Strategia Błękitnego Oceanu – Strategia Błękitnego i Czerwonego Oceanu

Strategia Czerwonego Oceanu z konkurencją, zmaganiami i konkurentami – Zdjęcie: Leremy|Shutterstock.com

Strategia Błękitnego Oceanu to strategiczna metoda zarządzania, której celem jest rozwijanie zrównoważonych i rentownych modeli biznesowych. Jej główną zasadą jest to, że trwały sukces można osiągnąć jedynie poprzez rozwój innowacyjnych, nowych rynków, które oferują prawdziwie wyróżniające i istotne korzyści – „Błękitne Oceany” – zarówno szerokiemu gronu klientów, jak i osób niebędących klientami. Cel ten ma zostać osiągnięty między innymi poprzez eliminację nieznacznej konkurencji, pozyskiwanie nowych klientów oraz optymalizację struktur kosztów.

Krzywe wartości

Najpierw tworzy się krzywą wartości dla rynku lub branży, aby wyjaśnić, które kluczowe elementy charakteryzują go z perspektywy klientów i osób niebędących klientami. Ważnymi cechami mogą być na przykład istotne i wysoce konkurencyjne atrybuty kluczowe lub czynniki napędzające inwestycje konkurentów. Następnie krzywa wartości firmy jest wizualizowana na tle krzywych wartości jej obecnych i potencjalnych konkurentów.

Krzywe wartości w ramach grupy strategicznej (np. dostawcy usług premium i tanich) są zazwyczaj zamienne i odzwierciedlają standardy branżowe.

Krzywe wartości można trwale modyfikować, zmieniając wcześniej zdefiniowane elementy podstawowe. Istnieją cztery sposoby ponownego definiowania elementów podstawowych:

Eliminacja:
Które czynniki należy pominąć? Poglądy klientów dotyczące korzyści mogą się drastycznie zmienić, dlatego niektóre składniki produktu mogą wymagać wyeliminowania.

Redukcja:
Co można radykalnie ograniczyć? Nadmierne różnicowanie podnosi koszty i może przytłoczyć klientów.

Ulepszenie:
Które elementy produktu należy udoskonalić w stopniu wykraczającym poza standardy branżowe?

Tworzenie:
Które komponenty produktu wymagają przeprojektowania? Modyfikacja kluczowych elementów krzywej wartości powinna umożliwić opracowanie nowych modeli biznesowych.

Realizacja

Podczas wdrażania należy wziąć pod uwagę dwa aspekty:

1. Pokonywanie przeszkód organizacyjnych (zarządzanie punktami krytycznymi)
2. Zintegruj wdrożenie ze strategią

Czerwony ocean kontra błękitny ocean – Zdjęcie: Whale Design|Shutterstock.com

Strategia Czerwonego Oceanu

• Konkurencja na istniejącym rynku
• Pokonaj konkurencję
• Wykorzystaj istniejące zapotrzebowanie
• Bezpośredni związek między korzyściami i kosztami
• Dopasowanie całościowego systemu działalności przedsiębiorstwa do strategicznej decyzji o różnicowaniu lub niskich kosztach

Strategia Błękitnego Oceanu

• Tworzenie nowych rynków
• Unikaj konkurencji
• Stwórz nowy popyt
• Zerwanie bezpośredniego związku między korzyściami i kosztami
• Dostosowanie całościowego systemu działalności biznesowej do różnicowania i niskich kosztów

Wino Yellow Tail

Jeśli nie najstarszy, to z pewnością najczęściej cytowanym przykładem jest australijski producent wina. Firma borykała się z problemem „utknięcia w środku” i w związku z tym nie była w stanie skutecznie zaistnieć na rynku. Adaptując wino do łatwego w piciu napoju alkoholowego, obniżając jakość przy jednoczesnym podniesieniu cen, firma została uratowana. Nową grupą docelową nie byli już miłośnicy wina, którzy cenią sobie jakość i konsystencję, lecz piwosze, którzy po prostu chcieli spożywać alkohol.

Otworzyło to nowy rynek, lub raczej firma dokonała wyparcia na rynku piwa.

Utknięcie pośrodku: Firma jest zbyt mała, aby konkurować z liderami rynku, i zbyt duża, aby wykorzystać niszę specjalistów.

Linie lotnicze Southwest

Być może najstarszym przykładem jest historia tanich linii lotniczych Southwest Airlines, które rozważały alternatywne branże i stworzyły nową wartość dla potencjalnych klientów. Southwest Airlines pozycjonowały się jako konkurent dla branży samochodowej, a nie dla innych linii lotniczych, i dostosowały swoją strategię do wynikających z tego potrzeb

• Obniżone ceny z uwagi na eliminację usług dodatkowych
• Krótsze godziny odprawy i częstotliwość odjazdów
• Umożliwia klientowi podróżowanie z dużą prędkością (samolotem) za niską cenę (porównywalną z ceną samochodu)

To redefinicja oferowanej usługi. Klientem jest teraz zwykły podróżny, a nie tylko osoba podróżująca służbowo lub rekreacyjnie.

The Body Shop

Innym znaczącym przykładem jest koncepcja The Body Shop, która wprowadziła nową wartość funkcjonalną i emocjonalną do branży kosmetycznej. W koncepcji The Body Shop zignorowano często olśniewający wizerunek korporacji kosmetycznych. Zamiast tego, The Body Shop wyróżniał się funkcjonalnym podejściem, niższymi cenami i bezpretensjonalnymi opakowaniami. Większy nacisk położono na naturalne składniki, zdrowy styl życia i względy etyczne. W rezultacie The Body Shop pozyskał nową bazę klientów i osiągnął znaczne oszczędności (około 85% kosztów udało się zaoszczędzić dzięki opakowaniu i reklamie).

Nintendo

Bardziej współczesnym przykładem strategii „Błękitnego Oceanu” jest sukces konsoli Nintendo Wii, opracowanej z myślą o nowej grupie docelowej graczy. Dzięki koncepcji sterowania opartej na czujnikach ruchu, Nintendo unika konkurencji w zakresie grafiki i mocy obliczeniowej z innymi konsolami, takimi jak Xbox Microsoftu czy PlayStation Sony.

Nespresso

Innym przykładem jest wprowadzenie systemu kawowego Nespresso przez firmę spożywczą Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil wyrobił sobie nową niszę na rynku cyrkowym. Jego najbardziej uderzającą cechą jest to, że w przeciwieństwie do tradycyjnych cyrków, nie wykorzystuje się w nich zwierząt. Zamiast tego, nacisk położony jest na artystę i połączenie elementów rozrywkowych, takich jak opera, balet i muzyka rockowa. Muzyka wykonywana jest wyłącznie na żywo. Docelową grupą odbiorców nie są już rodziny z dziećmi, ale dorośli, gotowi zapłacić odpowiednio wyższą cenę za wysokiej jakości rozrywkę.

Strategia błękitnego oceanu – Zdjęcie: Whale Design|Shutterstock.com

„Blue Ocean Strategy” to książka wydana w 2004 roku przez W. Chana Kima i Renée Mauborgne, profesorów INSEAD, prywatnej szkoły biznesu założonej w 1957 roku z siedzibą we Francji. Jest to również tytuł teorii marketingu opisanej w książce, początkowo nazywanej „Value Innovation”. Na podstawie badań empirycznych prowadzonych przez 15 lat i analizy ponad 100 wiodących firm, znaleziono przykłady przedsiębiorstw, które dotarły do ​​nowych, wcześniej niezagospodarowanych segmentów rynku, tym samym pozbawiając dotychczasowych konkurentów znaczenia.

Autorzy twierdzą, że te strategiczne posunięcia tworzą wartość dodaną dla firmy, jej klientów i pracowników, jednocześnie odblokowując nowy popyt i eliminując konkurencję. Książka przedstawia ramy analityczne i narzędzia, które wspierają zdolność firmy do systematycznego tworzenia i podboju „błękitnych oceanów” – niezbadanych nowych obszarów rynkowych. Rozszerzone wydanie książki ukazało się w 2015 roku, a kontynuacja, zatytułowana *Blue Ocean Shift*, ukazała się w 2017 roku.

W pierwszej części przedstawiono kluczowe koncepcje Strategii Błękitnego Oceanu, w tym Innowację Wartości – równoczesne dążenie do wyróżnienia i niskich kosztów – a także ważne narzędzia analityczne i ramy, takie jak Przegląd Planowania Strategicznego i Ramy Czterech Działań. Ramy Czterech Działań pomagają rozwiązać konflikt między wyróżnieniem a niskimi kosztami w firmie. Ramy Czterech Działań składają się z następujących elementów:

Podnoszenie: Odnosi się to do kwestii, które czynniki w obrębie branży należy podnieść pod kątem standardów produktu, ceny lub usług.

Eliminacja: Odnosi się to do pytania, które obszary firmy lub branży można całkowicie wyeliminować, aby obniżyć koszty i stworzyć zupełnie nowy rynek.

Redukcja: Odnosi się to do identyfikacji aspektów produktu lub usługi firmy, które nie są absolutnie niezbędne, ale odgrywają kluczową rolę w branży. Na przykład, koszt wytworzenia określonego materiału do produktu można obniżyć. Można go zatem obniżyć bez całkowitego wyeliminowania.

Kreacja: Motywuje firmy do innowacyjności w swoich produktach. Tworząc zupełnie nowy produkt lub usługę, firma może stworzyć własny rynek, wyróżniając się na tle konkurencji.

Część druga opisuje cztery zasady formułowania strategii błękitnego oceanu. Te cztery zasady dotyczą tego, jak firma może tworzyć błękitne oceany, wykraczając poza sześć konwencjonalnych granic konkurencji (Struktura Sześciu Ścieżek), zmniejszając ryzyko planowania poprzez realizację czterech etapów wizualizacji strategii, kreując nowy popyt poprzez dotarcie do trzech poziomów klientów niebędących klientami oraz wprowadzając na rynek komercyjnie opłacalny pomysł błękitnego oceanu, łącząc bezprecedensową wartość oferty ze strategicznym ustalaniem cen i kosztów docelowych oraz pokonując bariery wdrożeniowe. Na licznych przykładach z różnych branż książka pokazuje, jak uwolnić się od tradycyjnego, konkurencyjnego (strukturalistycznego) myślenia strategicznego i zwiększyć popyt oraz zyski firmy i branży, stosując strategiczne myślenie błękitnego oceanu (rekonstrukcjonistyczne). Te cztery zasady to:

• Utworzenie bezspornego obszaru rynkowego poprzez reorganizację granic rynkowych
• Skup się na szerszym obrazie
• Przenikanie poza istniejący popyt i podaż do nowych obszarów rynkowych
• Znalezienie właściwej sekwencji strategicznej

Trzecia i ostatnia sekcja opisuje dwie kluczowe zasady wdrażania Strategii Błękitnego Oceanu: Przywództwo Punktu Krytycznego i Sprawiedliwe Procesy. Zasady te są niezbędne dla liderów do pokonania czterech głównych barier organizacyjnych, które mogą utrudniać wdrożenie nawet najlepszych strategii. Te cztery bariery to: poznawcza, związana z zasobami, motywacyjna i polityczna. Uniemożliwiają one osobom zaangażowanym we wdrażanie strategii dostrzeżenie potrzeby zerwania ze status quo, znalezienie zasobów na wdrożenie nowej strategii, zdobycie poparcia pracowników i pokonanie wpływowych grup interesów, które mogłyby blokować zmiany.

W tej książce autorzy zwracają uwagę czytelników na korelację historii sukcesu w różnych branżach oraz na formułowanie strategii, które stanowią solidny fundament dla niekonwencjonalnego sukcesu – strategii zwanej „Strategią Błękitnego Oceanu”. W przeciwieństwie do „Strategii Czerwonego Oceanu”, konwencjonalnego podejścia biznesowego wywodzącego się z organizacji wojskowych, mającego na celu przezwyciężenie konkurencji, „Strategia Błękitnego Oceanu” dąży do zrównoważenia innowacji z wartością, ceną i pozycjonowaniem kosztowym. Książka wyśmiewa zjawisko tradycyjnego wyboru między zróżnicowaniem produktu/usługi a niższymi kosztami, sugerując zamiast tego, że zarówno zróżnicowanie, jak i niższe koszty można osiągnąć jednocześnie.

Autorzy pytają czytelników: „Jaka jest najlepsza jednostka analizy dla rentownego wzrostu? Firma? Branża?” – fundamentalne pytanie, bez którego żadna strategia rentownego wzrostu nie ma sensu. Autorzy argumentują, przedstawiając oryginalne i praktyczne pomysły, że ani firma, ani branża nie są najlepszą jednostką analizy dla rentownego wzrostu; to raczej ruch strategiczny tworzy „błękitny ocean” i utrzymuje wysoką wydajność. Książka analizuje doświadczenia firm z tak różnych sektorów, jak zegarki, wino, cement, komputery, motoryzacja, tekstylia, ekspresy do kawy, linie lotnicze, detaliści, a nawet cyrk, aby odpowiedzieć na to fundamentalne pytanie, opierając się na argumencie, że „innowacja wartości” jest kamieniem węgielnym strategii błękitnego oceanu. Innowacja wartości to koniecznie dostosowanie innowacji do korzyści, ceny i kosztów. To tworzy bezkonkurencyjną przestrzeń rynkową i sprawia, że ​​konkurencja staje się nieistotna. Nowe rozdziały w rozszerzonym wydaniu książki omawiają, w jaki sposób można rozwijać i dostosowywać trzy strategiczne propozycje wartości, zysku i ludzi; jak można utrzymać i odnowić strategię błękitnego oceanu zarówno na poziomie biznesowym, jak i korporacyjnym; i jak unikać pułapek Czerwonego Oceanu, które sprawiają, że firmy tkwią na istniejącym rynku, nawet gdy próbują tworzyć nowe przestrzenie rynkowe.[7] W poniższym rozdziale szczegółowo wyjaśniono koncepcję leżącą u podstaw książki.

Wiele kluczowych koncepcji zawartych w książce zostało już poruszonych w książce *Competing For The Future* autorstwa Gary'ego Hamela i C.K. Prahalada, opublikowanej w 1996 roku. Autorzy zachęcali menedżerów do wyznaczania nowych przestrzeni marketingowych, które nazwali „białą przestrzenią”, aby „tworzyć i dominować nad nowymi możliwościami”.