Koniec biurokratycznych potworów? Restrukturyzacja Deutsche Bahn: Analiza z perspektywy strategii ekonomicznej i organizacyjnej.

Radykalne cięcia Pallasa: Dlaczego co drugi dyrektor naczelny kolei musi teraz odejść

Deutsche Bahn w punkcie zwrotnym: dlaczego radykalna restrukturyzacja jest jedyną opcją

To manewr bez precedensu w historii niemieckiego biznesu: Deutsche Bahn AG, często wyśmiewana jako ociężały gigant i synonim biurokratycznej bezwładności, podejmuje zdecydowane kroki. Prezes Evelyn Palla sięgnęła po skalpel – nie w celu wprowadzenia kosmetycznych poprawek, ale w celu gruntownej interwencji operacyjnej. Ogłoszenie o likwidacji prawie połowy wszystkich stanowisk kierowniczych bez ich zastąpienia wywołało szok w berlińskiej centrali i w całej spółce „Germany Inc.” Jednak to, co na pierwszy rzut oka wydaje się brutalnym programem oszczędnościowym, po bliższej analizie okazuje się od dawna oczekiwaną koniecznością dla zdrowej polityki gospodarczej.

Firma nie cierpi na brak zasobów, lecz na „organizacyjną otyłość”. Nadmiar kadry kierowniczej doprowadził do impasów decyzyjnych, zniekształceń w przepływie informacji i rozproszenia odpowiedzialności, co coraz bardziej paraliżuje działalność. Przyczyną zatrzymania się pociągów często jest nie tylko zniszczona sieć kolejowa, ale także zatkane arterie zarządzania korporacyjnego.

Poniższa analiza rzuca światło na tło tego historycznego punktu zwrotnego. Przyglądamy się kulisom tej decyzji: dlaczego drastyczna redukcja złożoności jest matematycznie konieczna? Jaką rolę odgrywają prawo Parkinsona i konflikty między zleceniodawcą a zleceniodawcą w korporacji państwowej? I na czym polega ironia w tym, że ci sami dyrektorzy, którzy latami domagali się zmian, sami teraz padają ich ofiarą? Strategia Evelyn Pallas jest ryzykowna, ale może stać się wzorem tego, jak przywrócić konkurencyjność zakorzenionych struktur w Niemczech – pod warunkiem, że pacjent przeżyje operację.

Nadaje się do:

• Stuttgart 21 – symbol porażki projektu politycznego i braku zrozumienia realiów gospodarczych

Kiedy skalpel jest ostatnią opcją przed załamaniem się systemu: Era stopniowych dostosowań dobiegła końca.

Deutsche Bahn AG przechodzi historyczną transformację, która wykracza daleko poza typowe programy restrukturyzacyjne z minionych dekad. Decyzja prezes Evelyn Palli o likwidacji praktycznie wszystkich innych stanowisk kierowniczych najwyższego szczebla oznacza koniec podejścia stopniowego. Z perspektywy ekonomii strukturalnej, procesu tego nie należy postrzegać jedynie jako redukcji personelu, lecz raczej jako próbę przywrócenia zdolności operacyjnej przedsiębiorstwa państwowego sparaliżowanego wewnętrzną złożonością. Niniejsza analiza bada konieczność biznesową tych działań, ich wpływ na ład korporacyjny oraz ich sygnalizacyjny wpływ na Niemcy jako lokalizację biznesową. Nie widzimy tu arbitralnej czystki, lecz precyzyjną, choć bolesną, korektę błędnego podziału uprawnień decyzyjnych, który rozwijał się przez dekady. Jeśli Evelyn Palli odniesie sukces w tym radykalnym podejściu, może ono posłużyć jako wzór do naśladowania dla głębokich zmian, jakie można wprowadzić w zakorzenionych strukturach korporacyjnych Niemiec.

Redukcja złożoności: Dlaczego redukcja jest matematycznie konieczna

Trwający obecnie proces, nazywany przez tabloidy „czystką kadry kierowniczej”, jest w rzeczywistości od dawna oczekiwanym usprawnieniem struktury zarządzania. Evelyn Palla zainicjowała proces, który, zgodnie z wewnętrznymi planami, zlikwiduje około połowę stanowisk kierowniczych najwyższego szczebla bez konieczności ich zastępowania. Nie jest to korekta kosmetyczna, lecz fundamentalna interwencja w strukturę firmy. Aby zrozumieć, dlaczego ten krok był nieunikniony, należy przeanalizować stan korporacji. W ostatnich latach Deutsche Bahn nie cierpiała przede wszystkim na brak zasobów czy talentów, ale raczej na swego rodzaju otyłość organizacyjną. Dusiła się pod ciężarem własnej biurokracji i struktur, które z czasem tak się zakorzeniły, że absorbowały wszelkie impulsy do zmian, zanim mogły one przynieść jakiekolwiek efekty operacyjne.

Wyzwanie stojące przed Pallą to herkulesowe zadanie, które nie pozwala już na ostrożne zmiany. Klasyczna teoria zarządzania rozróżnia zmianę ewolucyjną, która zachodzi stopniowo, od zmiany rewolucyjnej lub przełomowej. Sytuacja kolei, charakteryzująca się ogromnym niezadowoleniem klientów, zniszczoną infrastrukturą i malejącą lojalnością pracowników, nie pozwala już na luksus ewolucji. Konieczne jest podejście przełomowe. Kluczowy jest jednak sposób realizacji. Palla nie działa z bezkrytyczną destrukcyjnością, obserwowaną niekiedy u technologicznych miliarderów, takich jak Elon Musk, który często demontuje struktury bez względu na ryzyko systemowe. Jej podejście przypomina raczej podejście chirurga ratunkowego.

System kolejowy znajduje się w stanie krytycznym; jego kluczowe funkcje, czyli punktualność i niezawodność, są zagrożone. W takiej sytuacji konieczne są ostre cięcia i precyzyjne cięcia. Pierwszym z nich było zwolnienie prezes Cargo, Sigrid Nikutty, co już wtedy było wyraźnym sygnałem nowej kultury zorientowanej na wyniki. Drugim krokiem, redukcja o połowę kadry kierowniczej, jest uderzenie w sam rdzeń nieefektywności. To radykalne podejście ma na celu zapewnienie przetrwania całej organizacji poprzez usunięcie patologicznie rozrastających się warstw administracyjnych.

Logika ekonomiczna radykalnej decentralizacji

Sednem obecnej restrukturyzacji jest filozoficzne odwrócenie zasady przywództwa: odejście od centralizmu w stronę subsydiarności. Drugim istotnym krokiem, po zmianach personalnych, jest decentralizacja struktur decyzyjnych. Z ekonomicznego punktu widzenia wynika to z prostego równania: mniej decyzji, które muszą być podejmowane centralnie, nieuchronnie wymaga mniejszej liczby decydentów w centrali. Zwolnienie połowy kadry kierowniczej nie jest zatem arbitralną kwotą, lecz logiczną konsekwencją nowej architektury organizacyjnej.

W dużych korporacjach, a zwłaszcza w przedsiębiorstwach państwowych, kadra kierownicza wyższego szczebla jest często uważana za największą przeszkodę dla prawdziwej zmiany. Nie jest to krytyka indywidualnych cech charakteru osób tam pracujących, ale raczej problem systemowy. Im więcej menedżerów, tym więcej rund koordynacji, komitetów i procesów zatwierdzania jest sztucznie tworzonych, aby uzasadnić ich istnienie. W socjologii organizacji zjawisko to nazywa się prawem Parkinsona, zgodnie z którym praca rozszerza się, aby wypełnić czas i personel dostępny do jej wykonania.

Cel nowej strategii jest jasny: decyzje powinny być podejmowane tam, gdzie są podejmowane i gdzie dostępne są bezpośrednie informacje. Oznacza to przeniesienie władzy w ręce ludzi na poziomie lokalnym, z dala od trzech lub czterech poziomów zarządzania w centrali. Kierownik stacji lub regionalny zarządca sieci często może rozwiązywać problemy operacyjne szybciej i precyzyjniej niż szef sztabu w centrali firmy w Berlinie. Eliminacja poziomów pośrednich nie tylko obniża koszty, ale przede wszystkim eliminuje opóźnienia. Uprawnienia decyzyjne przesuwają się na peryferie, tam, gdzie faktycznie powstaje wartość dla klienta. Wymaga to odwagi, ponieważ oznacza utratę kontroli przez centralę, ale jest to jedyny sposób na znaczące zwiększenie responsywności kolei.

Opóźnienia w procesie podejmowania decyzji: koszty integracji pionowej

Dowody naukowe przemawiające za koniecznością tych działań są przytłaczające. Badania wiodących firm konsultingowych, takich jak McKinsey, empirycznie dowodzą, że firmy z nadmierną liczbą szczebli zarządzania mają procesy decyzyjne nawet o 35% wolniejsze niż ich szczuplejsi konkurenci. W otoczeniu rynkowym charakteryzującym się zmiennością i koniecznością szybkiej adaptacji, taka bezwładność organizacyjna stanowi zagrożenie dla przetrwania. Jest to szczególnie dotkliwe dla kolei, ponieważ opóźnienia operacyjne często są odzwierciedleniem, a nawet przyczyną opóźnionych decyzji kierownictwa.

Centralne pytanie ekonomiczne, które Palla stawia swoimi działaniami, brzmi zatem: jaką marginalną korzyść ekonomiczną zapewnia dodatkowa warstwa między zarządem a rzeczywistością operacyjną? Jeśli odpowiedź brzmi, że oferuje ona niewielką wartość dodaną, ale spowalnia procesy, filtruje informacje i rozprasza odpowiedzialność, to jej eliminacja jest ekonomicznie konieczna. Każdy dodatkowy poziom hierarchiczny działa jak głuchy telefon: informacje z dołu docierają zniekształcone na górę, a strategiczne wytyczne z góry – rozmyte na dół.

Te asymetrie informacyjne i koszty transakcyjne w firmie to luksus, na który kolej nie może sobie już pozwolić. Opóźnienia stanowią już ogromny problem fizyczny i infrastrukturalny w systemie kolejowym; opóźnienia organizacyjne spowodowane biurokratycznymi wąskimi gardłami pogłębiają ten problem do niemożliwych do zniesienia rozmiarów. Eliminacja stanowisk kierowniczych jest zatem również środkiem mającym na celu przyspieszenie komunikacji w systemie nerwowym firmy. Bardziej bezpośredni dostęp i niefiltrowana informacja zwrotna z pierwszej linii są niezbędne, aby przywrócić ten skomplikowany mechanizm do działania.

Prędkość jako strategia: Unikanie przeciwciał organizacyjnych

Restrukturyzacja kadry zarządzającej nieuchronnie pociągnie za sobą oszczędności w ogólnej administracji korporacyjnej. To kolejny logiczny krok w łańcuchu wydarzeń prowadzących do restrukturyzacji firmy. Tradycyjnie, największe, rozrośnięte działy rozrastają się w administracji, co oznacza, że ​​struktury administracyjne nie są już proporcjonalne do efektywności operacyjnej. Federalny Trybunał Obrachunkowy od lat ostro krytykuje całkowicie przerośnięty aparat administracyjny kolei. Raporty wewnętrzne i audyty zewnętrzne szacują koszty tego aparatu na ponad trzy miliardy euro rocznie. Są to środki pilnie potrzebne na modernizację sieci kolejowej, cyfryzację nastawni lub zakup nowych pociągów.

Evelyn Palla wdraża tę przełomową zmianę dokładnie tak, jak jest ona teoretycznie zaplanowana, ale rzadko odważa się na nią w praktyce. Działa szybko, zdecydowanie i z pewną bezwzględnością. Tempo jest tu czynnikiem strategicznym. W procesach zmian opór zazwyczaj pojawia się, gdy między ogłoszeniem a wdrożeniem mija zbyt wiele czasu. W tym czasie siły przetrwania – przeciwciała organizacyjne – mogą się gromadzić, tworzyć sojusze i osłabiać lub blokować reformy. Tworząc fakty tak szybko, Palla wyprzedza swoich wewnętrznych oponentów. Zorganizowany opór nie może się nawet uformować, ponieważ rzeczywistość już zdominowała debatę.

Nie ma czasu na niekończące się debaty nad środkami w grupach roboczych. Może się to wydawać mało eleganckie dla zewnętrznego obserwatora, a już na pewno nie dla osób bezpośrednio dotkniętych. Brakuje tu zorientowanej na konsensus, komfortowej atmosfery, często kultywowanej w dużych niemieckich korporacjach. Jednak w przypadku operacji w nagłych wypadkach, gdzie stawką jest życie pacjenta, nie ma miejsca na zysk estetyczny. Estetyka zarządzania musi ustąpić miejsca efektywności. Palla demonstruje tu zrozumienie przywództwa, które nie stroni od konfliktów, lecz postrzega je jako niezbędny etap przejściowy na drodze do poprawy.

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Paradoks woli zmiany: Kiedy reformator staje się reformowanym.

Szczególnie fascynującym aspektem tej restrukturyzacji jest psychologiczna i kulturowa dynamika w zespole. Palla umiejętnie wykorzystuje szansę i panujący w firmie nastrój. Według wewnętrznego badania pracowników przeprowadzonego zaledwie kilka tygodni temu, więcej pracowników niż kiedykolwiek wcześniej jest niezadowolonych ze status quo. Siedemdziesiąt procent pracowników, według tych danych, domaga się zmian. Daje to prezesowi silny mandat do działania. W istocie realizuje on wolę większości.

Stwarza to sytuację, która prawdopodobnie przejdzie do historii Deutsche Bahn jako ironiczny dodatek, a może nawet zrządzenie losu: udokumentowano, że dokładnie dziewięćdziesiąt procent kadry kierowniczej najwyższego szczebla również domagało się radykalnych zmian. Teraz, gdy masowe zwolnienia dotykają właśnie tę grupę, ci, którzy domagali się zmian, sami stają się ich obiektem. Ujawnia to głęboki problem dysonansu poznawczego w wielu warstwach kierowniczych: zmiany są zazwyczaj żądane dla innych – dla niższego szczebla, dla dostawców, dla polityków. Ignoruje się możliwość, że ktoś może być częścią problemu.

Ta rozbieżność między abstrakcyjnym pragnieniem reform a osobistym wpływem jest klasyczna dla dużych organizacji. Palla teraz siłą rozwiązuje tę sprzeczność. Przyjmując za słowo tych, którzy domagali się zmian, i inicjując te zmiany u siebie, przerywa cykl pustych deklaracji. To trudny, ale konieczny proces uczenia się dla kultury korporacyjnej: prawdziwa zmiana boli i nie dyskryminuje ze względu na rangę.

Nadaje się do:

• Punktualność w transporcie piwa: Warsteiner osiąga 99%, a Deutsche Bahn może marzyć tylko 62,5%

Odwaga jako waluta przyszłości

Podsumowując, skuteczna zmiana wymaga odwagi. Evelyn Palla demonstruje tę odwagę w stopniu, który stał się rzadkością w niemieckim środowisku biznesowym. Ryzykuje konflikty, przełamuje tabu i przedkłada efektywność nad proporcjonalną reprezentację. Jeśli Evelyn Palla odniesie sukces dzięki temu radykalnemu podejściu, jej metody mogą mieć dalekosiężne konsekwencje wykraczające poza kolej. Mogłyby stać się modelem tego, jak autentyczna, strukturalna zmiana jest ponownie możliwa w tym kraju – wbrew wszelkiemu oporowi, bezwładności mas i utrwalonym przywilejom. Kolej jako przykład zdolności Niemiec do odnowy: to byłaby prawdziwa sensacja tej reformy.

Szczegółowa analiza: Problem zleceniodawcy-zleceniobiorcy w przedsiębiorstwach państwowych

Aby w pełni zrozumieć ekonomiczne implikacje decyzji Pallasa, warto przyjrzeć się jej podstawom teoretycznym. Deutsche Bahn jest podręcznikowym przykładem tzw. problemu zleceniodawca-zleceniobiorca w jego najbardziej złożonej formie. Właściciel (państwo, reprezentowane przez Ministerstwo Transportu i ostatecznie podatnik) jest zleceniodawcą. Zarząd kolei jest agentem. W ciągu ostatnich dekad asymetria informacyjna między tymi dwiema stronami drastycznie wzrosła. Zarząd ustanowił monopol informacyjny, zabezpieczony licznymi szczeblami zarządzania.

Rozszerzenie kadry zarządzającej nie tylko zapewniło awans zawodowy, ale także stworzyło poczucie izolacji. Złożona sieć obowiązków praktycznie uniemożliwia właścicielowi żądanie jasnego rozliczenia. Jeśli pociąg się spóźnia, kto ponosi winę? Dyrektor infrastruktury? Kierownik ds. przewozów dalekobieżnych? Regionalny operator sieci? A może dyspozytor? Ta wielopłaszczyznowa hierarchia pozwoliła na rozproszenie odpowiedzialności, aż stała się praktycznie nieuchwytna.

Restrukturyzacja Pallas jest zatem również próbą redukcji kosztów agencyjnych. Usprawniając hierarchię, zwiększa przejrzystość organizacji. Ogranicza ona możliwość ukrywania się kierownictwa za złożonością. W perspektywie średnioterminowej wzmacnia to pozycję właściciela, ponieważ problemy można szybciej przypisać do konkretnego obszaru odpowiedzialności. Oznacza to powrót do jasnego ładu korporacyjnego, w którym odpowiedzialność i rozliczalność znów są ściślej powiązane.

Iluzja synergii w zintegrowanej korporacji

Kolejnym dogmatem ekonomicznym, który implicite podważają te środki, jest wiara w synergię centralnie sterowanej, zintegrowanej korporacji. Przez długi czas panowała doktryna, że ​​do koordynacji różnych działów kolei – sieci, transportu pasażerskiego, logistyki – i wykorzystania synergii niezbędny jest silny organ centralny. Rzeczywistość pokazała jednak, że koszty koordynacji często przewyższają osiągnięte efekty synergii.

W zarządzaniu przedsiębiorstwem termin „niekorzyści skali” odnosi się do sytuacji, w których firma staje się tak duża i złożona, że ​​krańcowe koszty administracyjne niwelują korzyści wynikające z jej wielkości. Deutsche Bahn już dawno przekroczył ten punkt. Trzy miliardy euro kosztów administracyjnych wyraźnie wskazują, że korporacja bardziej skupia się na zarządzaniu sobą niż na obsłudze klientów.

Decentralizacja i wzmocnienie lokalnych uprawnień decyzyjnych oznaczają odejście od idei wszechwiedzącego organu centralnego. Jest to uznanie, że informacje lokalne – wiedza o stanie centrali w Schwarzwaldzie czy poziomie zatrudnienia w Hamburgu – są cenniejsze niż scentralizowane modele planowania. Przenosząc uprawnienia decyzyjne na szczebel lokalny, Palla uznaje, że organ centralny nie był rozwiązaniem, lecz często problemem koordynacji. W dłuższej perspektywie może to również ożywić debatę na temat podziału lub dalszego rozdzielenia sieci i operacji, ponieważ obecnie skutecznie dąży się do ich operacyjnego rozdzielenia.

Ryzyko i skutki uboczne radykalnego leczenia

Uznając konieczność podjęcia tych działań, obiektywna analiza nie może ignorować ryzyka. Redukcja kadry kierowniczej o 50% oznacza poważne zaburzenie pamięci instytucjonalnej firmy. Wraz z tą kadrą kierowniczą tracimy nie tylko czynniki generujące koszty, ale także dekady doświadczenia, nieformalne sieci kontaktów i specjalistyczną wiedzę techniczną.

Istnieje ryzyko powstania próżni w fazie przejściowej. Jeśli stare procesy decyzyjne zostaną przerwane, a nowe, zdecentralizowane struktury nie będą jeszcze solidnie ugruntowane, może nastąpić chwilowy chaos. Co więcej, obciążenie psychiczne pozostałych pracowników jest ogromne. Strach przed utratą pracy może prowadzić do paraliżu, co skutkuje dokładnie odwrotnym efektem: zamiast zwinności, prowadzi do szoku i bezwładności.

Sukces Pallas będzie zależał od tego, czy uda jej się przekształcić tę narrację strachu w narrację wyzwolenia. Musi przekonująco przekazać pozostałym pracownikom i osobom na szczeblu operacyjnym, że usunięcie „warstwy gliny” z góry da im więcej swobody i większe pole do działania. Jeśli ta kulturowa transformacja się nie powiedzie, kolej ryzykuje bierny opór, który jest jeszcze bardziej niebezpieczny niż otwarta opozycja: dążenie do rządzenia w systemie opartym na zaangażowaniu.

Porównanie z sektorem prywatnym i międzynarodowymi punktami odniesienia

Spojrzenie poza granice Niemiec, na sektor prywatny, pozwala spojrzeć z szerszej perspektywy na postrzeganą surowość tych środków. Porównanie wskaźnika zarządzania Deutsche Bahn ze wskaźnikiem sprawnie działających kolei państwowych, takich jak Szwajcarskie Koleje Federalne (SBB), lub z prywatnymi gigantami logistycznymi, ujawnia skalę dotychczasowych zaniedbań w zarządzaniu. SBB jest uważana za doskonały przykład kolei, która pomimo państwowego mandatu, działa w oparciu o szczupłą i efektywną strukturę zarządzania. Procesy decyzyjne są krótkie, lokalna autonomia jest wysoka, a identyfikacja menedżerów z produktem operacyjnym jest niezwykle silna.

Nawet w sektorze prywatnym radykalne usprawnienie struktur zarządzania w czasach kryzysu nie jest tematem tabu, lecz standardową praktyką. Kiedy Siemens i inne duże korporacje borykały się z trudnościami, podobne programy były powszechne. Niezwykłość kolei nie polega na samym działaniu, ale na tym, że jest ono podejmowane w firmie, która cieszy się tak silną ochroną polityczną i jest tak ściśle kontrolowana przez związki zawodowe.

Decyzja Palli o podjęciu tego kroku świadczy również o erozji politycznego poparcia dla istniejącego systemu „business as usual”. Politycy nie mogą już sobie pozwolić na dysfunkcyjną kolej, ani z punktu widzenia polityki transportowej, ani budżetowej. Presja społeczna i katastrofalne wyniki otworzyły okno możliwości, w którym racjonalność ekonomiczna tymczasowo bierze górę nad politycznym patronatem.

Precedens dla firmy Germany Inc.

Sprawa Evelyn Palli i Deutsche Bahn to coś więcej niż tylko restrukturyzacja przedsiębiorstwa. To test lakmusowy zdolności Niemiec do reform. Przez lata panowało przekonanie, że w złożonych systemach interesariuszy zmiany można osiągnąć jedynie poprzez długotrwałe negocjacje, kompromisy i zabezpieczenie finansowe. Palla zrywa z tym niemieckim modelem konsensusu. Stawia na destabilizację, stanowczość i szybkość.

Jeśli się nie powiedzie, tradycjonaliści odniosą zwycięstwo, argumentując, że systemami takimi jak kolej nie da się zarządzać jak przedsiębiorstwem. Jeśli jednak odniesie sukces – a za dwa lata pociągi będą kursować punktualniej, koszty spadną, a satysfakcja pracowników wzrośnie – będzie to miało dalekosiężne konsekwencje. Dowiodłoby to, że „niemiecka choroba” – połączenie nadmiernej biurokratyzacji, niezdecydowania i pragnienia harmonii – jest uleczalna.

Analiza ekonomiczna pokazuje, że podjęte środki są racjonalne, oparte na dowodach i odnoszą się do źródła problemu, a nie tylko do jego objawów. Ryzyko jest wysokie, ale koszt bezczynności byłby katastrofalny. Dlatego ta masowa redukcja stanowisk kierowniczych nie jest aktem arbitralności, lecz raczej aktem korporacyjnej samoobrony, mającym na celu ratowanie przyszłej rentowności kolei w Niemczech. To eksperyment na otwartym sercu, którego wynik wszyscy powinniśmy śledzić z zapartym tchem.

Ki-Gamechanger: najbardziej elastyczne rozwiązania platformy AI, które obniżają koszty, poprawiają ich decyzje i zwiększają wydajność

Niezależna platforma AI: integruje wszystkie odpowiednie źródła danych firmy

• Szybka integracja AI: rozwiązania AI dostosowane do firm w ciągu kilku godzin lub dni zamiast miesięcy
• Elastyczna infrastruktura: oparta na chmurze lub hosting we własnym centrum danych (Niemcy, Europa, bezpłatny wybór lokalizacji)

• Najwyższe bezpieczeństwo danych: Wykorzystanie w kancelariach jest bezpiecznym dowodem
• Korzystaj z szerokiej gamy źródeł danych firmy
• Wybór własnych lub różnych modeli AI (DE, UE, USA, CN)

Więcej na ten temat tutaj:

• Niezależne platformy AI kontra hiperskalery: które rozwiązanie jest dla Ciebie odpowiednie?

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

skontaktować się ze mną pod Wolfenstein ∂ xpert.digital

zadzwonić pod +49 89 674 804 (Monachium)

LinkedIn
 

 

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc