konkurent samochodów, a nie innych linii lotniczych i dostosowuje swoją strategię do pojawiających się potrzeb:

• Obniżone ceny w związku z eliminacją usług dodatkowych
• Lepsze godziny odprawy i częstotliwość odlotów
• Umożliwia klientowi podróżowanie z dużą prędkością (samolotem) za niską cenę (porównywalną z samochodem)

Nastąpiło tu przedefiniowanie oferty. Klientem jest podróżujący na co dzień, a nie tylko podróżujący w celach biznesowych lub turystycznych.

Sklep z ciałami

Innym wybitnym przykładem jest koncepcja The Body Shop, która stworzyła nowe korzyści funkcjonalne i emocjonalne w branży kosmetycznej. W koncepcji body shopu pominięto zwykle efektowny wygląd firm kosmetycznych. The Body Shop wyróżniał się funkcjonalnym wyglądem, obniżonymi cenami i bezpretensjonalnym opakowaniem. Większy nacisk położono na naturalne składniki, zdrowy styl życia i kwestie etyczne. W rezultacie The Body Shop zyskał nową bazę klientów i był w stanie osiągnąć bardzo duże oszczędności (około 85% kosztów związanych z opakowaniem i reklamą).

Nintendo

Nowszym przykładem strategii błękitnego oceanu jest sukces konsoli do gier Nintendo Wii, która została opracowana z myślą o nowym odbiorcy gier wideo. Dzięki koncepcji sterowania wykorzystującej czujniki ruchu Nintendo unika konkurencji w zakresie grafiki i mocy obliczeniowej z innymi konsolami, takimi jak Microsoft Xbox czy Sony PlayStation.

Nespresso

Innym przykładem jest wprowadzenie systemu kawowego Nespresso przez firmę spożywczą Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil stworzył dla siebie nowy rynek rywalizacji cyrkowej. Najbardziej oczywistą osobliwością jest to, że w przeciwieństwie do konwencjonalnych cyrków, nie są pokazywane żadne zwierzęta. Skupiamy się raczej na artyście i połączeniu elementów rozrywkowych, takich jak opera, balet i muzyka rockowa. Muzyka grana jest wyłącznie na żywo. Grupą docelową nie są już przede wszystkim rodziny z dziećmi, ale raczej dorośli, którzy są gotowi zapłacić odpowiednio wyższą cenę wstępu za rozrywkę wysokiej jakości.

Strategia Błękitnego Oceanu – Zdjęcie: Whale Design|Shutterstock.com

Strategia błękitnego oceanu to książka z 2004 roku autorstwa W. Chana Kima i Renée Mauborgne, profesorów w INSEAD, prywatnej szkole biznesu założonej w 1957 roku z siedzibą we Francji. Jest to również nazwa teorii marketingu opisanej w książce i początkowo nazywana jest innowacją wartości. Na podstawie badań empirycznych prowadzonych na przestrzeni 15 lat analiza ponad 100 wiodących firm pozwoliła nam znaleźć przykłady firm, które otworzyły nowe, wcześniej nieużywane subrynki, przez co dotychczasowa konkurencja stała się nieistotna.

Twierdzą, że te strategiczne posunięcia tworzą wartość dla firmy, jej nabywców i pracowników, jednocześnie odblokowując nowy popyt i sprawiając, że konkurencja staje się nieistotna. Książka prezentuje ramy analityczne i narzędzia, które zwiększają zdolność firmy do systematycznego tworzenia i podbijania „błękitnych oceanów” – niezbadanych nowych obszarów rynku. Rozszerzone wydanie książki ukazało się w 2015 roku, natomiast kontynuacja zatytułowana Blue Ocean Shift ukazała się w 2017 roku.

W pierwszej części przedstawiono kluczowe koncepcje strategii Błękitnego Oceanu, w tym innowację wartości – jednoczesne dążenie do zróżnicowania i niskich kosztów – a także kluczowe narzędzia i ramy analityczne, takie jak przegląd planowania strategicznego i ramy czterech działań. Ramy czterech działań pomagają wyeliminować kompromis między zróżnicowaniem a niskimi kosztami w organizacji. Ramy czterech działań składają się z następujących elementów:

Podwyżka: Chodzi o to, które czynniki w branży wymagają podniesienia w zakresie standardów produktów, cen lub usług.

Eliminacja: mówi o tym, które obszary firmy lub branży można całkowicie wyeliminować, aby obniżyć koszty i stworzyć zupełnie nowy rynek.

Redukcja: Chodzi o określenie, które obszary produktu lub usługi firmy nie są istotne, ale odgrywają ważną rolę w Twojej branży, np.: B. można obniżyć koszt wytworzenia określonego materiału na produkt. Można więc go zmniejszyć, nie eliminując go całkowicie.

Twórz: powoduje to, że firmy są innowacyjne w swoich produktach. Tworząc zupełnie nowy produkt lub usługę, firma może stworzyć własny rynek, odróżniając się od konkurencji.

W drugiej części opisano cztery zasady formułowania strategii Błękitnego Oceanu. Te cztery zasady formułowania dotyczą tego, w jaki sposób firma może stworzyć błękitne oceany, wychodząc poza sześć konwencjonalnych granic konkurencji (Ramy Sześciu Ścieżek), zmniejszyć ryzyko planowania, postępując zgodnie z czterema etapami wizualizacji strategii, stworzyć nowy popyt poprzez wykorzystanie trzech poziomów niebędących klientami i wprowadza na rynek opłacalny z komercyjnego punktu widzenia pomysł błękitnego oceanu, równoważąc niezrównaną wartość oferty ze strategicznymi cenami i kosztami docelowymi oraz pokonując przeszkody w przyjęciu. Na podstawie licznych przykładów z różnych branż książka pokazuje, jak wyrwać się z tradycyjnego konkurencyjnego (strukturalistycznego) myślenia strategicznego i zwiększyć popyt oraz zyski dla firmy i branży, stosując myślenie strategiczne błękitnego oceanu (rekonstrukcjonistyczne). Cztery zasady to:

• Tworzenie niekwestionowanej przestrzeni rynkowej poprzez reorganizację granic rynku
• Skoncentruj się na szerszym obrazie
• Ekspansja na nowe przestrzenie rynkowe wykraczające poza istniejący popyt i podaż
• Znajdź odpowiedni porządek strategiczny

Trzecia i ostatnia część opisuje dwie najważniejsze zasady wdrażania Strategii Błękitnego Oceanu, w tym przywództwo w punkcie krytycznym i uczciwe procesy. Te zasady realizacji są niezbędne liderom do pokonania czterech kluczowych przeszkód organizacyjnych, które mogą uniemożliwić realizację nawet najlepszych strategii. Cztery główne przeszkody obejmują przeszkody poznawcze, zasobowe, motywacyjne i polityczne, które uniemożliwiają osobom zaangażowanym we wdrażanie strategii rozpoznanie potrzeby zerwania ze status quo, znalezienie zasobów do wdrożenia nowej strategii, pracowników do skutecznego wdrożenia nowej strategii i przezwyciężyć potężne partykularne interesy, które mogłyby blokować zmiany.

W książce autorzy zwracają uwagę czytelników na powiązanie historii sukcesu w różnych branżach i formułowanie strategii dających solidną podstawę do niekonwencjonalnego sukcesu – strategii zwanej „Strategią Błękitnego Oceanu”. W przeciwieństwie do „Strategii Czerwonego Oceanu”, konwencjonalnego podejścia biznesowego wywodzącego się z organizacji wojskowej w celu przezwyciężenia konkurencji, „Strategia Błękitnego Oceanu” próbuje zrównoważyć innowacje z korzyściami, ceną i kosztami. Książka kpi ze zjawiska konwencjonalnego wyboru pomiędzy różnicowaniem produktów/usług a niższymi kosztami, ale raczej sugeruje, że jednocześnie można osiągnąć zarówno zróżnicowanie, jak i niższe koszty.

Autorzy pytają czytelników: „Jaka jest najlepsza jednostka analizy dla rentownego wzrostu?” Firma? Przemysł?” – pytanie podstawowe, bez którego jakakolwiek strategia rentownego wzrostu nie ma sensu. Autorzy posługują się oryginalnymi i praktycznymi pomysłami, aby argumentować, że ani firma, ani branża nie są najlepszą jednostką analizy dla rentownego wzrostu; jest to raczej strategiczne posunięcie, które tworzy „błękitny ocean” i trwałą wysoką wydajność. Książka analizuje doświadczenia firm z sektorów tak różnorodnych, jak zegarki, wino, cement, komputery, samochody, tekstylia, ekspresy do kawy, linie lotnicze, sprzedawcy detaliczni, a nawet cyrk, aby odpowiedzieć na to fundamentalne pytanie, opierając się na argumencie, że „innowacja wartości” to kamień węgielny strategii Błękitnego Oceanu. Innowacja wartości jest z konieczności zorientowaniem innowacji na korzyści, cenę i koszty. Tworzy to niekwestionowaną przestrzeń rynkową i sprawia, że ​​konkurencja staje się nieistotna. Nowe rozdziały w rozszerzonym wydaniu książki dotyczą pytania, jak opracować i dostosować trzy strategiczne propozycje wartości, zysku i ludzi, a także jak utrzymać i odnowić strategię Błękitnego Oceanu zarówno na poziomie biznesowym, jak i korporacyjnym, a także w jaki sposób unikaj pułapek czerwonego oceanu, które utrzymują firmy zakotwiczone na istniejącym rynku, nawet gdy próbują stworzyć nową przestrzeń rynkową.[7] W poniższej sekcji szczegółowo wyjaśniono koncepcję leżącą u podstaw książki.

Wiele kluczowych koncepcji zawartych w tej książce zostało już omówionych w opublikowanej w 1996 roku książce „Compinging For The Future” autorstwa Gary’ego Hamela i CK Prahalada. Autorzy zachęcali menedżerów do wytyczenia nowych przestrzeni marketingowych, które nazwali białą przestrzenią, w celu „tworzenia i zdominowania nowych możliwości”.